¿Son los Programas de Aprendizaje la Respuesta a la Brecha de Habilidades?

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David Rice: Las universidades e institutos superiores han sido durante mucho tiempo la fuente que abastecía de talento al mercado laboral. Con el tiempo, el aislamiento de las universidades se ha convertido en un problema a medida que la economía digital ha florecido. Hoy, estar desconectados del mundo real ha llevado a que las instituciones luchan para formar graduados que puedan satisfacer las demandas y necesidades de las organizaciones para las que aspiran trabajar.

En los últimos 40 años, muy poco ha cambiado en cuanto a los programas que ofrecen las universidades. La falta de rapidez para adaptar el plan de estudios a un mercado que evoluciona velozmente en casi todas las industrias ha generado una cosecha de graduados universitarios cuyo nivel de preparación para el empleo sólo es reconocido por el 14% de los responsables de contratación.

Sumado a la crisis de deuda estudiantil en las últimas décadas, tenemos un entorno en el que la confianza en la educación superior se está erosionando. Las inscripciones universitarias están cayendo en picado a medida que jóvenes y trabajadores que buscan desarrollo de habilidades y cambios de carrera exploran otras vías para aprender. De 2018 a 2022, la matriculación universitaria cayó un 8%, el mayor descenso registrado.

Entonces, ¿qué se puede hacer para abordar estas brechas de habilidades? ¿Qué se puede hacer para garantizar que la estimación de Korn Ferry de 85 millones de empleos vacantes para 2030, con un costo de 8,5 billones para la economía, no se convierta en profecía? La respuesta puede estar en un nuevo enfoque de una idea antigua.

Bienvenidos al pódcast de People Managing People. Tenemos la misión de construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Soy David Rice, Editor Senior de People Managing People y tu anfitrión.

Mi invitado hoy es Ryan Craig—Director General de Achieve Partners—una firma de capital de riesgo dedicada a invertir en el futuro del aprendizaje y las oportunidades de ingresos. Ryan se unió a mí antes del lanzamiento de su nuevo libro titulado “Apprentice Nation: How the ‘Earn and Learn’ Alternative to Higher Education Will Create a Stronger and Fairer America”. Vamos a hablar sobre los desafíos que enfrentan los programas de aprendizaje, cómo otros países utilizan estos programas para el desarrollo de la fuerza laboral y a quién realmente corresponde la tarea de construir dichos programas. Así que vayamos directo al grano.

Entonces, Ryan, gracias por acompañarnos. Sé que tenemos mucho de qué hablar, así que quiero ir directo al tema. Mi primera pregunta para ti es: los aprendizajes, ya sabes, han evolucionado significativamente a lo largo de los años y ya no están limitados solo a los oficios tradicionales. Vemos programas de aprendizaje surgiendo en tecnología y otros sectores.

¿Podrías darnos una visión general de los programas de aprendizaje? ¿Cómo tienen el potencial de transformar la planificación de la fuerza laboral, esencialmente, y cómo las organizaciones desarrollan o buscan las habilidades necesarias?

Ryan Craig: Claro. Bueno, enfrentamos una combinación de una brecha de habilidades, donde los empleadores no encuentran el talento que necesitan.

Y eso se suma realmente a una brecha de experiencia, donde los empleadores llenan las descripciones de los puestos con requisitos que implican que alguien que intenta obtener un puesto de nivel inicial necesita haber trabajado uno, dos o tres años. Quiero decir, hay unas estadísticas sorprendentes si realmente miras esas descripciones para empleos que solían ser verdaderamente de entrada. De media, están pidiendo un año de experiencia laboral.

Y, la ciberseguridad es un ejemplo perfecto. Para entrar en ciberseguridad como analista de nivel uno, esos trabajos exigen certificaciones que realmente requieren haber trabajado tres años para obtenerlas. Así que, es que los empleadores no encuentran el talento que quieren, y a los jóvenes cada vez les resulta más difícil iniciar sus carreras.

El 40% de los nuevos graduados universitarios está subempleado. Estadounidenses de todo tipo se sienten frenados en cuanto a cómo acceder a esta dinámica economía digital, ¿verdad? Hace cinco años, mi último libro trataba sobre el auge de lo que llamé alternativas más rápidas y baratas a la universidad, como los bootcamps y demás. Pero esos programas no han tenido, ya sabes, no han sido exitosos para todos.

Y la razón de ello es que tal vez te estén transmitiendo las habilidades que necesitas, pero no te dan experiencia. E incluso cuando hay una escasez de administradores de Salesforce, no son muchos los empleadores entusiasmados en contratar a alguien que acaba de salir de un bootcamp como flamante administrador de Salesforce.

Así es la dinámica que estamos viendo y su impacto, creo, es realmente amplio y profundo en todo el país y está conduciendo a cierta inestabilidad económica, social e incluso política. La gente siente que no hay un camino hacia la oportunidad económica ni movilidad socioeconómica.

Así que el aprendizaje es una gran herramienta que podríamos aprovechar para abordar todo lo anterior. Y la razón de ello es que no es solo un programa de capacitación, como un bootcamp, ni mucho menos un título universitario. No es un programa que te obliga a pagar matrícula o endeudarte o asumir riesgos financieros. Los aprendizajes son, por definición, un empleo.

Y es un trabajo que paga un salario digno con formación incorporada, tanto en el aula formal como en el trabajo, con aumentos de sueldo conforme eres más productivo y con una trayectoria profesional establecida. ¿No sería genial si tuviéramos un país con tantos programas de aprendizaje a gran escala en todos los sectores de la economía como universidades existentes, con tantos puestos de aprendiz como plazas de estudiantes de primer año en la universidad?

Y de eso trata el libro. Y la pregunta es cómo pasamos de, bueno, primero, dónde estamos ahora como país respecto al aprendizaje y cómo pasamos de aquí a allá.

David Rice: Es interesante, porque las empresas tienen enormes presupuestos de desarrollo de aprendizaje y están dispuestas a gastar toneladas en tecnología para sostenerlo.

Como has señalado, pocas empresas crean sus propios programas de aprendizaje, y si lo hacen, rara vez los escalan. Y parece, como mencionas en el libro, que realmente se requiere un intermediario. Sugieres que ese intermediario sea quien organice y gestione el programa de aprendizaje para las empresas.

¿Puedes hablar un poco sobre eso? Porque creo que la gente se preguntará quién es ese intermediario ideal si no es la educación superior.

Ryan Craig: Sí, claro, quién lo está haciendo. Primero, veamos dónde florecen los aprendizajes en el mundo. En EE. UU. tenemos un sector vibrante de aprendizaje en los oficios de la construcción. Y en estos casos no son las empresas constructoras las que establecen y escriben los programas.

Son los sindicatos los que lo hacen. Los sindicatos actúan como intermediarios. Establecen y gestionan estos programas para empleadores, para contratistas. En Alemania, donde el aprendizaje es parte de la vida y tanta gente inicia su carrera de esta manera como lo hace en la universidad,

Otra vez, empresas como Siemens y BASF y Bertelsmann generalmente no son las que dirigen sus propios programas de aprendizaje. Los programas son organizados y dirigidos por grandes cámaras de comercio y poderosos sindicatos, cuya función está escrita en la ley. Están obligados a hacerlo; por eso, a veces es gracioso ver delegaciones de gobiernos estatales de EE. UU. ir a Alemania a beber riesling y comer schnitzel y ver sus programas de aprendizaje, porque no es replicable aquí en ciertos aspectos.

Primero, no tenemos esas enormes instituciones, así que si tienes un pequeño negocio de consultoría en Múnich, estás obligado legalmente a unirte a la Cámara de Comercio local, que puede tener 400,000 miembros. Son grandes y poderosos. Aquí no tenemos nada así. Nuestras cámaras de comercio son una imitación pálida de las alemanas. Así que eso no va a funcionar. Y, como resultado, nunca será ley que nuestras cámaras de comercio deben gestionar programas de aprendizaje. Así que eso no es replicable.

Pero sí es replicable lo del Reino Unido y Australia. Alemania nos supera en programas de aprendizaje por aproximadamente 15 veces respecto a los aprendices como porcentaje de la fuerza laboral. No es una sorpresa. Lo que sí sorprende es que el Reino Unido y Australia, que hace 30 años se parecían mucho a EE. UU. con un pequeño sector de aprendizaje, hoy están ocho veces donde estamos respecto a aprendices como porcentaje de la fuerza laboral. Es muy común que la gente inicie su carrera en servicios financieros, tecnología, salud y logística a través de aprendizajes.

Hoy tienen aprendizajes en toda la economía. ¿Cómo lo lograron? No tienen grandes cámaras de comercio ni poderosos sindicatos como Alemania. Lo lograron reconociendo que los empleadores no crean aprendizajes por sí mismos. Son los intermediarios quienes hacen el trabajo duro de organizar y gestionar estos programas, y necesitaban incentivar la creación de un robusto ecosistema de intermediarios para ello, y así lo hicieron.

Esencialmente, financiaron programas de aprendizaje: tanto el componente de capacitación como ofreciendo financiación por aprendiz. Entonces, los intermediarios recibían pago por la formación, sabían que cobrarían por cada aprendiz que formaran. También cobraban cada vez que un aprendiz era contratado por una empresa cliente.

Hoy, como mencioné, hay ecosistemas de intermediarios en el Reino Unido, 1.200 intermediarios dedicados al negocio de organizar estos programas que llaman a la puerta de todas las grandes y medianas empresas en el Reino Unido, ofreciendo organizar un programa de aprendizajes. Tendrías que buscar mucho en EE. UU. para encontrar una empresa que haya sido contactada de forma semejante. Aquí todavía no es común. Y no lo es porque no hemos hecho lo que hizo el Reino Unido, que es financiarlo.

Si realmente miras la disparidad en la financiación pública, gastamos más de 500.000 millones de dólares al año de fondos federales y estatales en universidades acreditadas, en aulas universitarias. Gastamos menos de 400 millones en aprendizajes. Así que la proporción es de más de mil a uno. Y si comparas un estudiante universitario con un aprendiz y ves cuánto apoyo recibe, por cada dólar que recibe el aprendiz, el estudiante universitario recibe 50. No sé si la proporción correcta es 2 a 1, 5 a 1, 10 a 1.

Definitivamente no es 50 a 1 ni 1000 a 1. Estamos desbalanceados respecto a otros países, y eso es un problema enorme dada la brecha de habilidades y experiencia que mencioné, además de que muchas de las habilidades digitales que les cuesta encontrar a los empleadores son, de hecho, más fáciles de aprender en el trabajo que en un aula.

Entonces, ¿no sería genial tener programas de aprendizaje para todos estos puestos en tecnología? Porque la mayoría de los buenos empleos hoy en día son en tecnología. Eso es lo que hemos hecho mal. Hay otros temas que también abordo en el libro que no hemos hecho y que otros países sí. Pero ese es el principal. Si resolviéramos eso, tendríamos miles y miles de intermediarios, ONGs, y en el libro hago perfiles de algunos que están operando en EE. UU. aún sin financiación efectiva.

Pero podrías imaginar que, si creáramos incentivos, grandes agencias de personal como Manpower entrarían en el negocio de organizar y gestionar programas de aprendizaje para sus clientes. Y sería muy común que empresas grandes y medianas tuvieran estos programas y trayectorias de aprendizaje porque estaría efectivamente subsidiado.

Pero sabemos que el retorno de inversión de estos programas, para la persona es casi infinito porque, en vez de pagar, no pagan matrícula ni toman riesgo financiero. Simplemente consiguen un empleo que de otra manera no hubieran obtenido. Y para el empleador y el gobierno que lo financia, es un rendimiento excepcional, mucho mayor que invertir en otro aula universitaria.

David Rice: Una de las características únicas de los aprendizajes es la combinación de formación en el trabajo y aprendizaje teórico. Y me gustaría saber, si estuvieras evaluando o diseñando un programa de aprendizaje, ¿qué consejos tendrías para lograr el equilibrio adecuado y asegurar que los participantes adquieran tanto habilidades prácticas como ese conocimiento teórico aplicable al trabajo que van a desempeñar?

Porque si estuvieras mirando un intermediario, ¿en qué te fijarías del programa?

Ryan Craig: Bueno, seamos claros. La formación en el trabajo suele ser bastante informal, y probablemente no es muy distinta a lo que aprenderías en la mayoría de los empleos. Cuando trabajas, aprendes a medida que avanzas y aprendes otras cosas también.

La formación en el trabajo no es mucho más que eso. Lo diferente es el componente formal y ese componente requiere varios elementos. Necesitas adquirir habilidades técnicas o digitales que los empleadores no pueden encontrar fácilmente. Eso es mucho de lo que vemos. Pero también necesitas comprender la industria en la que trabajas y tu rol.

Por ejemplo, si vas a ser administrador de Salesforce en un hospital, si no comprendes el sistema de salud y cómo funcionan los hospitales, no serás efectivo. Uno de los programas de aprendizaje que mi grupo, Achieve Partners, ayuda a organizar es un programa de aprendizaje en TI para el sector salud, donde pasamos el primer mes y medio básicamente formando a las personas en cómo funciona el sistema de salud.

Y finalmente, hay un componente de habilidades blandas. Para la mayoría, es su primer “buen trabajo”, su primer empleo en un entorno profesional. El primer trabajo no es de atención directa y necesitan entender cómo interactuar, ya sea presencialmente o en remoto, de forma profesional. Así que diría que estos son los tres elementos.

David Rice: Siempre que hablamos de desarrollo de talento o reclutamiento o temas similares, la diversidad, equidad e inclusión hoy ocupan un lugar central en el mundo empresarial.

¿Cómo pueden las empresas asegurar que los programas de aprendizaje con los que colaboran reflejan esa inclusividad y ofrecen oportunidades a los grupos subrepresentados tal como pretenden?

Ryan Craig: Primero, nuevamente, los aprendizajes son el único camino que asegura igualdad real de condiciones. Son tan accesibles para una persona desfavorecida y subrepresentada como para alguien que nació con ventajas. Lo que vemos es que la infraestructura actual de aprendizajes es tan limitada que cada vez que una de nuestras empresas inicia un programa, recibimos doscientos o trescientos solicitantes por cada plaza disponible.

¿Y por qué no? Porque estas trayectorias de aprendizaje permiten, si tienes éxito, ganar seis cifras en tres o cuatro años en un sector que desconocías y con habilidades digitales sólidas que no tenías antes de ingresar al puesto. Ya sea en Salesforce, ciberseguridad, salud TI o trabajo en un programa de aprendizaje en plataformas digitales, tenemos 200 o 300 aspirantes por puesto.

Así que no seleccionamos por habilidades específicas, seleccionamos por aptitud, interés y diversidad. Porque si podemos ayudar, si nuestros intermediarios ayudan a sus clientes a diversificar sus equipos tecnológicos, es otra victoria. Nuestros grupos suelen ser mayoritariamente minorías subrepresentadas en áreas donde el porcentaje suele ser 5% o 10%.

Entonces sí, creemos que es una herramienta muy útil para la DEI y diversificar el personal, especialmente en áreas donde es un problema importante.

David Rice: Ahora todo el mundo habla de automatización, IA y otros avances tecnológicos. Me gustaría saber cómo ves que los aprendizajes se puedan adaptar para mantener su relevancia en un futuro mercado laboral.

Y casi parece inevitable porque si la IA va a reemplazar empleos, ¿no crees que todos, de alguna forma, tendremos que adoptar el modelo del aprendizaje?

Ryan Craig: Sí, creo que tienes razón. Y la razón principal es que lo que la IA generativa ya está haciendo es reducir la brecha de habilidades, ¿verdad? Puede que no necesites dominar Salesforce de la misma manera en unos años porque habrá lenguaje natural: simplemente le dirás al sistema lo que quieres hacer. Pero la otra cara es que va a ensanchar mucho más la brecha de experiencia de la que hablamos.

Piensa en tu primer buen empleo tras la universidad. Para mí, probablemente la mitad de mi tiempo era haciendo tareas rutinarias que hoy la IA haría, como preparar presentaciones para clientes. La IA hará casi toda esa labor. Así que los empleadores esperarán que los trabajadores de entrada desde el primer día asuman tareas de mayor valor, como las que normalmente harías teniendo uno o dos años de experiencia.

Van a buscar esa experiencia desde el principio. Por eso, como mencioné respecto al puesto de ciberseguridad de entrada, en realidad ya no existe ese puesto; los empleos de analista de ciberseguridad de nivel uno se han automatizado en gran parte.

Usan IA. Ya no existe el “nivel uno”. Entrarás y se esperará que hagas funciones de nivel dos, que no puedes hacer si nunca has trabajado en ciberseguridad. Así que piensa en todos los empleos de entrada deseados cambiando de nivel uno a nivel dos, y el nivel dos exige experiencia.

¿Cómo la obtienes? Hay tres vías. Una es el aprendizaje, que es la mejor. También podemos esperar que los centros escolares y las universidades hagan más para integrar proyectos reales de trabajo en cursos y clases, eso se llama aprendizaje integrado al trabajo, aunque requiere coordinación y motivación de las instituciones, que normalmente no la tienen. Pero es una opción. Y la tercera vía junto al aprendizaje y el aprendizaje integrado al trabajo son las prácticas profesionales.

Las prácticas difieren de los aprendizajes porque no son empleos a tiempo completo. Son empleos que tomas mientras estás matriculado en un programa educativo formal y por tiempo limitado. Esperamos que sean pagadas, porque si no lo son son inequitativas. Pero las prácticas suelen ser informales, basadas en contactos.

Hay pocas escuelas que realmente hayan logrado sistematizar y formalizar las prácticas. Así que, a mi parecer, lo mejor sería un sistema moderno de aprendizajes como el de otros países desarrollados y que aquí aún no hemos creado.

David Rice: Mencionaste que recibiste 300 postulantes para una vacante, ¿cómo realizan el proceso de selección y encuentran a la persona ideal? ¿A veces es alguien inesperado?

Ryan Craig: Totalmente. Hoy nuestras empresas lo hacen de varias formas. Primero, ningún título. Nunca pedimos un título.

Eso es sencillo. Segundo, hacemos muchas evaluaciones buscando aptitudes y analizamos quién lo hace bien, qué características tiene una persona que sobresale en ese trabajo de entrada e invertimos el proceso para poder evaluar esas capacidades desde el inicio.

A lo que aspiramos y algunos ya hacen es un curso previo. La mejor forma de saber si alguien será bueno en algo es probándolo, ¿verdad? Sabemos que las pruebas laborales son cuatro veces más precisas que el siguiente mejor predictor de capacidad.

Así que vamos a darles a los candidatos o interesados en estos programas de aprendizaje pruebas mediante minicursos online donde realizarán tareas que demuestren no sólo capacidad, sino también interés real en el programa. Quienes completen ese curso previo tendrán al menos garantizada una entrevista presencial con el reclutador del grupo.

Así nos aseguramos de que, a diferencia de lo habitual hoy en día, donde mandas tu CV y nunca sabes más del puesto, aquí tengas una oportunidad real.

David Rice: Hay empresas que han intentado lanzar sus propios programas de aprendizaje.

Me gustaría saber, por ejemplo, Google tiene uno. ¿Cuál ha sido tu impresión sobre los esfuerzos hechos por empresas, y qué lecciones han aprendido?

Ryan Craig: Estuve hace poco en una reunión sobre el futuro de la fuerza laboral de EE. UU. con varias empresas Fortune 500, y empezaron a presumir de sus programas de aprendizaje. Una gran integradora de sistemas dijo: “Hemos contratado 2000 en los últimos 10 años”. Otra, una enorme compañía de servicios de alimentación, acaba de contratar una nueva cohorte de tres aprendices de ciberseguridad.

Por el tamaño de estas empresas, 2000 en una década es casi ridículo, y tres es una broma. Así que el tamaño de estos programas que las empresas gestionan internamente…

Y de nuevo, ¿por qué esperar que las empresas gestionen sus propios programas de aprendizaje? No les pedimos que organicen escuelas propias para formar talento.

La mayoría de las empresas ha ido en sentido opuesto. Antes hacían mucha más formación para talento de entrada; hoy esperan que los candidatos estén perfectamente preparados y sean productivos desde el primer día. Por supuesto hay excepciones, como Goldman Sachs o McKinsey, que contratan gente muy valiosa y sí invierten en formarla y su modelo lo permite. Pero para la mayoría de empresas, buscan que sean productivos el primer día.

Así que pensar que debemos esperar a que los empleadores averigüen cómo gestionar esto nos hace últimos entre los países desarrollados en aprendizaje, lo cual es una prueba de que ese modelo no funciona.

David Rice: Y para quienes están empezando a explorar la idea de introducir aprendizajes en sus organizaciones, ¿cuáles serían tus tres principales consejos para asegurar la eficacia desde el inicio?

Ryan Craig: Diría que busquen un socio. Hay una variedad de socios emergentes, como Multiverse que viene del Reino Unido y actúa como proveedor de programas de aprendizaje para grandes empresas como Verizon y Google. O empresas como SkillStore, dedicadas a aprendizajes en tecnología, u ONG como Apprenti.

Y también hay otros en el mismo rol. Yo creo que, de las muchas tareas necesarias para ejecutar un programa de aprendizaje, de las que hablo en el libro, son como 10 cosas nuevas que hoy no haces, y la más difícil es contratar y pagar a alguien que no será productivo durante un tiempo.

Eso es muy difícil para los empleadores. Así que, ¿por qué no buscar un socio dispuesto a asumir ese riesgo, porque está en el negocio de hacerlo de forma eficaz? Ya sea con ánimo de lucro o sin él, su objetivo es organizar, gestionar el programa y luego transferirte el talento, reduciendo tu riesgo y coste.

Si piensas en todas las cosas que tu empresa subcontrata a socios especializados, el aprendizaje debería ser una más. Así que lo de hacerlo internamente, muchas lo intentan, ven el esfuerzo y lo abandonan. O lo intentan, contratan tres, y ahí queda.

La forma de escalar es aprovechar esta red emergente de intermediarios y esa red crecerá mucho más en cuanto resolvamos la política pública sobre esto.

David Rice: Sí, es interesante. Tocas un punto crucial: hay unas expectativas sobre los recién egresados, y luego ellos no tienen las habilidades.

Y para ellos, creen que van a llegar a un puesto y realmente crecer y aprender. Y en realidad es una experiencia dolorosa al principio. Eso genera un costo a la empresa y hasta un coste en la moral a través de esa experiencia. Así que creo que es muy importante que empecemos a explorar esto.

Ryan Craig: Es cierto. Muchas personas han tenido experiencias desmoralizantes, casi de novatadas, en sus primeros empleos. Los programas de aprendizaje no son así porque las personas implicadas tienen un enfoque educativo y formativo, donde hay un componente de mentoría formal.

Y está claro que no se espera que sepas lo que haces el primer día. En la mayoría de los programas, pasas tres meses en aula antes de asumir responsabilidades sustanciales; se requiere ese compromiso, difícil para una empresa por sí sola.

David Rice: Absolutamente. Ryan, gracias por darnos tu tiempo hoy. Lo aprecio. Creo que es un tema crucial y espero ver a más empleadores explorándolo.

Ryan Craig: Genial. Gracias, David. Un placer estar contigo.

David Rice: Si quieres escuchar más de Ryan, síguelo en LinkedIn y consigue una copia de Apprentice Nation en Amazon o descarga la versión en audio en auto.

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Hasta la próxima, espero que encuentres un poco de aire fresco y te rías de algo divertido.