Por Qué los Mandos Intermedios Tienen Dificultades—Y Cómo Prepararlos para el Éxito

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Chris Williams: Cuando pasas de ser un colaborador individual a ser un gerente, hay un cambio importante. Debes recordar que ahora ayudas a las personas a hacer el trabajo y no lo haces todo tú mismo. Tus habilidades para realizar la tarea pueden ser muy útiles para asesorar, entrenar y ayudar a los demás a progresar, juzgar la calidad de su trabajo, todo ese tipo de cosas.

Cuando pasas a ser el gerente de esa persona, no solo estás un nivel más alejado, sino que llega un punto en el que ya no puedes asesorar de la misma manera. No puedes saltarte a la persona que te reporta y decirle a la persona dos niveles abajo cómo debe hacer su trabajo o juzgar la calidad de su trabajo. Tienes que trabajar con la persona que trabaja para ti para juzgar la calidad de su trabajo.

Eso es muy frustrante para muchos gerentes que ascienden y, de repente, todas sus habilidades, su experiencia técnica, de pronto ya no es tan valiosa como muchas de las otras habilidades.

David Rice: Bienvenido al pódcast de People Managing People. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Soy tu anfitrión, David Rice.

Mi invitado hoy es Chris Williams. Es asesor en liderazgo, creador de contenido y ex vicepresidente de RRHH en Microsoft. Vamos a hablar sobre la transición a ser un gerente de segunda línea, los desafíos que eso implica y cómo las organizaciones pueden brindar mejor apoyo.

Chris, ¡bienvenido!

Chris Williams: Hola, David. Me alegra verte.

David Rice: Encantado de tenerte de vuelta.

Llevas tiempo en el mundo del coaching de liderazgo. Tengo curiosidad, ¿qué tipo de coach de liderazgo es tu favorito? Porque hay más variedades en LinkedIn hoy en día que sabores de helado en Baskin-Robbins. ¿Cuál prefieres tú?

Chris Williams: Mi evaluación básica de un coach de liderazgo es: ¿Alguna vez has hecho esto antes? Uno de los problemas que veo es gente que ha leído un par de libros en la tienda y de repente deciden ser coaches o asesores para personas cuyo trabajo nunca han hecho.

Y lo que veo muchas veces es que eso les lleva a dirigir a base de frases hechas, pequeñas perlas, pero nada se ajusta a la realidad. No se refleja en los verdaderos problemas duros que enfrentan cuando tienes que, por ejemplo, despedir gente, si nunca has tenido que sentarte en una sala y despedir a personas excelentes que solo están en la lista equivocada.

¿De verdad has vivido como líder? ¿De verdad has vivido como gerente? Así que esa es una de mis primeras cosas. Mi mayor problema con LinkedIn es que no puedes lanzar una piedra sin encontrar a alguien que se autodenomina coach de CEO. Todo el mundo quiere ser coach del CEO, como si ese fuera el trabajo más difícil del mundo.

David Rice: Estoy totalmente de acuerdo. Están por todas partes y probablemente recibo diez propuestas de podcast al día de ellos queriendo participar.

Estábamos hablando antes sobre la dificultad de convertirse en un gerente de segundo nivel, el gerente de gerentes, por así decirlo, y de cómo se da esa transición.

La gran ventaja de ser un gerente de línea es que asesores a empleados sobre algo en lo que eres hábil, alguien exitoso en esa área. Estás en una buena posición para asesorar, pero cuando se trata de ser ese gerente de segundo nivel, la transición es mucho más complicada porque no es tan intuitivo.

No son las lecciones que necesitas aprender ni las lecciones que recibes durante la integración de gerentes en la mayoría de los casos. ¿Qué crees que debería cambiar en las empresas para ayudar a estos profesionales a prosperar?

Chris Williams: Tienes razón. Creo que uno de los problemas principales que tiene la gente cuando sube de nivel es un gran cambio. Debes recordar que ayudas a las personas a hacer el trabajo y no hacerlo todo tú, pero como decías, tus habilidades siguen siendo útiles para asesorar y ayudar, juzgar la calidad del trabajo, todo eso.

Pero cuando pasas a ser el gerente de esa persona, no solo subes un nivel, sino que ya no puedes asesorar directamente. No puedes saltarte a quien te reporta y decirle a la persona dos niveles abajo cómo hacer su trabajo o juzgar la calidad. Debes trabajar con la persona que depende de ti para juzgar la calidad de su trabajo.

Eso es muy frustrante para muchos gerentes ascendidos y, de repente, toda su experiencia ya no es tan valiosa como otras habilidades, como conseguir que la gente trabaje en equipo.

Comunicar objetivos a través de distintas áreas, ser claro y conciso en la comunicación. Hay muchas cosas más importantes como gerente de segundo nivel que como gerente de primer nivel. Pero para responder tu pregunta, uno de los problemas que veo y la razón por la que este es el grupo central en el que me gusta enfocarme es que las empresas no saben cómo ayudar a ese grupo.

Es particularmente sencillo enseñar a alguien cómo ser gerente nivel básico. Hay mucha literatura y cursos al respecto, mucha formación sobre delegar mejor, etc., pero las habilidades que necesitas como gerente de segundo nivel y superiores no tienen tanta literatura ni experiencia concreta.

Por ejemplo, las personas de RRHH pueden ser útiles o la formación en liderazgo porque también gestionan personas, pero gestionar a gerentes, hay menos casos, menos experiencia.

Creo que las empresas, y esto suena algo interesado, deberían estar dispuestas a apoyar a los gerentes de segundo nivel y superiores con coaches, asesores, consultores, con recursos que les permitan hacer preguntas, recibir retroalimentación honesta y mostrarse vulnerables.

Uno de los problemas es que al subir en una organización, es difícil encontrar mentoría. Si eres gerente de segundo nivel, ir con tu VP y decir «No sé cómo manejar a esta persona» te hace parecer incapaz. No quieres ir con el jefe de tu jefe y verte vulnerable. Tampoco puedes ir con tus iguales porque suelen competir contigo. Y no puedes ir con tus empleados porque ellos son el problema. Así que tener a alguien con quien hablar, un coach, asesor, es sumamente útil. Suena como que me hago publicidad, pero es lo que pienso que las empresas deberían hacer más.

David Rice: Exacto. Como dices, no hay muchos libros escritos acerca de ser ese tipo de gerente.

Me pregunto, al trabajar con estos grupos, ¿qué has visto que funciona? ¿Qué mensajes les llegan, y qué tipo de formación resuena con ellos?

Chris Williams: He explorado muchas formas de ayudar a estas personas. He intentado cursos, escribir un libro, seminarios, charlas a grupos. El problema es que las situaciones que enfrentan los gerentes de segundo y tercer nivel suelen ser muy tácticas y dependen mucho de la situación.

Dependen muchísimo del negocio, de cómo funciona, de las personalidades involucradas y a menudo también de la tecnología. Es un problema muy particular. Es tengo este problema, no sé cómo afrontarlo, ¿qué debo hacer? No hay libro que lo resuelva.

No hay frase ingeniosa en LinkedIn que ayude. Lo que necesitas es alguien a quien decir: Esto me pasa, ¿qué piensas? Explorar opciones e ideas. Es muy útil que alguien te diga: Ya estuve ahí, ya pasé por eso.

Cuidado, no digas esto porque puede molestar, ese tipo de cosas. Lo que mejor funciona, aunque siendo creador de contenido sea frustrante, es el trabajo uno a uno. Ahí es donde logro mayor impacto y me gusta más, porque es donde consigo cambios e impacto real.

David Rice: Mencionaste que las situaciones son muy tácticas y creo que he visto bastante dificultad en traducir buenas ideas tácticas a la estrategia del liderazgo y comunicarlo en ambas direcciones.

Chris Williams: Creo que se llama mando intermedio por varios motivos. Estás ocupado lidiando con problemas tácticos, por ejemplo, que un empleado no completa un proyecto, y al mismo tiempo tienes a tu jefe presionando por qué no se completa un proyecto estratégico crucial para el futuro.

Es muy difícil. Hay que traducir ese objetivo estratégico en acciones concretas. Ese nivel de traducción es complicado. Además, no puedes ir al empleado de línea y gritarle la estrategia; no sirve. Ellos necesitan saber si deben hacer el proyecto de una forma u otra. Así que una gran parte de la gestión intermedia es traducir requerimientos de lo vago a lo específico.

Y decidir qué es ruido y qué no, qué comunicar a los empleados y qué no. Es un trabajo de filtrado para el que hay que ser muy ágil, y también buen comunicador. Hay que saber transmitir estos temas de forma comprensible.

Está muy subestimado lo complicado que es este trabajo.

David Rice: Totalmente de acuerdo. No se da suficiente respeto cuando se habla de aplanar o eliminar mandos intermedios y creo que no es justo porque a muchos no se les ha preparado para el éxito.

Chris Williams: Observa empresas como Amazon que tienen, por ejemplo, cinco empleados por cada mando intermedio y quieren subir a diez. Bien. En vez de recibir el 20% del tiempo de mi gerente, recibo el 10%. Esto complica mucho las cosas rápidamente y creo que, en muchos casos, es solo recortar por recortar, porque da una falsa sensación de avance.

David Rice: Uno de los grandes retos que suelen vivir es el cambio de percepción. De línea, tienes tus reportes directos y tu experiencia vale, pero cuando te conviertes en gerente de gerentes, la percepción de quienes están por debajo cambia. ¿Qué consejo das para navegar ese cambio de percepción?

Chris Williams: Uno de los problemas es que la gente mira hacia ti y se pregunta: ¿qué haces todo el día? Eso ocurre frecuentemente.

Puedes mirar a tu jefe y entender su trabajo, pero mirar arriba a tu jefe dos niveles es difícil. Un consejo que doy a los gerentes más senior es que, de vez en cuando, hablen ante grupos amplios de la organización.

Expongan algunos retos estratégicos que su grupo, organización o empresa enfrenta, y hablen sobre las dificultades que tienen en ejecutar esas prioridades. La gente puede entender así el panorama general. Por ejemplo, «la empresa nos pidió lanzar este producto», y puedes explicar qué implica eso, qué equipos trabajan en qué tareas. Si lo desglosas así, la gente aprecia el trabajo de gestión general.

Hay una oportunidad de ser más abierto y honesto sobre lo que ocurre. Pero lo crucial es ser también vulnerable. Es difícil. O, estoy bajo presión del CEO para hacer esto, sé que es complicado. Ser abierto y honesto, porque la gente es inteligente y si inventas cosas, se nota. Debes ser sincero y mostrarte vulnerable; si no, lo notarán.

David Rice: Es cierto. En gestión y en los medios siempre se habla de generaciones. Ahora convivimos hasta cinco generaciones en el trabajo, con sus retos obvios.

Vi que publicaste sobre esto. ¿Cómo podemos ayudar a los gerentes y la empresa a ir más allá de los estereotipos generacionales y afrontar los retos de otra manera?

Chris Williams: A todos mis clientes les insisto en tratar a las personas como individuos, incluso a sus superiores.

Recuerda que cada persona es un individuo con una historia y experiencias distintas. Se ve en cosas del trabajo: algunos prefieren email, otros llamadas, otros mensajes de texto o Slack. Algunos necesitan el feedback suave y con refuerzo positivo antes de lo negativo. Otros, si lo haces así, no escucharán y casi hay que gritarles para que lo tomen en serio. Pero si gritas a otras, llorarán.

No puedes dar el mismo tipo de feedback a todos. No puedes suponer que todos son buenos redactores. Algunos aprenden viendo videos. Cada persona, independientemente de su edad, es diferente. Conozco jóvenes de 25 que no manejan bien la tecnología y personas de 70 que la adoptan rápido, como yo.

Así que no se pueden utilizar estereotipos generacionales. Hay que mirar a la persona: ah, eres de los que prefiere feedback directo, no lees emails, solo atiendes mensajes... Si tratas a cada empleado según su mundo, te das cuenta de que los estereotipos no sirven.

Con el teletrabajo pasa igual. Algunos lo adoran. Otros prefieren la oficina porque en casa no pueden concentrarse, tienen hijos, etc. Otros odian la oficina porque está lejos... Esa persona puede tener 25 o 65 años. Hay que tratar a todos como individuos. Y cuanto antes lo hagas, mejor será la relación y el respeto.

Me molestan mucho los estereotipos generacionales. Como persona mayor, me estereotipan como «no entiendes la tecnología». ¡Estoy colaborando en una startup de IA ahora mismo! Un amigo y yo hemos creado una empresa muy innovadora en IA aplicada a liderazgo. Soy boomer. ¿Los boomers no pueden usar el móvil? Sí lo sé usar. Pregúntale a mi esposa.

David Rice: Sí, o pregúntale a TikTok.

Chris Williams: Exactamente.

David Rice: Muy bien. Pregunto esto porque muchos mandos intermedios están llamados a incrementar su influencia con el tiempo. Es importante para su éxito y, además, ayuda a trabajar transversalmente.

Pero en culturas donde no se fomenta el trabajo transversal, muchas empresas lo dicen pero cuesta hacerlo de verdad. Sin embargo, se espera que crezcan en influencia y credibilidad. ¿Qué consejo darías a un mando intermedio que debe influir y ganar credibilidad en otros departamentos?

Chris Williams: Es una cuestión interesante. Si repaso mis últimos 25 clientes, te apuesto que la mayor ventaja que han ganado ha sido la capacidad de trabajar transversalmente, animados por mí.

Tener conexiones en la organización sirve para muchísimo. Escribí para Business Insider sobre esto: muchas personas que se catalogan como bajo rendimiento, su mayor problema es no ser conocidos. Cuando llega la reunión para decidir despidos, los primeros en irse son los que cometieron errores claros, pero los siguientes son los desconocidos. Si dices un nombre y nadie reacciona, ese es el siguiente en la lista.

Así que hay que hacer conexiones. No importa si la empresa fomenta el trabajo transversal o no, nada impide que crees asociaciones. Si trabajas en producto, puedes ir a almorzar con gente de RRHH, finanzas o marketing. Y la mejor forma es preguntando: no entiendo bien cómo hacéis esos informes complejos, ¿cómo funciona?, ¿cómo reaccionan los de arriba?... Pregunta mucho sobre su trabajo.

Nunca he visto a nadie que, si le haces preguntas genuinas sobre su labor, no se ilusione y quiera contarte. Y acabas forjando relaciones en distintos departamentos. Así, cuando hay líos, recortes, puedes ir a finanzas y pedir consejo. O, cuando haya una discusión de despidos, dirán “no, Chris no; lo conozco y es buen tipo”.

No porque la empresa no fomente el trabajo transversal tienes que evitar relacionarte con otros. Además, cuando hay relación personal, es difícil tener mala relación. A veces RRHH se queja de los de producto, pero si conocen a alguien personalmente dicen “no, ellos no son así”. Es difícil ser negativo uno a uno si tienes contacto.

David Rice: Exacto. Muchas veces al hablar y preguntar, entienen mejor tu trabajo y cuando se toma la decisión, tienen argumentos para defenderte. Siempre es útil tener más aliados.

Chris Williams: Siempre es útil.

David Rice: Para terminar, quiero hablar sobre uno de los temas más duros para los gerentes en los últimos años: las órdenes de vuelta a la oficina. Hay nuevos modelos, como el híbrido o remoto, que RRHH ha gestionado, pero ahora hay presión para volver al presencial.

¿En qué ayudas a tus clientes para adaptarse a este nuevo entorno, porque muchos sufren con esto? No sé si las órdenes de volver a la oficina realmente ayudan.

Chris Williams: Es interesante, he oído últimamente declaraciones como la de Jamie Diamond que se quejaba de no poder contactar con la gente por teléfono, de reuniones demasiado largas, y piensa que volver a la oficina resolverá esos problemas. Pero esos problemas ocurrían tanto en la oficina como en remoto. El negocio es duro pase donde pase.

Si tu empresa tiene problemas, tiendes a refugiarte en lo de siempre, y eso incluye volver a la oficina. Además, como apunte, Jamie Diamond es uno de los grandes inversores en el mercado inmobiliario de oficinas. Tiene intereses en que las oficinas sigan existiendo, así que no es solo por cultura.

Pero el problema real es: si como gerente te enfocas en cómo se hace el trabajo y no en qué se está logrando, estás mirando lo incorrecto. No importa dónde ni cómo lo hagan. Lo que importa es el trabajo realizado y su calidad. Y eso es igual antes y después del covid. Si eres un gerente que no se enfoca en los resultados y solo vigila actividad (teclas, pausas, etc.), no estás gestionando resultados sinó síntomas.

Si la persona está en remoto, igualmente debes ser capaz de valorar si cumplen o no. Y si no, ese es tu problema como manager. Tienes que definir los requisitos del trabajo, plazos aceptables y, si no cumplen, hablar de eso. No de dónde lo hacen, sino de lo que no logran.

La vuelta a la oficina es un recurso fácil donde echar la culpa a la mala gestión. Así que vuelven todos, todos infelices y el rendimiento sigue igual. ¿Qué harás? Culpar otra cosa. Los mandos intermedios, claro. ¡Voy a despedir a todos los mandos intermedios!

David Rice: Es curioso lo de la apariencia de trabajo realizado, porque cuando controlas síntomas, la gente busca cómo burlar el sistema.

Chris Williams: Los mouse movers.

David Rice: Sí, la gente moviendo el ratón para simular que trabaja.

Chris Williams: Lo viví hace tiempo cuando reinventé el sistema de compensación de Microsoft para 33.000 empleados. Hablando con expertos en compensación, todos coincidían: lo más difícil es medir el objetivo correcto, no el que crees que buscas. Por ejemplo, si pagas por ventas, la gente vende a quien no necesita el producto solo por la comisión, aunque luego haya devoluciones. O empujan ventas para cerrar el trimestre y luego nada al siguiente... Así que los sistemas de compensación son un ejemplo clásico: en cuanto fijas un objetivo, la gente encuentra cómo cumplirlo artificialmente. Hay que tener objetivos claros y alineados con el negocio. La gente hará “mouse movers”, lo que sea para que parezca que trabaja.

David Rice: Desde que la gente cobra por trabajar, siempre buscan cómo parecer ocupados.

Chris Williams: Pero el punto es: si fingen trabajar, lo notarás en su productividad.

David Rice: Exacto, en sus resultados.

Chris Williams: Si hacen todo en 30 horas, ¡dales un aumento y pídele que enseñen a otros! Eso es motivo de promoción, no de enfado con ellos.

David Rice: ¡Debes premiarlos!

Chris Williams: Exacto. Que usen las otras 10 horas para enseñar a otros a hacerlo en 30. Lo último que debes hacer es enojarte porque alguien termine antes.

David Rice: Puedes encontrar nuevas cosas útiles para usar ese tiempo extra.

Chris Williams: ¡Exacto! Hay gente que se queja de todo...

David Rice: Como siempre, un placer charlar. Antes de irnos, un par de cosas. Te dejo el espacio para contar a la gente dónde pueden conectar contigo y conocer tu trabajo.

Chris Williams: Como dijiste antes, creo mucho contenido. Tengo cientos de miles de seguidores en TikTok, algo que siempre me sorprende. También en YouTube, LinkedIn, Bluesky, Threads... Si buscas CLWill, me encontrarás. Mi web es clwill.com y ese es mi usuario en todas partes.

Si tienes mandos intermedios con dificultades, entra en clwill.com y hablemos.

David Rice: La última tradición antes de cerrar el podcast: te paso la palabra, puedes preguntarme lo que quieras, sobre el tema o no.

Chris Williams: Tú hablas con mucha gente de RRHH. Dime, ¿cuánto les preocupa la IA, especialmente a los generalistas de RRHH? Siento que la IA será una gran oportunidad para responder muchas consultas de RRHH que hoy resuelven los generalistas.

¿Es algo que preocupe a la gente?

David Rice: Un poco, sí. Hay una sensación de que hay que especializarse en algo. ¿Voy a reclutamiento? ¿Adquisición de talento? ¿Cumplimiento? ¿Nómina? Otros lo ven como una herramienta más que no reemplazará la necesidad de intervención humana: alguien debe supervisarla. Hay nerviosismo, la gente está desbordada, muchos preguntan sobre IA y no saben responder.

El momento es interesante, porque todos buscan qué hacer después. Pero aún falta tiempo, todavía la IA no reemplaza trabajos humanos cualificados. Como escuché en un podcast la semana pasada sobre un estudio del MIT, no hay trabajo significativo que la IA pueda reemplazar este año ni probablemente en los próximos dos. Para los generalistas, es bueno recordarlo: seguirán siendo necesarios para gestionar y supervisar lo que sale de la IA. Hay tiempo, pero hay que pensar en el futuro.

Chris Williams: Me consuela saber que si ves cualquier cosa generada por IA, como ChatGPT, los resultados son medianos. Sirven, pero no son excepcionales. Así que pondrá presión en quienes son simplemente del montón: hay que mejorar, ser mejor comunicador, profesional, para no quedar al nivel del resultado medio que produce la automatización.

David Rice: Exactamente. Hay que pensar en qué más puedes aportar. Puede contestar preguntas, pero el siguiente paso es el valor humano. Como creador de contenido, habrás probado usarla para crear guiones, pero aun siendo cada vez más avanzada, sigue sin contar historias ni aportar valor humano. Ahí es donde puedes destacar.

Chris Williams: Tiende a ser muy neutral y larga. Una forma de destacar es reforzar el carácter, ir a los extremos, porque la neutralidad no genera valor humano.

David Rice: Y la gente no recuerda lo neutral. Recuerdan cuando tienes un punto de vista claro.

Chris Williams: Sí.

David Rice: Chris, como siempre, un placer hablar contigo.

Chris Williams: Igualmente, muchas gracias. Ha sido un placer.

David Rice: Oyentes, hasta la próxima. Si no lo han hecho, suscríbanse al boletín de People Managing People, peoplemanagingpeople.com/subscribe.

Y hasta entonces, llena los rincones, evita la zona media. Deja que ChatGPT se encargue de la parte del medio.