Cómo salir del microcontrol y construir confianza en el equipo

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Becca Banyard: El microcontrol puede ser el asesino silencioso de la creatividad, la innovación y la satisfacción laboral. Y esta tendencia gerencial no solo obstaculiza el empoderamiento de los empleados, sino que también sumerge innecesariamente a los gestores en la minucia operativa. Entonces, ¿cómo pueden los managers evitar caer en la trampa del microcontrol?

Bienvenido al pódcast People Managing People. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Soy tu anfitriona, Becca Banyard.

La invitada de hoy es Lia Garvin, fundadora y directora ejecutiva de The Workplace Reframe, y va a arrojar luz sobre el microcontrol, por qué sucede y cómo desvincularse de sus garras. ¡Así que quédate con nosotros!

Lia, bienvenida al programa. Es genial tenerte hoy aquí.

Lia Garvin: Muchas gracias por invitarme. Estoy muy emocionada.

Becca Banyard: Así que vamos a sumergirnos en el tema del microcontrol, que creo que muchos, si no la mayoría, de nosotros probablemente hemos experimentado en algún momento de nuestras carreras. Pero antes de comenzar, me encantaría saber un poco más sobre ti.

¿Podrías compartir con nosotros qué te apasiona y cómo pasas tus días en el trabajo?

Lia Garvin: Soy consultora de efectividad organizacional o de negocios y apoyo equipos en empresas grandes y pequeñas sobre cómo trabajar mejor juntos, de manera más efectiva y con equipos más motivados y rentables.

Para compañías más grandes, eso suele verse como talleres de desarrollo de managers, formaciones en feedback, trabajo de compromiso de empleados. Y, para pequeños negocios y emprendedores, les ayudo a definir sus operaciones de equipo para que puedan salir de la microgestión y realmente escalar sus equipos y ayudar a que crezcan.

Eso es lo que amo hacer. Lo que realmente me motiva es ayudar a las personas a disfrutar un poco más el trabajo. Y algunas de las herramientas que uso son talleres, establecer manuales y procedimientos estándar de operación (SOPs), pero la verdadera pasión ahí, y creo que mi verdadero superpoder, es detectar dónde la gente se estanca.

¿Qué está impidiendo que las personas den lo mejor de sí y dónde se sienten frustradas o desmoralizadas y cómo podemos hacer pequeños cambios sutiles para ayudarles? A esto me gusta llamarlo "disrupción sin destrucción", porque generalmente no se necesitan grandes cambios para que un equipo funcione mejor.

A menudo son pequeños cambios dirigidos que hacen que los equipos pasen de sentirse excluidos o no valorados o reconocidos, o sentir que no tienen claro sus prioridades, a cambiarlo todo rápidamente con algunos ajustes muy sutiles.

Becca Banyard: Centrémonos en el microcontrol y quiero empezar con la razón por la que estamos teniendo esta conversación en primer lugar. Según tu experiencia, ¿cuáles son algunos de los impactos negativos que tiene el microcontrol no solo en el empleado y su desempeño, sino también en la organización en su conjunto?

Lia Garvin: Como mencionabas, la razón detrás del microcontrol. Muchas veces los managers o líderes de equipo, ya sea en un pequeño negocio o en un entorno corporativo, cuando alguien microcontrola, generalmente es porque sienten mucha presión de algún lado.

Puede que sientan presión sobre los plazos, los presupuestos, la reciben de su propia cadena de mando. Y eso suele llevar a que las personas busquen tener control sobre algo. Así que rara vez microcontrolamos porque lo disfrutamos, sino porque sentimos que necesitamos hacernos cargo de esto.

Eso ya indica una situación donde ese manager no se siente muy seguro; tal vez tiene una curva de aprendizaje en su propio rol. He notado que, cuando trabajaba en operaciones de equipo y gestión de programas en el mundo corporativo, a veces tenía managers que empezaban a microcontrolarme porque el trabajo en equipo les era cómodo.

Era su zona de confort. Por eso se involucraban. Así que esa es una de las razones. A veces, también recibían presión de sus interesados o clientes con quienes trabajaban. Entonces, querían asegurarse de cubrirse las espaldas.

Así que creo que el microcontrol es un síntoma de alguna incomodidad que pasa en otro lugar. Para solucionarlo, el manager mismo debe reflexionar, pero también hay que aclarar aquello que originó el microcontrol en primer lugar.

Otra razón para microcontrolar puede ser la falta de confianza en el equipo. Y esto es algo complicado de admitir. No queremos decir “no confío en mi compañero”, eso suena duro. Pero si tenemos que comprobar constantemente el estado de algo, es que no confiamos en ellos, aunque no lo queramos admitir. Esto pasa mucho ahora, especialmente con equipos remotos o híbridos; queremos estar al día en todo, pero al no ver a alguien diario, sentimos inquietud y necesitamos comprobar cómo va todo.

Así que ahora sabemos las causas. En cuanto al costo, diría que el microcontrol es probablemente la mayor causa de la baja implicación que vemos en el trabajo. Y esto no es solo mi observación trabajando con equipos, sino que también lo muestran los datos de Gallup sobre la implicación de empleados, y McKinsey y HBR tienen muchos estudios con la implicación cayendo y los managers en el centro del asunto.

Ahora, por el trabajo híbrido y el menor contacto, hay menos feedback y más tendencia a querer controlar. ¿Qué resulta de la baja implicación? Sentirse poco emocionado con el trabajo, poco conectado, sin propósito ni motivación, solo haciendo el trabajo. Mucha gente permaneció por la incertidumbre económica, no porque ame su empleo o esté comprometida.

También se habla de “renuncia silenciosa” (“quiet quitting”). La gente sigue trabajando duro, pero no quiere que se perciba que no hace suficiente. Hay mucha inquietud en las empresas. Cuando un manager microcontrola, el mayor costo es la desmoralización de los miembros del equipo, que dejan de asumir responsabilidad porque “el jefe lo hace igual”, así que disminuye la actitud de propiedad y la responsabilidad.

De hecho, se empiezan a descuidar cosas porque se espera que el manager las arregle. Para las organizaciones, esto tiene un efecto dominó; la gente se desanima, hay menos eficacia, y esperan órdenes para actuar. Así que afecta tanto el compromiso como la efectividad organizacional.

Becca Banyard: ¿Crees que en algunas situaciones el microcontrol aumenta en la relación jefe-empleado por cosas como la renuncia silenciosa y la gran renuncia, y que desde la gerencia luchan por confiar en que los empleados sí están comprometidos y harán su parte?

Lia Garvin: Me encanta la pregunta y estoy totalmente de acuerdo. De hecho, lo he comentado en mi pódcast, Managing Made Simple. Creo que hablar de la renuncia silenciosa, o del “hago solo lo mínimo”, puede ser perjudicial. En mi experiencia, esto ha creado la percepción de que los empleados casi no hacen nada, pero eso no es lo que veo en absoluto.

En mi experiencia en el mundo corporativo y la gran tecnología durante la pandemia y con equipos de todos los sectores, la gente realmente trabaja muy duro. Se están quemando. Trabajan tanto como siempre.

Estas tendencias virales crean la idea de que nadie hace nada y que deberían estar bajo mayor vigilancia. Pero, en lugar de microcontrolar o monitorizar con herramientas automáticas, tenemos que hablar más sobre expectativas.

Debemos construir más confianza con los empleados. Tener conversaciones de feedback. No solo ocurre una vez, sino todo el tiempo: expectativas de la semana, revisión a mitad y al cierre, pero luego dejar que la gente lo lleve adelante.

Puedes fijar expectativas y resetearlas a menudo, dar feedback frecuente. Pero ahora mismo vemos desconfianza, como mencionaste, por esas tendencias, y además no se fijan expectativas porque se piensa que toma mucho tiempo. Pero luego no hay feedback, y entonces se quiere monitorizar porque no se vio lo esperado.

Hay una ruptura que podría resolverse dejando de lado las modas virales, hablando del trabajo que realmente se hace y construyendo confianza con expectativas claras y feedback constante.

Becca Banyard: ¿Qué puede hacer un manager para construir o reparar la confianza entre él y sus empleados?

Lia Garvin: Si te das cuenta de que caíste en la trampa del microcontrol, siempre hay algo que puedes hacer. No es tarde. Lo primero es admitirlo. Decir: “Me doy cuenta de que me he entrometido demasiado últimamente.” Un manager me lo dijo una vez y fue muy potente.

Ella vino y me comentó que, tras una encuesta, se dio cuenta de que estaba demasiado encima. Me pidió ayuda para mantener cierta distancia y que le avisara cuando sintiera que lo tenía bajo control.

¿Puedes darme feedback? Esto reparó mucho la relación. Entendí que no era por desconfianza hacia mí, sino por presión, y así pudimos manejarnos mejor.

Como abrió la puerta al feedback, podía señalarle cuando empezaba a intervenir demasiado. Así, la relación cambió de inmediato y para bien. Tomar responsabilidad te acerca mucho a los demás. Cuando recibas feedback, acéptalo sin ponerte a la defensiva. Eso transforma la relación y sube el compromiso del equipo, porque el manager demuestra que valora la perspectiva del otro, y así sucesivamente.

Becca Banyard: En tu caso, tu manager no microcontrolaba por desconfianza, pero, si sí existe desconfianza con un empleado específico, ¿qué recomiendas para animar al empleado a cumplir un estándar más alto y darle una segunda oportunidad?

Lia Garvin: En cualquier relación, la confianza se construye mediante comunicación y previsibilidad. Empezar por conocer a los miembros del equipo es muy importante, incluso con personas externas o de apoyo temporal; invertir ese tiempo es clave.

¿Su estilo de trabajo? ¿Cómo reciben feedback y reconocimiento? Al conocer a alguien, podemos cuestionar nuestros propios sesgos y expectativas. Muy rara vez los demás hacen todo igual que nosotros, pero solemos esperarlo así.

Lo primero es conocer a los compañeros y dedicar esfuerzo a comprender cómo trabajan. Así, cuando surge un problema, tienes una base en vez de asumir que no les importa. Esto es esencial para poder hacer lo siguiente: darles el beneficio de la duda.

Al ver que algo no se hizo, ¿es por una brecha de expectativas, de habilidades o de comunicación? La brecha de expectativas se resuelve fijando expectativas claras, no solo diciendo qué quieres, sino: “Quiero que lideres este proyecto. Veámonos a mitad de semana para repasar y ver que esto esté incluido, y esto y esto también.”

Parte de establecer expectativas es definir qué significa éxito: haber incluido ciertas cosas en el proyecto, reunirse con determinados interesados, recibir cierto feedback del cliente. Así, la meta es clara y luego se puede dar feedback sobre ello.

Esto permite tener una base donde construir confianza. Si no has fijado expectativas, simplemente ambos esperan leer la mente del otro, lo cual nunca funciona.

Ahora, a veces sí hubo claras expectativas y la persona no cumple. De nuevo, conversando regularmente y preguntando con preguntas abiertas tipo coach —“¿qué te impidió avanzar?, ¿qué crees que falta?, ¿qué quieres probar la próxima vez?”—, puedes ver si hay una brecha de habilidades.

Quizá el empleado aceptó la tarea con ganas, pero luego no estaba listo para ejecutarla. Por ejemplo: dirigir una reunión con clientes o coordinar un gran proyecto pueden ser retos para los que necesita apoyo. Así, puedes darle acompañamiento, ejemplos, tareas más pequeñas para ir formando ese talento.

Así se construye confianza: asegurándote primero como manager de haber puesto expectativas claras y dado apoyo de habilidades. Después viene ver qué queda por resolver.

Hay un tercer caso: brecha de comunicación. Si tantos los anteriores están cubiertos, pero sigue sin avanzar, puede que haya una brecha de responsabilidad. Allí, hay que dar feedback más directo sobre lo que implica ser parte del equipo o la organización.

Becca Banyard: Me interesa saber, en equipos pequeños o emprendedores con uno o dos empleados sin circuitos formales de feedback, puede ser intimidante para el empleado decirle a su jefe que siente microcontrol.

¿Qué puede hacer un empleado para abordar esto? Y, al revés, ¿qué debe preguntarse el jefe o CEO para saber si está microcontrolando?

Lia Garvin: Desde la perspectiva del manager, CEO o dueño, hay señales claras de microcontrol en las que podrías dar un paso atrás.

Y ambos casos se resuelven de modo parecido. Primero, si te ves en reuniones desde el amanecer hasta el anochecer, si estás en cada reunión y eres quien monopoliza la palabra, es hora de hacer una auditoría de tu agenda: ¿en qué momentos puedes delegar para que otros lideren?

Si no delegas por miedo a que no salga bien, ofrece instrucciones o haz que te acompañen primero hasta que se sientan listos para hacerlo solos. Pero hay que dar espacio.

Otra señal: tomar todas las decisiones, desde la estrategia hasta los hashtags de redes sociales. Eso muestra que no dejas autonomía para que el equipo asuma responsabilidad, proactividad y solucione problemas por iniciativa propia.

El objetivo es que cada miembro asuma un rol de dueño; para lograr esto, haz una auditoría de tus decisiones semanales: ¿cuáles son las que solo tú debes tomar? ¡Posiblemente solo una o dos! El resto podrían delegarse. Esto es clave para dejar de microcontrolar.

Becca Banyard: Antes dijiste que el microcontrol muchas veces viene de presión hacia el manager. ¿Hay elementos de la cultura organizacional que fomentan más el microcontrol?

Lia Garvin: Sí. En las empresas, hay muchas brechas de comunicación. Muchas veces faltan procesos sencillos y claros sobre cómo circula la información. Si nadie sabe cómo comunicar las decisiones, riesgos o avances, nos inquietamos, preguntamos todo el tiempo y comenzamos a microcontrolar.

¿Normas de comunicación para decisiones, avance o riesgos? A veces basta con procesos muy simples para aclarar: quién participa, cómo se aportan ideas, cómo y cuándo se comunican los resultados. No hace falta un manual larguísimo. Bastaría con, por ejemplo, cada viernes enviar un correo con un logro y un reto de la semana, o resumir las decisiones y objetivos de la semana siguiente. Eso genera flujo y visibilidad, y reduce la ansiedad de no saber qué pasa.

Becca Banyard: Puede que falte comunicación o claridad. ¿Puede ser que también falten ciertas habilidades en los mandos intermedios para gestionar bien?

Lia Garvin: A muchos managers los ascienden porque fueron buenos empleados o llevan mucho tiempo, pero no se les prepara para gestionar personas. No es culpa del manager; la organización podría hacer más para apoyarles. Por eso apoyo managers, porque mientras mejor se formen, mejor para todos en la organización.

El microcontrol suele pasar porque el mando intermedio sufre presión desde arriba y abajo, y muchas veces hace también trabajo “de a pie”. Sirve mucho tener normas de comunicación en el equipo para aliviar esa presión.

Pero la mayor área en la que trabajo con managers es en desarrollar habilidades para dar feedback. La falta de feedback lleva al microcontrol, porque si no abordas el problema a tiempo, terminas teniendo que intervenir todo el tiempo. Mejorar en dar feedback cambia todo: fortalece la confianza, aclara expectativas, construye relación y permite asumir responsabilidad.

Además, una de las mayores razones citadas en la gran renuncia, y también por mujeres que dejan el mercado laboral, es la falta de reconocimiento por el trabajo, que en realidad es feedback positivo y específico. Hacer del feedback una vía de doble sentido cambia radicalmente la dinámica del equipo y reduce el microcontrol.

Becca Banyard: Para terminar, ¿cómo puede el liderazgo apoyar a los managers a crecer en estas habilidades? ¿Y qué pueden hacer los pequeños empresarios o emprendedores para desarrollarse en estos temas?

Lia Garvin: Todos necesitamos seguir formándonos y practicando habilidades de gestión. Ya sea a través de facilitadores externos, leyendo libros o escuchando pódcasts. Nunca se es un manager perfecto ni se acaba de aprender.

Con la pandemia surgieron nuevos retos: equipos distribuidos, más generaciones presentes, etc. Siempre hay que seguir creciendo. En cualquier empresa, recomiendo reuniones regulares preguntando qué va bien y qué mejorar.

Tener siempre abierto el feedback es fundamental. Y si eres manager y sientes que no tienes todas las herramientas, busca un coach, mentor, formación profesional y sé proactivo en tu desarrollo. Practica, aunque dé miedo o sea incómodo.

Si evitamos estos temas, será más difícil la próxima vez. Pero si nos implicamos, podemos avanzar y mejorar.

Becca Banyard: Sí, muchas gracias por estar hoy aquí. Fue un placer conversar contigo. ¿Dónde puede la gente seguirte o estar al día de lo que haces?

Lia Garvin: Pueden contactarme en mi web LiaGarvin.com. Me encantaría que escuchen mi pódcast Managing Made Simple (en Apple, Spotify, Google o donde sea), o por LinkedIn o Instagram @lia.garvin.

Becca Banyard: Genial. Pondremos todos esos enlaces en las notas del episodio, así que no olvides revisarlas.

Gracias por escucharnos. Si quieres mantenerte al día sobre recursos de RRHH y liderazgo, visita peoplemanagingpeople.com/subscribe y únete a nuestra comunidad.

¡Hasta la próxima, que tengas un gran día!