Por Qué los Buenos Líderes Son Más Importantes Que Nunca: El Verdadero Coste de ‘Desjefizar’

Leer la transcripción:

Estamos probando la transcripción de nuestros pódcast con un programa de software. Disculpe cualquier error tipográfico, ya que el bot no es 100% preciso.

Jordana Cole: Al final del día, la investigación demuestra una y otra vez que uno de los mayores indicadores de compromiso laboral es que mi jefe u otra persona en el trabajo se preocupe por mí, que la gente es mucho más propensa a dejar a sus jefes que a dejar a sus organizaciones. Y si estamos construyendo sistemas donde estamos desjefizando y eliminando capas, tienes una reunión uno a uno con un jefe cada tres meses. ¿Te sientes cuidado? ¿Es ese un lugar donde realmente quieres dar lo mejor de ti?

David Rice: Bienvenidos al podcast Personas que Gestionan Personas. Nuestra misión es construir un mejor mundo laboral y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, sanos y productivos. Soy tu anfitrión, David Rice.

Mi invitada de hoy es Jordana Cole. Es la fundadora de la consultora de coaching y liderazgo Ignited. Vamos a hablar de los diferentes sombreros que tienen que llevar las personas líderes, el bajo interés en los puestos de liderazgo y por qué la idea de desjefizar podría no ser tan buena idea.

Así que, Jordana, bienvenida.

Jordana Cole: Muchas gracias, David. Me encanta. Vamos directo al grano.

David Rice: Primero cuéntanos un poco de ti, cómo llegaste hasta aquí, ¿cuáles son los grandes retos que ves hoy que te inspiran a ayudar a líderes?

Jordana Cole: He tenido una carrera sinuosa y no contaré toda mi historia, pero siento que estoy en la tercera iteración de mi carrera.

La primera parte de mi carrera la pasé liderando equipos en diversos lugares. Tuve mucha suerte al salir de la universidad, trabajé en una pequeña ONG donde, con 24 años, coordinaba 30 prácticas y luego gestionaba a seis empleados fijos y programas nacionales. Así que tuve un curso intensivo de liderazgo muy pronto y segui con el liderazgo durante la primera parte de mi carrera en educación superior, empresas de software, tecnología educativa. Descubrí que realmente me gustaba sacar lo mejor de la gente y quería hacerlo de formas más amplias, así que logré una transición hacia el aprendizaje y desarrollo y pasé la última década de mi carrera, antes de independizarme, gestionando departamentos de aprendizaje y desarrollo internamente, construyéndolos desde cero.

Volví a la universidad y obtuve mi máster en psicología positiva, que gira en torno a la ciencia del bienestar, especialmente en qué hace que las personas prosperen en el trabajo. Me interesaba descubrir cuáles son los factores únicos de culturas y liderazgos que permiten a la gente prosperar de manera integral, en el trabajo y la vida, y contribuir al crecimiento de los negocios y los equipos.

Así que el liderazgo me apasiona y todo mi enfoque en aprendizaje y desarrollo ha sido sobre liderazgo en diferentes industrias. Decidí ir más allá de una sola organización y en los últimos dos años, he lanzado mi propio proyecto. Y la razón por la que soy tan apasionada del liderazgo es que, con todas las diferencias que tenemos como seres humanos, todos tenemos líderes, ya sea en la comunidad, en casa, en las escuelas o en el trabajo.

Y me parece fascinante que el liderazgo es, creo, el único rol que requiere cuidar de otras personas y no requiere formación, ni certificación, ni licencia, ni educación. Enseñanza, salud, asesoría financiera, derecho, contabilidad… todos estos roles lo requieren y el liderazgo no.

Así que ese ha sido el motor de cómo crear mejores líderes, cómo generamos hábitos y comportamientos que no solo se mantienen, sino que se propagan a otros y a través de las organizaciones que apoyamos, porque en definitiva, todos tenemos líderes en nuestras vidas y creo que hay muchos retos ahora mismo relacionados con el liderazgo, como estar en roles de liderazgo sin recursos para aprender a hacerlo bien.

Creo que otro reto es que las expectativas hacia los líderes aumentan cada día, tanto desde el negocio como desde las personas que lideran. Tristemente, el liderazgo ya no es tan glamuroso como antes.

David Rice: Justo ahí quería iniciar, sobre el decreciente interés en los puestos de gestión y liderazgo entre quienes podrían ascender a esos roles.

Hay datos interesantes en 2024 sobre esto, pero un par de cifras que me sorprendieron son: un tercio de los empleados dice que nunca querría ser jefe, y casi un 40% no tiene deseos de ser promovido. Tres líderes que recibieron más apoyo a lo largo de sus carreras mostraban menos interés en puestos directivos; mientras que quienes tuvieron más retos eran más propensos a aspirar a puestos de liderazgo. Al analizar esto, hay posibles explicaciones, pero me interesa saber: ¿qué crees que dicen estos datos sobre el estado del liderazgo hoy?

Jordana Cole: Sí, me interesa saber tus suposiciones, y diré que esto no es un estudio científico, son mis impresiones y teorías basadas en los líderes con los que he trabajado y lo que veo. Creo que pasan varias cosas a la vez.

Una, pienso que los valores cambiaron tras el COVID. Todos estuvimos mucho tiempo encerrados. Para quienes no pudieron trabajar desde casa y debían ir a lugares que suponían un riesgo para ellos y sus seres queridos, eso dio espacio y tiempo para pensar qué era importante.

Y creo que eso cambió las prioridades sobre la carrera y lo que necesitamos, de una manera que antes era una búsqueda de progreso, título, o más dinero. Así que creo que eso, los valores están cambiando. Al mismo tiempo, la gente ve lo agotados que están los líderes.

Ven lo que se les pide a los líderes, exigen cosas, ven lo que se les exige desde otros lugares y piensan, yo no quiero hacer esto, no parece divertido. ¿Por qué alguien lo querría?

Además, ahora hay más caminos de contribuidor individual en carreras como la tecnología, donde puedes avanzar y, en algunos casos, ganar igual o más dinero sin las responsabilidades y cargas del liderazgo.

Así que ya no es tan lucrativo. Y muchos perciben que el progreso profesional se estanca; el embudo se estrecha cuanto más asciendes y se preguntan: ¿vale la pena el coste en tiempo y estilo de vida invertirlo en ser líder? Sobre el apoyo, tengo la sospecha de que quienes reciben más apoyo ven más la realidad tras bambalinas.

Y en esta época de despidos (luego lo abordamos), no importa lo bien que lo hagas; de hecho, algunos sienten que eso te convierte en blanco, así que mejor lo evitan. Si ves la verdadera vida de quien supervisa, pierdes la visión idealizada y ya no te parece una buena idea.

Tal vez también es que, si han recibido demasiado apoyo, han sido sobreprotegidos y, según muchas investigaciones sobre resiliencia, quienes enfrentan retos son más resilientes y buscan más retos en el futuro.

Así que habría que investigar si es por exceso de apoyo o porque ganan claridad sobre el rol y prefieren no aceptarlo. ¿Tú qué viste?

David Rice: Creo que es cuestión de claridad. Cuando interactúas con un jefe, ves lo que vive realmente, y no parece tan atractivo. Si tu jefe lo hace bien y se relaciona bien con líderes superiores, puede verse inalcanzable, puedes dudar si tienes el perfil. Todos sufrimos el síndrome del impostor.

En mi caso he tenido jefes que admiraba y pensaba que nunca lograría hacer su trabajo, pero también vi jefes a quienes el puesto les afectó y pensé que no quería ser así. Es eso lo que motiva en parte la falta de interés; además, los puestos intermedios no siempre reciben apoyo y suelen resolver todo por sí solos, ni es glamuroso ni impactas fácilmente, se trata de ayudar a otros y apañártelas. Encima, en los últimos cuatro años, los jefes han lidiado con modelos de trabajo cambiantes, presión de directivos… mucho peso, y nuestro joven no prioriza ser jefe si puede avanzar por otros caminos. Si no hay recompensa económica ni sentido, ¿por qué arriesgarse?

Jordana Cole: Los requisitos son el núcleo; aumentan y vienen de muchos lados. Hay quienes piensan que los jóvenes no quieren pagar el precio o esforzarse. Me pregunto si esto se dice siempre de cada generación. Puede que tenga algo de verdad, pero es porque ya no hay garantías; antes, pagando el precio, se podía escalar, ganar más, comprar una casa, establecerse y jubilarse en una organización. Eso ya no existe.

Antes muchos querían llegar alto para influir en el cambio; pensaban que cuanto más arriba, más voz tendrían. Pero luego descubrían que en realidad apenas aumentaba su influencia. Hoy la gente es consciente de que su jefe o el jefe de su jefe tampoco tiene mucha influencia. Ven que se enteran de los cambios al mismo tiempo que ellos mismos, así que no ganan poder, solo más responsabilidades y presión, y el liderazgo puede ser un trabajo ingrato.

A veces te agradecen, pero muchas veces tienes que creer en la diferencia que haces en la gente. Eso agota con el tiempo.

David Rice: Hay un factor más: la famosa crítica a los jóvenes de que carecen de habilidades blandas. Lo primero que te piden al ser jefe son esas “soft skills”. Puede que los jóvenes ni se vean capaces ni interactúen acorde a ello. Simplemente lo evitan porque no se ven priorizando algo que ni la organización promueve.

Jordana Cole: Para mí las habilidades blandas son críticas; prefiero llamarlas habilidades humanas. El liderazgo es eso: mejores relaciones, comunicación, influencia. A menudo promovemos a contribuyentes individuales que destacaron en su rol, suponiendo que podrán lograr lo mismo con equipos, pero es un conjunto de habilidades diferente. Investigaciones de Gallup muestran que solo el 10% de los empleados tienen la motivación y habilidades naturales para ser jefes, pero eso rara vez es el criterio para promoverlos. Además, si la organización no promueve ni valora las habilidades blandas, ¿por qué iban a priorizarlas los futuros líderes?

David Rice: Me parece que vivimos un momento donde reaparece el liderazgo autoritario, el hombre fuerte. Hay enorme atención en la alta dirección, casi fetichizada, y en muchos países hasta en la política se elige este tipo de perfil. Si además hablamos de fundadores que quieren “desjefizar” todo parece que vamos a aprender por las malas. ¿Qué opinas sobre el futuro del liderazgo?

Jordana Cole: Coincido, aprenderemos por las malas. Los seres humanos tendemos a sobreinvertir en el corto plazo y olvidarnos de las consecuencias a largo plazo. El liderazgo de calidad requiere tiempo para ver resultados; pero en el capitalismo actual, todo está enfocado en métricas trimestrales, la rentabilidad, el EBITDA… mientras lo urgente gana. Además, parece que vivimos una época de “invertir, sanear y vender empresas” como si fueran casas; se maquillan, se ponen bonitas para venderlas, pero no se invierte en lo estructural porque no habrá retorno suficiente.

También caemos siempre en extremos: si algo falla, penduleamos al otro lado. Así que ahora, tras el auge de la cultura “woke” y la gran renuncia, algunos optaron por el péndulo opuesto: mano dura, vuelta a la oficina, más control, aunque la productividad indique lo contrario. Se ven balances entre potenciar engagement hasta que cae la productividad, entonces vuelven al control y el ciclo se repite, resultando agotador.

Me preocupa que apostemos demasiado por el autoritarismo. A corto plazo quizá sube la productividad por miedo, pero a largo plazo el miedo solo genera supervivencia. La gente se limita a cumplir, a no destacar ni arriesgarse, menos innovan, trabajan más en silos y las organizaciones sufren porque nadie se atreve a hablar ni advertir problemas, incluso a nivel social. Terminas perdiendo a quienes quieren crecer y prosperar, que irán a lugares donde puedan.

David Rice: Antes mencionabas el riesgo de punto único de fallo. Cuando solo hay una visión, se pierden matices. Llevamos diez años hablando sobre diversidad de perspectivas y ahora estamos sacando esas voces del cuarto. Es un error.

Jordana Cole: Sí, todo lo grande surge del trabajo colectivo de personas diferentes con ideas, experiencias y talentos mezclados, no de un solo individuo. Juntar grupos improbables y crear entornos donde se pueda experimentar e innovar sin miedo al castigo ni al fracaso es lo que genera grandes ideas. Me preocupa que lo estemos sofocando.

David Rice: Incluso para el propio líder autoritario no parece buena idea. La permanencia de los CEOs ha caído un 34% desde 2017. Eso hace difícil ganar experiencia en esos roles. La tendencia a eliminar capas no les facilita el trabajo. Parece que “desjefizar” reducirá la burocracia, pero en realidad elimina los peldaños para aprender a liderar y complica la sucesión, ¿no crees?

Jordana Cole: Sí, estoy de acuerdo. Creo que la transición más difícil no es de contribuidor a jefe, sino de jefe de individuales a jefe de líderes. Estás más lejos del trabajo concreto, tu liderazgo necesita basarse más en la influencia que en la dirección. A medida que aumenta tu alcance y cambian tus partes interesadas, el rol cambia mucho. Si pasas directo de contribuidor a dirigir una función, es un salto abismal, del tamaño del Gran Cañón. Eso dificulta la planificación de sucesión y ralentiza el progreso porque se promueve a líderes aún inmaduros.

Además, crea retos inmediatos: he visto organizaciones de producción con un líder por cada 50 empleados de primera línea. ¿Crees que puede tener reuniones uno a uno con todos? No, claro que no.

David Rice: No, definitivamente no.

Jordana Cole: Imagina que tienes 50 empleados, no puedes alinear expectativas ni anticipar problemas antes de que sean críticos. Solo te queda atender a los que tienen bajo desempeño, reforzando sin querer el mal comportamiento porque solo esos reciben tu tiempo. Y acabas sin relación cercana con nadie. Repito, el compromiso laboral depende en gran parte de sentirse cuidado por tu jefe. Los empleados dejan más a sus jefes que a las empresas. Los lazos fuertes retienen talento y fomentan esfuerzo discrecional. Si desjefizamos y solo ves a tu jefe cada tres meses, ¿te sentirás cuidado y vas a querer dar lo máximo? Si te ofrecen otra oportunidad, te irás; y si tienes algo importante o difícil, no lo compartirás. Así que hay consecuencias ya sea en la alineación de expectativas, calidad de relaciones o refuerzo de malos comportamientos. Todo esto, además de los efectos a largo plazo.

David Rice: Hablando de mandos intermedios, especialmente del nivel medio-alto: directores, gerentes senior o incluso VPs, son fundamentales porque unen estrategia y ejecución y son los que crean cambios culturales. Pero no hacemos lo suficiente para prepararlos. ¿Qué consejo puedes dar a empresas que consideran la desjefización y sienten que estas capas no les están sirviendo?

Jordana Cole: Mandos intermedios, si me escucháis, os veo, os aprecio; sois un grupo infravalorado y mi favorito para trabajar. A esas empresas, felicidades por considerar esto. Mi consejo: aclaren qué habilidades, conocimientos y experiencia se necesitan en esos roles para generar el cambio en sus organizaciones. Eviten que la alta dirección decida esto en soledad; involucren a los mandos intermedios: ¿qué vacíos ven?, ¿qué necesidades tienen?, ¿quiénes son casos de éxito?, ¿cómo se formaron?

Diagnostiquen qué funciona y escalen ese modelo. Los mandos intermedios tienen tensiones únicas: equilibrar necesidades presentes y de futuro; necesidades del equipo y del negocio; influir en todas direcciones y comunicarse eficazmente con distintos actores. Formen y desarrollen en torno a estas tensiones. Y recuerden: más allá de la formación en aula, lo que más enseña son las relaciones y experiencias. Proporciónenles comunidad, mentoría y oportunidades de practicar en entornos de bajo riesgo previo a situaciones críticas. Esos serían mis principales consejos.

David Rice: Cambiando de tema. Tu perfil es interesante: estudiaste psicología, trabajaste en L&D, te interesa el bienestar y la motivación. ¿Cómo crees que está cambiando el liderazgo respecto al bienestar del empleado? Tradicionalmente se ofrecía un programa de bienestar en la intranet y ya; pero ahora parece que los líderes deben ser proactivos y crear entornos donde el bienestar importe. Ese no es el sombrero habitual de muchos líderes, ¿cómo ayudarles?

Jordana Cole: Es cierto, salvo algunas excepciones y libros como ‘Firms of Endearment’ o la investigación de Jan-Emmanuel De Neve sobre la relación entre bienestar y productividad y rentabilidad. Primero, hay que definir qué es bienestar. No es lo mismo que wellness; la wellness es solo una parte. Solemos pensar que la solución es regalar una app para meditación o un podómetro, pero el bienestar es mucho más amplio y multifactorial.

Mi definición favorita viene del investigador Isaac Prilleltensky: el sentido de que importamos. Hay dos ejes: sentir que somos valorados y que aportamos a algo mayor, y que nuestro valor se reconozca. Muchos jefes sienten que el bienestar “no es” su responsabilidad. Pero el entorno y los sistemas la impactan. Cuando solo das la herramienta y el control al empleado, le cargas toda la responsabilidad, pero el líder y la organización también tienen parte.

Los líderes pueden empezar por centrarse en su esfera de control inmediato: ¿contribuyen sus equipos a algo mayor?, ¿se sienten valorados?, ¿saben que importan? Muchas veces intentamos resolver “por” la gente en vez de “con” la gente. Para saber qué hace sentir importante a una persona solo puedes preguntarle. Lo más útil es dedicar cinco minutos a charlar y preguntar: ¿de qué te sientes orgulloso que has aportado este mes?, ¿en qué trabajas que dudas de su impacto?, ¿qué podría yo hacer fuera del dinero y dentro de mi control para hacerte sentir más valorado?, ¿cómo prefieres ser reconocido?, ¿qué te hace sentir que importas aquí? Y actuar en consecuencia. No hacen falta grandes gestos; basta cambiar el día a día, escuchar y actuar.

David Rice: Sin duda. Y creo que lo que impulsa a los líderes a implicarse más es la oleada de despidos reciente y la previsión de que continúe. Hay mucha culpa del sobreviviente y problemas de confianza dentro de las organizaciones, especialmente entre los más jóvenes. ¿Ves el bienestar como herramienta para reconstruir confianza y lidiar con esa culpa?

Jordana Cole: Gran pregunta.

La confianza es el pegamento del bienestar; relaciones de confianza son clave para el bienestar. Pero el bienestar no es la causa sino la consecuencia de reconstruir la confianza. Falta mucho camino. Estuve en una empresa cuando llegó el COVID y el 85% del equipo fue suspendido temporalmente, incluyéndome. Preparé recursos para quienes se quedaron, sobre la culpa del sobreviviente. Tenía conocimiento por mi formación, pero también porque lo viví; fui la última de mi equipo en otra empresa que sobrevivió a despidos y fue muy duro.

No se habla mucho de esto porque nos enfocamos en quienes salen y sus paquetes, pero quienes se quedan también sufren: más carga, menos recursos, se pide lealtad tras una acción que demuestra que la empresa no la devuelve. Después de un despido, vives con miedo, esperando lo próximo. Curiosamente, los despidos se utilizan como medida de recorte incluso estando las empresas en máximos de rentabilidad, aunque las investigaciones muestran que disminuye la rentabilidad a la larga por el impacto en el compromiso y la confianza.

Sobrevivir a un despido es un duelo: por el status quo, por las relaciones, puede que cambies de jefe, pierdes fé en la empresa, o seguridad. Te sientes desconectado y eso afecta al desempeño. Reconstruir la confianza requiere tiempo, sinceridad, tomar responsabilidad, admitir errores. Me gustaría ver más altos directivos responsabilizándose por las decisiones que llevaron a los despidos. Suele hablarse de los despidos como algo ajeno, justificándolos con la rentabilidad, pero rara vez se reconoce, por ejemplo, que se contrató en exceso, que los planes no resultaron y se afectó a personas por ello. Y que queda trabajar juntos para el futuro. Pocas empresas transmiten ese tipo de mensaje, pero sería un paso para empezar a reconstruir la confianza.

David Rice: Absolutamente. Jordana, gracias por tu tiempo hoy. Me ha encantado la conversación.

Jordana Cole: Gracias a ti, David. He disfrutado hablar contigo las veces que lo hemos hecho y me encanta la misión de tu pódcast, porque coincidimos: pasamos más tiempo en el trabajo que en ningún otro sitio, así que es hora de lograr lugares mejores.

David Rice: Tenemos dos tradiciones en el pódcast: la primera es que puedes contar dónde conectar contigo y conocer más de lo que haces.

Jordana Cole: Puedes conectar conmigo a través de mi web ignitedbyjordana.com. Ahí puedes agendar una charla breve si quieres conocernos. También estoy muy activa en LinkedIn; al tener mi nombre, Jordana Cole, no hay muchas más, y verás que pone coma, MAPP después del nombre; así que esos son los mejores canales.

David Rice: Y la segunda tradición es que puedes preguntarme cualquier cosa, lo que quieras, sin importar el tema. Adelante.

Jordana Cole: Pues será sobre el tema. Hemos hablado de por qué ya no interesa el liderazgo. Desde tu perspectiva, ¿por qué la gente debería interesarse por roles de liderazgo?

David Rice: Creo que uno debe probarse a uno mismo de formas diferentes. El liderazgo te enseña mucho sobre ti mismo, incluso si no es tu camino, pero no lo sabrás hasta que lo intentes. Hay que probar a ser jefe, gestionar emociones y egos de otros. Tal vez te sorprendas de lo que puedes crecer. He visto personas que creían ser introvertidas o no verse como líderes, pero al tener la oportunidad lo hicieron excelente porque alguien creyó en ellas. Es cuestión de probar, si no sale no pasa nada, pero si te gusta puede cambiar todo tu rumbo y objetivos. Por eso invito a la gente a intentarlo.

Jordana Cole: Me encanta. Oigo muchas veces eso de que alguien vio potencial en uno que ni uno mismo reconocía, y gracias a eso aceptó un reto que no habría intentado antes. Es una gran definición del liderazgo. ¿Puedo hacer una pregunta más?

David Rice: Claro.

Jordana Cole: ¿Quién vio potencial en ti que tú mismo no viste?

David Rice: Tuve un jefe, hace años, que vio más potencial en mí e incluso sugirió que podía gestionar personas si lo quería. Me apoyó tanto para eso como para lo que después resultó ser mi verdadera habilidad: lanzar cosas nuevas. Me daba conexiones con otros departamentos, me invitaba a hablar, desarrollaba iniciativas. Era el mejor conectando personas, y eso me enseñó que no hace falta ser solo jefe, también puedes ser “detonador” de cosas nuevas. Él me enseñó que ambos roles (líder y precursor) son valiosos. Probablemente nunca oiga esto, pero fue el mejor jefe que tuve.

Jordana Cole: Ojalá lo escuche algún día.

David Rice: Ojalá sí.

Jordana Cole: ¿Le has dado las gracias por ello?

David Rice: Sí, muchas veces. Antes de trasladarme de ciudad, quedamos a tomar algo y puede agradecerle cosas, pero él contestaba que solo encendía la luz.

Jordana Cole: Eso es lo que hacen los líderes, por eso mi marca es Ignited, porque se trata de encender la chispa, ¿no? Cada persona luego lo lleva más allá. Si él nunca te lo hubiera dicho, ¿estarías donde estás hoy?

David Rice: Tal vez no, o al menos no sería igual de audaz a la hora de iniciar cosas nuevas. Me siento menos intimidado de decir “lo intento”, si fallo no importa. Eso cambió mi perspectiva y me permitió ir más allá de mi propia función.

Jordana Cole: Eso es precisamente lo que justifica ser líder: puedes transformar la vida no solo laboral sino personal de alguien. No sabes el impacto que tendrás, pero esa opción existe y es mucho mayor que si solo permaneces en lo tuyo.

David Rice: Genial charla. Gracias por venir.

Jordana Cole: Gracias, David. Un placer.

David Rice: Queridos oyentes, hasta la próxima. Si no lo han hecho, vayan a peoplemanagingpeople.com/subscribe y suscríbanse al boletín. Hasta la próxima, salgan a correr bajo la lluvia. Aquí en Atlanta está lloviendo y quiero hacer eso, así que ustedes también deberían hacerlo.