La forma en que trabajamos no está funcionando (con Ruth Penfold de Pancakes and Peacocks)

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Timothy Reitsma

¿La forma en que estamos trabajando realmente funciona? O quizás la forma en que trabajamos no está funcionando. Ruth Penfold y yo nos sumergimos en esta conversación. Abordamos esto desde una posición de liderazgo para construir organizaciones resilientes que realmente funcionen. Ruth ha pasado las últimas dos décadas construyendo y reconstruyendo equipos y con organizaciones, incluyendo Shazam y bp Launchpad.

Mientras trabajaba para estas increíbles organizaciones, observó las mismas luchas culturales, problemas de relaciones y dolores de crecimiento. Y ella cree que la forma en que estamos trabajando actualmente simplemente no funciona y que podemos hacer algo mejor.

Actualmente está asesorando a varias startups y desarrollando un curso sobre innovación y desarrollando su tesis sobre cómo podemos reinventar la idea de trabajo y crear el espacio para que todos prosperemos.

Somos People Managing People y nuestro propósito es construir un mejor mundo laboral. Somos propietarios, fundadores, emprendedores, gerentes intermedios, líderes de equipo. Representamos todas las funciones empresariales en una organización y nuestra misión es ayudar a las personas a liderar y gestionar sus equipos y organizaciones de manera más efectiva. Así que si quieres liderar y gestionar mejor, y si quieres convertirte en un mejor líder organizacional y un gestor de personas más efectivo, entonces únete a nosotros.

Soy tu anfitrión, Tim Reitsma. Sigue escuchando para encontrar inspiración, conocimientos prácticos y herramientas que necesitas para reclutar, retener, gestionar y liderar a tu gente y organizaciones de manera más efectiva. Y mientras escuchas el programa, por favor suscríbete y únete a nuestra lista de correo en peoplemanagingpeople.com. Únete a nuestra comunidad de líderes y síguenos en redes sociales para mantenerte al día de todo lo que sucede.

Hola, Ruth. Bienvenida al pódcast de People Managing People.

Es un verdadero placer tenerte aquí. Y sabes, conectamos hace alrededor de un año, solo en, por trabajos previos, carreras previas y sabes, realmente me llamó la atención tu personalidad y estaba deseando tenerte en nuestro pódcast. Así que, bienvenida.

Ruth Penfold

Gracias. Gracias, Tim. Es genial estar aquí. Y en realidad, de la misma manera, tuvimos esa conexión especial cuando nos conocimos y ambos, creo que incluso dijimos en ese momento, debemos asegurarnos de que esta relación vaya más allá de este momento profesional.

Timothy Reitsma

Totalmente. Recuerdo que empezamos a hablar sobre pódcasts y sé que también tienes uno. Así que nos aseguraremos de poner un enlace en las notas del programa al pódcast Pancakes and Peacocks porque tiene un nombre divertido y es un pódcast divertido. Así que, oyentes, debéis echarle un vistazo, pero sí.

¿Por qué no te presentas a nuestros invitados y nos cuentas un poco sobre ti, en qué estás últimamente?

Ruth Penfold

Sí, claro. Bueno, llevo unos 20 años en el mundo de las personas. Empecé como headhunter y luego fui interna en Shazam, y estuve con ellos unos cinco años, hasta que vendimos la empresa a Apple.

Luego salí de ahí y entré a una fintech de machine learning llamada Onfido. Y después estuve en bp Launchpad, que era una rama de escalamiento de BP. Así que he podido tocar muchas organizaciones de distintos tamaños y tipos desde el punto de vista de personas, pero donde me encuentras ahora, Tim, es en un punto en que decidí dejar mi trabajo este verano.

Decidí retroceder y reflexionar sobre mí, mi relación con el trabajo y, realmente, todo. Así que estoy en un brillante momento de cambio personal, y me está dando el espacio suficiente para pensar verdaderamente sobre el mundo profesional en el que participo.

Timothy Reitsma

Sí, normalmente no nos damos permiso suficiente para pausar en nuestra carrera, en nuestro trabajo y simplemente, quizás no podamos por temas financieros, familiares, pero creo que si tenemos la oportunidad es importante detenerse y reflexionar, mirar atrás y, sabes, no solo es importante, sino que también ayuda a construir nuestra resiliencia y fortalecernos como líderes.

Y tú has tenido la oportunidad, sí, las últimas décadas de estar en diferentes organizaciones, y has sido líder y has trabajado con otros líderes. Ahora, una pregunta que hago a nuestros invitados es, ¿qué significa ser líder? Y en tus propias palabras, y sé que te pongo en un aprieto aquí, no te lo avisé, pero, ¿qué significa para ti ser líder?

Ruth Penfold

Para mí ser líder comienza con el autoliderazgo. Ser líder es aprender a acceder a todas las diferentes partes de ti y, con suerte, mostrarlas de la manera adecuada a los demás.

Y creo que no puedes realmente brindar una buena experiencia a otros hasta que creas una buena experiencia para ti mismo. Así que el trabajo comienza contigo, y la autenticidad es el ingrediente secreto para liderar con innovación. De verdad. Y los seres humanos notan cuando somos reales o no.

Y sé que es difícil ser real porque, si lo llevamos bien profundo, Tim, me di cuenta este año de que, lo que creo que es mi personalidad y lo que creo que soy yo, es realmente una serie de condicionamientos que he aprendido para sentirme seguro en el mundo.

Así que, si lo piensas de esa manera, no nos alejamos de nuestra autenticidad por malicia. Es una técnica de supervivencia que hemos aprendido a lo largo de los años. Y creo que decir 'muéstrate tal y como eres' ni siquiera es justo, porque ¿quiénes somos y cómo podríamos saberlo?

Pero creo que un mejor objetivo es presentarnos como lo que realmente somos ese día y lo que realmente somos es vulnerabilidad, imperfección, honestidad, si estamos preocupados por algo, en vez de dejarnos llevar por respuestas de estrés y crear malas experiencias a los demás. No fue una definición muy breve, pero espero que entiendas la idea.

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Timothy Reitsma

Totalmente, sí. Parafraseando, lo que escucho es que empieza con ser una persona auténtica y traer el yo verdadero, y ese yo puede variar de un día a otro.

Ruth Penfold

Exacto.

Timothy Reitsma

Y me recuerda a una oportunidad reciente en una universidad local sobre el tema de la resiliencia, y realmente se reduce a quién eres como individuo.

Respondemos diferente ante situaciones distintas. Pero le pregunté a la clase quién había trabajado en entender su propósito personal, sus valores, sistemas de creencias, y de unos 50 estudiantes, solo uno levantó la mano. Así que vamos a profundizar en este tema de que la forma de trabajar no está funcionando.

Y creo que dimos en el clavo sobre que si no podemos ser auténticos y vulnerables cada día, caemos en respuestas de lucha o huida, reacción al cortisol, reacción al estrés, que impacta negativamente en el entorno laboral.

Ruth Penfold

Sí, totalmente. De hecho, sobre resiliencia, el término ha sido malinterpretado y las organizaciones decían, oh, miren, tenemos un equipo trabajando muy duro y básicamente agotándose por dentro. Mira cuán resilientes somos. Siguen presentándose, y, realmente consideramos esa capacidad de resistencia como resiliencia, creo que yo también fui culpable de eso.

Y es muy poderoso aprender una definición diferente de resiliencia verdadera, que es entender cuáles son nuestras necesidades y cómo satisfacerlas, ¿verdad? Saber que si me siento así hoy, ¿qué necesito para apoyarme en este espacio donde estoy hoy?

O si sucede algo, ¿cuál es mi mejor intuición sobre las herramientas que puedo usar? Y, a nivel organizacional, no se trata de crear humanos tipo máquina que lo resistan todo. Es más bien darles la oportunidad de añadir herramientas a su colección y construir su propia versión de resiliencia, lo que eso signifique para ellos.

Timothy Reitsma

Sí, podríamos desviar la conversación solo para hablar de la resiliencia, porque es importante para el liderazgo y las organizaciones, pero también influye, sabes, cuando hablamos tú y yo hace unas semanas sobre el pódcast y algo que es fundamental para ti.

Elegimos el tema de que la forma de trabajar no está funcionando.

Ruth Penfold

Cierto.

Timothy Reitsma

Y tienes razón, Ruth, cuando hablas de resiliencia y cómo las organizaciones dicen, muchos ejemplos de "Oh, nuestros equipos son tan resilientes." Cuando en realidad están en piloto automático, quemados, estresados.

Entonces, ¿cómo conectamos realmente con nuestro equipo? Y en el contexto de que la forma de trabajar no está funcionando, ¿qué significa eso para ti?

Ruth Penfold

Sí, totalmente. Bueno, lo que puedo decir es que para mí no funciona.

Y no creo estar sola porque, sin caer en todos los eslóganes de moda, como la gran renuncia, pero para mí lo que estaba empezando a sentir era una incesante presión incómoda. Es decir, vas avanzando y construyendo cosas.

Pero veía los mismos desafíos una y otra vez, ya fueran los dolores de crecimiento de una organización que escala muy rápido y el crecimiento personal requerido para ello. O los problemas de relación en las organizaciones a medida que crecen.

Como persona dedicada al desarrollo propio y apoyar el desarrollo ajeno, sentía conflicto, porque quieres aportar valor y crear algo creativo sobre la función de personas y lo que hace. Pero, en realidad, pasas tu tiempo sosteniendo todo e intentando resolver cosas que te alejan de ese objetivo.

Y ahí llegué a la definición de locura: hacer lo mismo una y otra vez esperando un resultado diferente. Y, aunque era parte de una organización increíble con gente maravillosa, supe que necesitaba espacio para reflexionar y quizás reinventar cómo hacer esto mejor. Y he tenido suerte, Tim.

Al tomar distancia, tuve algo de tiempo y luego varias empresas contactaron conmigo para pedirme ayuda, hablar sobre cómo abordar el tema de personas. Así que tengo organizaciones ahora mismo que quieren experimentar en este sentido.

Y quieren ver cómo hacerlo mejor, incluso a nivel micro antes de pasar a lo macro.

Timothy Reitsma

Sí. He tenido la oportunidad de trabajar con startups y empresas más pequeñas, tanto en consultoría como interno, y creo que tienes razón. Y si alguien que escuche esto no está de acuerdo, nos encantaría escucharlo y continuar la conversación.

Pero te entiendo respecto a los dolores de crecimiento y la función de personas. Es como poner en marcha la máquina desde el liderazgo, creo que ahí hay una oportunidad. Solemos centrarnos en el producto, pero no necesariamente en cómo escalar a las personas o la función de personas.

Y volviendo a resiliencia, es como, vamos a escalar el producto, pero con la misma cantidad de personas. Entonces, ¿quién hará ese trabajo? Y piensas en el burnout, ¿qué le hará eso a la organización?

El crecimiento humano, me gustaría profundizar en eso contigo. Entonces, ¿qué significa ese crecimiento humano o...

Ruth Penfold

¿Escalar una organización? Sí, totalmente. Antes, retomando lo de Tim, si hay gente de personas escuchando esto que no está agotada, cuéntennos, porque queremos saber. ¿Qué hacen diferente?

Timothy Reitsma

Sí, exactamente. Nos gustaría saberlo.

Ruth Penfold

Puedes escribirle a Tim y él te lo hará saber, ¿vale? Pero sí. Cuando hablo de crecimiento humano, pienso en el fundador que, por cierto, admiro mucho, porque es difícil exponerse y crear algo propio.

Así que siento gran respeto por lo que implica. Pero incluso para ellos, lo que han de afrontar a nivel personal es un crecimiento exponencial, porque si quieren que su organización escale, deben escalar ellos al mismo tiempo.

Eso implica aprender rápidamente las sutilezas del liderazgo, saber dónde son fuertes o débiles, y construir un equipo que los complemente. Y luego está ese equipo inicial.

Ese equipo inicial, he visto que puede escalar con la organización. Aunque inevitablemente llegan personas de fuera, y hay que pensar en cómo mantener la cultura.

Pero ciertamente Onfido, la penúltima empresa en la que estuve, hizo un trabajo fenomenal manteniendo a su equipo inicial durante mucho tiempo. Muchos después crearon su propio negocio, lo cual es una gran historia si se logra.

Lo que hace falta para esas personas es, aprender a vivir en la incertidumbre de la innovación. Y hay ciertas características necesarias en la organización para apoyar ese ambiente, pero una de las principales es aprender a sostener la incomodidad física asociada al crecimiento.

Al crecer tu propia empresa —sea tuya o no— hay cosas buenas, pero también miedo, y todo eso toca aceptarlo en el cuerpo. Y, como seres humanos, nuestro sistema nervioso está preparado para mantenernos seguros.

Así que hacer cosas grandes y locas supone ir en contra de lo que estamos diseñados, y eso implica diálogo interno constante, dudas, etcétera. Para crecer rápidamente, hay que volverse bueno en eso.

Timothy Reitsma

Sí, parece fácil pero no lo es.

Ruth Penfold

No lo es.

Timothy Reitsma

Tendemos a refugiarnos en lo que nos resulta cómodo. Si lo mío son las hojas de cálculo, eso haré en un mal día, en lugar de afrontar conversaciones difíciles o gestionar conflictos y oportunidades de crecimiento.

En el contexto de que la forma de trabajar no está funcionando, sabemos que debemos desarrollarnos como líderes, estemos en una startup o una empresa del Fortune 500. Cuando decimos que el mundo del trabajo no funciona, para mí significa que hemos creado organizaciones donde funcionamos como una máquina y no podemos ser auténticos en el trabajo.

El propósito de People Managing People es construir un mejor mundo laboral. ¿Cómo lo hacemos? Podemos decir que necesitamos herramientas para medir la motivación, y eso ayuda. Pero para mí, se trata de crear líderes que pueden ser auténticos y conseguir equipos de confianza. Porque si hay confianza, vamos a sobresalir.

Eso está comprobado. Si la gente puede ser ella misma en el trabajo, los datos demuestran que las organizaciones avanzan más rápido que las que carecen de esa base. ¿Qué opinas?

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Ruth Penfold

Sí, es interesante. Me pregunto a veces, Tim, si hay otra forma de construir cosas juntos distinta a los modelos organizacionales actuales. Creo que falta bastante para eso.

Mientras tanto, creo que como mínimo, para construir las dinámicas necesarias en un equipo y como líder, uno debe estar dispuesto a entrar en la incomodidad para desarrollar autoconocimiento. Si alguien no lo está, aunque soporte la presión de fundar una empresa (y esto aplica a todos, no solo a fundadores), si no soporta la incomodidad del crecimiento, no disfrutará el viaje de conocerse a sí mismo porque implica revisar los motivos de nuestro comportamiento. Cuanto más te centres en el impacto como líder, mejor.

No hay atajos para el autoconocimiento. Es trabajo continuo. Una vez empiezas, no se detiene.

Así que prepárate. Pero hay algunas cosas que puedes hacer como líder. Por ejemplo, mirar tu organización como lo haría un marketero, pensando en las relaciones con los clientes. Si quieres generar confianza, ¿qué factores psicológicos necesitas para conseguirlo?

Unidad. Me encanta. Comunidad es uno de mis valores. Tenemos una necesidad emocional de comunidad como humanos, nos guste o no. Si no, probablemente es porque nos pasó algo que nos hace preferir la soledad. Pero si sentimos conexión, es más probable que compremos.

Por eso triunfan las modas de CrossFit o SoulCycle: hacen comunidad.

No digo que creemos sectas ni mucho menos. Pero la comunidad es clave. Igualmente lo es el dar tras recibir. Mantener ese flujo es muy potente. Como líder, también, ¿a quién le compras? A quien te genera confianza y autoridad en lo que hace.

No sugiero que finjas saberlo todo cuando no sabes nada, de hecho, crearás más autoridad reconociendo tus carencias. Así generas credibilidad.

La percepción de ti: eso es la marca personal. Estamos muy influidos por los demás —me disgusta admitirlo, pero es así.

Si otros sienten bien de ti, probablemente tú también. Así que, si esto no te sale natural, míralo como mirarías cómo escalar la parte comercial del negocio respecto a tus relaciones laborales.

Podría hablar más sobre mapas de empatía, pero entiendes por dónde voy, ¿no, Tim?

Timothy Reitsma

Sí, te sigo, totalmente. Hablas de cosas en las que no había pensado mucho.

Aprendo aquí, porque es fácil decir, deberíamos construir autoconocimiento. Haces una evaluación y si dice que no eres muy autoconocido, no la aceptas y la dejas de lado.

Ruth Penfold

Sí, vuelvo a los tests de fortalezas porque ahí salgo bien.

Timothy Reitsma

Sí, exactamente. Volvemos a las pruebas que nos favorecen. Ponernos ese chip, subimos al pedestal, pero es solo una evaluación. Hay que equilibrarla.

Las evaluaciones son útiles, pero no cuentan toda la historia ni ayudan necesariamente a construir organizaciones funcionales. Podemos tener un gran producto, un gran equipo de ventas y pésimos líderes.

Volviendo al término de moda, la gran renuncia, que me hace temblar, ¿y si en vez de eso planteamos la «gran reflexión»? Si nos tomáramos tiempo para reflexionar, veríamos que la rotación de personas puede ser buena, pero preguntémonos por qué. ¿Hay datos que nos sirvan para hacernos más resilientes en el futuro? Organizaciones y líderes resilientes. Y quizás no nos guste lo que vemos si realmente reflexionamos.

Trabajé en una empresa que perdió un cuarto de la plantilla en poco tiempo, y no hubo mucha reflexión, solo urgencia por cubrir puestos.

Ahora, años después, si hubiéramos reflexionado, "lo que estamos haciendo no funciona, ¿qué pasa?", la reacción y el cambio habrían sido distintos.

¿Has visto esto en empresas en las que has estado o de las que tienes referencia? ¿Están aprovechando el momento para reflexionar y así impulsar el autoconocimiento?

Uno de los ejercicios más duros que hice como líder, gracias a un coach, fue pedir a tu equipo y colegas que te den áreas de mejora y fortalezas. Abrumador. Aún guardo ese papel. Pero fue duro.

¿Cuál ha sido tu experiencia para construir autoconocimiento personal y organizacional?

Ruth Penfold

Sí. Sí, dios mío. Creo que muchas organizaciones y personas usan esto como momento para, en vez de la gran renuncia, hacer el gran retro (retrospectiva).

Es como la retro más grande que hemos hecho. Pero sí, sobre pedir feedback, he sido disciplinada en ello, pero si no te dan feedback crítico, algo pasa, ¿no? Me ha pasado pensar "todo bien" y luego ver que no era así.

Por dolor propio, puedo decir que debes conocer individualmente, al menos a tus reportes, pero en general a toda la organización. Hay que saber qué necesitan para sentirse cómodos criticándote.

¿Qué esperan de ti? ¿Qué les gusta? ¿Qué problemas puedes resolverles para agradarles? No en plan manipulador, sino por relación. Pero también descubrir qué no funciona y dónde han reaccionado mal para aprender la dinámica de tus personas más cercanas, y así crear un ambiente para la reflexión honesta.

Eso cuesta, pero si logras ese nivel de confianza y honestidad, excelente. Hay muchas empresas ahora reflexionando profundamente. Algunas con las que trabajo, como te dije, quieren reinventarse y tienen CEOs proactivos que buscan que el equipo realmente se sienta empoderado para participar.

Y aunque no son necesariamente empresas en las que yo haya trabajado, sí lo veo en otros negocios y también como coach de otras personas.

Y lo que sigue pasando mucho es que algunos creen que su experiencia en la empresa es la de todos. Un líder puede sentirse capaz de ser honesto y creer que todos lo son, cuando no es así. Algunos sí, pero otros no. Ahí es donde todo esto cobra sentido: es justo lo opuesto a crear inclusión. Puedes tener la mejor intención, pero hasta que logres ese flujo en el que cada uno pueda expresarse de verdad día a día, ahí empieza la magia.

Timothy Reitsma

Wow. Eso es poderoso, Ruth, gracias por compartirlo. Si podemos tomar los últimos minutos y decir, eso es lo que va a arreglar cómo trabajamos. Me identifico y hay mucho contenido ahí. Como líder, me siento culpable de pensar: ¿mi equipo está siendo honesto conmigo?

Sé que mi equipo escuchará esto porque publicarán el pódcast. Yo quiero crear un ambiente honesto y de confianza, porque tengo mis propias limitaciones. Como líderes tenemos limitaciones.

Ruth Penfold

Así es.

Timothy Reitsma

Y si no estamos abiertos a la crítica y el feedback, y soy culpable de esto. Cuando recibo feedback, me pongo a la defensiva, me tenso, necesito tiempo para calmarme. Salgo de la situación o conversación, gracias por esto, pero debo retomarla luego, porque sé cómo reacciono.

Si lo enfrento en caliente, no lo asimilo ni reacciono bien. Aprendí eso temprano en mi carrera, y como líderes debemos estar abiertos a esto.

Y no solo como líderes, sino como cualquier persona en la organización: quien cultive y ejercite ese músculo se beneficiará en la forma de trabajar.

Ruth Penfold

Sí. Me gusta decirle a la gente que liderazgo es una energía, no un puesto. Todos pueden liderar en sus vidas y deberían, porque cuando aprendemos a liderarnos, como decía al principio, es cuando podemos aportar a nosotros mismos y al mundo. Pero quien aspira a ascender, que recuerde esas palabras.

Es energía, no un título. Y si empiezas a mostrar esa energía, antes de lo que crees se te abrirán puertas, porque la gente lo notará. Pero nace de dentro, empieza por ti.

Timothy Reitsma

Oh, me encanta cómo hemos conectado todo esto.

Desde la gran renuncia, la gran retrospectiva, hablamos de resiliencia (temazo), pasando por la definición de liderazgo y vinculándolo con que la forma de trabajar no funciona. Y me encanta lo que dijiste: el liderazgo es energía, no un trabajo.

Si escuchas esto y aspiras a un título de gestión, o ya eres líder de equipo, no es solo el título. Es energía.

Ruth Penfold

Es energía.

Timothy Reitsma

Y cualquier libro o blog de liderazgo que diga que hay que traerlo todo los días, no sé tú, pero yo soy humano y no puedo dar el 100% cada día.

Ruth Penfold

Sí.

Timothy Reitsma

Y si fuéramos honestos y dijéramos: "Hoy no estoy en mi mejor día..."

Ruth Penfold

Eso es poderoso. Veo el liderazgo como algo multidimensional, no sólo un rol. Pero tengo unas reglas de oro para la innovación en el liderazgo: ser consistente.

Desarrollar esa consistencia en ti para poder ser coherente con tu gente, eso construye relaciones y comunidad. Servir antes de decir. Hacer preguntas y buscar entender primero, enfocarse en la colaboración para llegar al mejor resultado, porque normalmente las respuestas no están solo en ti.

Y siempre mostrar gratitud. Gratitud por la vida, tu situación, privilegio, todo, pero sobre todo, un pequeño agradecimiento ayuda mucho. Aunque un proyecto no esté donde deba, la gente suele estar dando mucho de sí para lograr algo contigo.

Así que, tanto si el liderazgo es energía como un puesto de trabajo, un poco de gratitud ayuda mucho.

Timothy Reitsma

Sí. Quien escuche esto, son tres cosas para reflexionar hoy. Es un recordatorio importante para quienes construimos el futuro del trabajo y un mejor mundo laboral.

Si tienes la oportunidad de liderar equipos, lidera desde la consistencia, colaboración y gratitud. Son tres pilares para empezar hoy. No esperes a mañana ni a un curso.

Conecta con Ruth, pondremos su información de contacto en las notas y cuando lancemos el pódcast. Ruth, has aportado mucho valor solo en esta conversación. Quien escucha esto, anímese a contactarme, o a Ruth, ¿cómo podemos ayudarte en tu viaje de liderazgo?

Y si estás en una organización o startup y buscas liderar mejor desde la innovación, Ruth tiene gran experiencia en ese ámbito y sería un beneficio fenomenal para cualquier empresa.

Así que solo quiero agradecerte, Ruth, por venir al pódcast de People Managing People.

Ruth Penfold

Gracias, Tim. Ha sido un placer absoluto y maravilloso compartir este tiempo contigo.

Timothy Reitsma

Y si nos escuchas, nos encantaría recibir tu feedback. Entra en peoplemanagingpeople.com y consulta el pódcast.

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