Mitä tekoäly löysi saapuessaan työpaikalle
Helpotus tekoälystä: Leapsomen työntekijät kokivat helpotusta eivätkä vastustusta, kun tekoälytyökalut kevensivät heidän hallinnollista taakkaansa.
Valmiuskuilu: Tekoälyn käyttöönotto paljastaa työvoiman valmiudessa olevan luottamusongelman, ei pelkästään osaamisvajetta.
Dokumentointiongelma: Prosessidokumentaation puute vaikeuttaa tekoälyn tehokasta käyttöä ja paljastaa organisaatioiden haavoittuvuuksia.
Organisaation pirstoutuneisuus: Toisistaan irralliset henkilöstöhallinnon järjestelmät rajoittavat tekoälyn potentiaalia ja korostavat integroidun osaamisen johtamisen tarvetta.
Luottamuksen arkkitehtuuri: Tekoälyn käyttöönotto edellyttää läpinäkyvyyttä ja vastuullisuutta organisaation luottamuksen ja yhteisen suunnan rakentamiseksi.
Kun Jenny Podewils otti käyttöön tekoälytyökaluja Leapsomen sisäisissä tiimeissä, hän odotti vastarintaa. Sen sijaan hän kohtasi helpotusta.
”Ihmiset halusivat päästä eroon työstä, jota kertyi heidän varsinaisten tehtäviensä ympärille”, hän sanoo. ”Ensimmäiset luonnokset, yhteenvetojen laatiminen, asioiden perään kysely, tietojen kerääminen ja muotoilu. Kun tekoäly otti nämä tehtävät hoitaakseen, jotain vapautui.”
Vapautunutta ei ollut ainoastaan aika. Samalla paljastui jotain, mikä oli ollut olemassa koko ajan. Kuten kävi ilmi, Leapsomen työntekijät olivat hautautuneet vähitellen hallinnollisen työn alle vuosien ajan. Useimmat olivat kaikessa hiljaisuudessa hyväksyneet sen osaksi työn luonnetta. Tekoäly teki tämän näkyväksi, ja kun asia oli tullut näkyviin, kukaan ei halunnut palata entiseen.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Podewils on toimitusjohtaja yhdessä yrityksessä, joka kehittää henkilöstöhallinnon ohjelmistoja, joten hänellä on sekä sisäpiirin näkökulma siihen, miten organisaatiot käyttävät henkilöstöteknologiaa, että suora yhteys siihen, mitä hänen oma tiiminsä todella koki. Hänen havaintonsa käyttöönottoprosessista nostaa esiin asian, joka jää usein taka-alalle useimmissa keskusteluissa tekoälyn käyttöönotosta.
Ongelma, jonka tekoäly paljastaa henkilöstöhallinnossa, ei ole teknologinen ongelma. Monissa tapauksissa se ei ole edes uusi ongelma. Kyse on organisaation suunnittelun epäonnistumisesta, jolla on hyvin pitkä jälkivaikutus.
Tekoälyn aikakaudella tehokkaimmin johtavat eivät juuri nyt ole niitä, jotka etenevät nopeimmin. He ovat niitä, jotka ovat valmiita tarkastelemaan sitä, mitä tekoäly nostaa esiin, eivätkä hätkähdä.
Valmiuskuilu ei koske valmiutta
Jeanne Meister on auttanut organisaatioita työvoiman muutoksen hallinnassa yli kolmen vuosikymmenen ajan. Hän on seurannut, kuinka yritykset ovat kamppailleet väestörakenteen muutosten, hybridityön, osaamisvajeiden ja puolen tusinan muun rakenteellisen muutoksen kanssa. Niiden kaikkien piti määritellä työ uudelleen. Meisterin mukaan tekoäly eroaa niistä yhdellä erityisellä tavalla: se on tehnyt olemassa olevasta kuilusta kiistattoman. Hän kutsuu sitä valmiuskuiluksi.
”Kuilu organisaatioiden tekoälyä koskevien tavoitteiden ja työntekijöiden valmiuden välillä ottaa tekoäly käyttöön työnkuluissaan.”
Hän kuitenkin korostaa nopeasti, ettei koulutus ole ensisijainen syy.
”Kyse on luottamuksesta ja pelosta. Työntekijät pelkäävät vanhentuvansa. Heitä huolestuttaa vaatimus tekoälyn hallitsemisesta ja se, mitä tämä tarkoittaa heidän nykyisten ja tulevien rooliensa kannalta.”
Erottelu osaamisongelman ja luottamusongelman välillä on erittäin tärkeä. Jos kuilu liittyy kyvykkyyteen, sen ratkaisemiseen tarvitaan koulutusohjelmia. Jos kuilu liittyy pelkoon, pelkät koulutusohjelmat eivät tavoita sitä. Silloin kyse on jostain, joka on osaamiskokonaisuuden alla.
Hänen kyselytutkimuksensa tekee asian konkreettiseksi: 79 % työntekijöistä kertoo olevansa valmistautumattomia käyttämään tekoälyä työssä, ja 65 % sanoo, ettei heidän organisaationsa ole tarjonnut oikeanlaista koulutusta. Meister kuitenkin tarkastelee lukuja syvemmälle.
”Monet yritykset edellyttävät työntekijöiltään tekoälyn lukutaitoa, mutta eivät määrittele, mitä se tarkoittaa heidän työntekijöilleen.”
Määrittelemätön vaatimus ei ole strategia. Se on ahdistuksen välitysmekanismi.
Se, mitä hän kuvaa, ei oikeastaan ole lainkaan valmiuskuilu. Kyse on viestinnän epäonnistumisesta, jota vastuukysymykset pahentavat. Johtajat uskovat viestivänsä tekoälyn vaikutuksista. Työntekijät eivät koe näin. Tämä etäisyys aikomuksen ja vastaanoton välillä oli asia, jota useimmat organisaatiot hallitsivat jo ennen tekoälyn tuloa huonosti. Nyt se näkyy tekoälyn käyttöönottoluvuissa.
Dokumentointiongelma on suunnitteluongelma
Linnea Bywall siirtyi Quinyxin henkilöstöjohtajaksi työskenneltyään kuusi ja puoli vuotta Alva Labsin henkilöstötoiminnon rakentamisen parissa. Hän aloitti tehtävässä selkeän näkemyksen kanssa siitä, mitä oli tapahduttava ennen kuin mitään tekoälyyn liittyvää voitaisiin toteuttaa laajassa mittakaavassa.
”Dokumentaation puute on merkittävä este tekoälyvalmiudelle”, hän sanoo. ”Niin monet organisaatiot haluavat käyttää tekoälyä, mutta aivan liian monet prosessit ovat ihmisten päässä.”
Se, mikä kuulostaa tekniseltä ennakkoehdolta – prosessien dokumentoinnilta, jotta tekoälymallit saisivat jotain, jonka kanssa työskennellä – onkin rakenteellinen tilinteko. Jos perehdytysprosessisi, suoritusten arvioinnin kalibrointitapasi ja palkitsemisfilosofiasi elävät pääasiassa niiden ihmisten lihasmuistissa, jotka ovat olleet organisaatiossa riittävän kauan tietääkseen, miten asiat toimivat, sinulla on organisaation haavoittuvuuteen liittyvä ongelma, joka on edeltänyt tekoälyä vuosilla.
Bywallin tiimi kirjoitti henkilöstökäsikirjan ja esihenkilökäsikirjan uudelleen, sisällytti dokumentointitavoitteet neljännesvuosittaisiin OKR-tavoitteisiin ja käytti tekoälyä sekä luonnostelutyökaluna että keskustelukumppanina puutteiden tunnistamisessa. Prosessi paljasti asioita, jotka ulottuivat itse dokumentteja pidemmälle. ”Käytimme tekoälyä keskustelukumppanina varmistaaksemme, että käsittelimme kaikki tarvittavat osa-alueet”, hän sanoo. Vastaukset osoittivat heille, kuinka paljon organisaation tietoa ei ollut koskaan tehty eksplisiittiseksi.
Podewils päätyi samaan johtopäätökseen eri suunnasta. Kun hän puhuu siitä, miksi tekoäly tarvitsee yhdistettyä historiallista dataa tuottaakseen merkityksellisiä näkemyksiä, hän esittää dokumentointia koskevan argumentin eri sanoin.
"Kiiltävä, erillinen tekoälyagentti HR-järjestelmän ulkopuolella voi toki kirjoittaa työpaikkailmoituksen. Se ei kuitenkaan voi kertoa, onko sitoutuminen heikkenemässä tietyssä tiimissä, onko huippusuoriutuja jäänyt ilman kehittymiskeskustelua kuukausiin tai alisuoriutuvatko jonkin esihenkilön suorat alaiset jatkuvasti omiin vertaisarviointeihinsa nähden."
Dokumentoinnin pitäminen ensimmäisenä askeleena kohti tekoälyvalmiutta johtaa usein siihen, että havaitaan jotain, mikä olisi pitänyt kohdata tekoälystä riippumatta. Organisaatio toimii epävirallisen infrastruktuurin varassa. Se toimi niin kauan kuin tietoa hallussaan pitäneet ihmiset pysyivät organisaatiossa. Se oli aina riski.
Sisäänpäin kääntyminen suuressa mittakaavassa
Dean Carter työskenteli lähes 25 vuoden ajan henkilöstöjohtajana muun muassa Fossililla, Searsilla, Patagonialla ja Guildilla, ennen kuin siirtyi Instillin toimitusjohtajaksi. Instill on tekoäly-yritys, joka keskittyy organisaatioiden keskusteluissa ilmeneviin kulttuurisignaaleihin. Hänen näkökulmansa on sekä pitkäaikainen että laaja-alainen, eikä hän erityisemmin säästele sanojaan kertoessaan, mitä hän näkee HR:n tekevän tekoälyn kanssa tällä hetkellä.
"Mielestäni HR keskittyy liikaa työnkulkujen ja organisaatiosuunnittelun uudistamiseen", hän sanoo. "Se on pisara meressä. Sen tuotto liiketoiminnalle on lähes olematon. Tuijotamme omaa napaamme soveltamalla tekoälyä siihen, mikä on jo olemassa."
Tämä on väitteen vaikeampi versio. Bywall ja Podewils perustelevat, että organisaatioiden on tehtävä perustavanlaatuista työtä ennen kuin tekoäly voi tuottaa tuloksia. Carter puolestaan väittää, että jopa ne organisaatiot, jotka tekevät perustavan työn oikein, saattavat ratkaista väärää ongelmaa. Jos käytät tekoälyä jo ennestään rikkinäisen suoritusarviointiprosessin optimointiin, et ole muuttanut mitään. Olet automatisoinut epäonnistumisen.
Hänellä on erityinen viitekehys sille, miten hän ajattelee tekoälyn roolista omassa työssään.
"Kahdeksankymmentä prosenttia siitä, mitä tekoäly antaa minulle, on erinomaista, ja se riittää minulle. En enää tarvitse tai halua lopullista ratkaisua, kuvaa tai vastausta. Haluan sen hoitavan tiedon keräämisen ja omaksumisen vaatiman taustatyön, eli asiat, jotka vievät enemmän aikaa kuin ajattelua, ja sitten voin käyttää aikani ja aivoni lopullisen, haastavan ja upean kahdenkymmenen prosentin muotoiluun."
Kyse ei ole työnkulun optimoinnista. Kyse on sen määrittelemisestä uudelleen, mihin ihmisen harkintaa prosessissa tarvitaan. Taustatyö oli osa, joka vei aikaa tuottamatta eriyttävää ajattelua. Kahdessakymmenessä prosentissa kokemuksella, viisaudella ja asiayhteyden ymmärtämisellä on todella merkitystä. Tekoäly ei luonut tätä eroa. Se vain mahdollisti sen tunnustamisen.
Carter esittää vaikeamman kysymyksen siitä, kuinka moni HR-tiimi käyttää tekoälyä nykyisen rakenteen suojelemiseen sen sijaan, että tarkastelisi sitä. Kuinka moni automatisoi prosessin, joka olisi pitänyt suunnitella uudelleen?
Yhdistävien rakenteiden ongelma
Trent Cotton johtaa lahjakkuutta koskevien oivallusten toimintoa iCIMSillä, ja hän tarkastelee tekoälyn roolia HR:ssä rakenteellisesta näkökulmasta. Hänen näkemyksensä siitä, mitä tekoäly mahdollistaa – integroidun osaajaportfolionäkymän, joka yhdistää rekrytoinnin, sisäisen liikkuvuuden, suoriutumisen ja oppimisen yhteen paikkaan – kuulostaa kunnianhimoiselta. Se perustuu kuitenkin diagnoosiin, joka liittyy vähemmän tekoälyn kyvykkyyteen kuin organisaation pirstoutuneisuuteen.
"Nykyään HR käyttää liikaa aikaa toisiinsa liittymättömien prosessien yhteensovittamiseen", hän sanoo. "Työvoimatarpeet ovat täällä, sisäinen liikkuvuus tuolla ja oppiminen vielä toisessa järjestelmässä."
Tämä pirstoutuneisuus ei ole uusi ilmiö. HR-toiminnot ovat hallinneet erillisiä järjestelmiä vuosikymmenten ajan, hankkineet täsmäratkaisuja tiettyihin ongelmiin, rakentaneet kiertoteitä ja menettäneet tiedon eheyttä jokaisessa siirtymässä. Tekoäly ei korjaa tätä pirstoutuneisuutta. Se paljastaa, miksi se on aina ollut ongelma. Tekoälyn yhdistetystä tiedosta tuottamat oivallukset – ketkä ovat vaarassa lähteä, mitkä esihenkilöt kehittävät ihmisiään ja missä seuraajasuunnittelun aukkoja syntyy – eivät ole saatavilla, jos tiedot ovat siiloissa.
"Tekoäly tuottaa hyödyllisiä oivalluksia yhdistetystä tiedosta", Podewils sanoo. "Siiloutuneesta tiedosta se tuottaa melua. Pirstoutuneisuudesta on tulossa kallis perintö, ja tilinteon hetki on lähempänä kuin useimmat odottavat."
Cotton laajentaa tämän koskemaan myös johtajuuden olemusta. Hän puhuu siirtymisestä "toiminnon johtajasta" "oppivien järjestelmien suunnittelijaksi". Hänen näkemyksessään tekoälyä hyödyntävä HR-johtaja ei tee vähemmän. Hän toimii eri tasolla ja pystyy tuomaan esiin kyvykkyysriskit ja työvoimastrategian keskusteluissa, jotka aiemmin perustuivat intuitioon ja viiveellä saatavaan tietoon.
"Integroitujen, tekoälyn tehostamien oivallusten avulla HR voi astua kokoukseen ja sanoa: 'Tällainen on tiimisi tämänhetkinen kyvykkyyskokonaisuus, tätä strategiasi edellyttää, ja tässä on kolme portfoliomme muutosta, jotka voimme tehdä.'"
Kyse on toisenlaisesta johtajuuskeskustelusta. Se edellyttää erilaista infrastruktuuria. Tämän infrastruktuurin rakentaminen – yhdistetyt järjestelmät, puhdas data ja dokumentoidut prosessit – on työtä, jolla ei ole mitään tekemistä tekoälyn kanssa ja joka liittyy kaikin tavoin organisaation kurinalaisuuteen, joka oli aiemmin valinnaista mutta ei enää ole.
Kaiken tämän taustalla oleva luottamusarkkitehtuuri
Dokumentointiongelmaa, valmiuskuilua, sisäänpäin kääntymisen kritiikkiä ja pirstoutuneisuusongelmaa yhdistää yhteinen juuri. Pohjimmiltaan jokainen niistä on luottamusongelma.
Työntekijät, jotka pelkäävät tekoälyn tekevän heidät tarpeettomiksi eivät luota siihen, että heidän organisaationsa hallitsee tätä siirtymää heidän etunsa huomioiden. Meisterin havainto siitä, että yritykset määräävät tekoälylukutaidon pakolliseksi määrittelemättä, mitä se tarkoittaa kunkin roolin kannalta, on luottamuksen pettämistä.
"Johtajien tulisi siirtyä kaikille sopivasta tekoälykoulutuksesta tehtäväkohtaisesti kohdennettuun tekoälykoulutukseen ja arvioida suoriutumista tässä asiayhteydessä."
Carter ilmaisee asian suoremmin. Kun johtajat pyytävät työntekijöitä kartoittamaan tehtävänsä ja taitonsa tekoälyn käyttöönoton yhteydessä, useimmat työntekijät kuulevat eri viestin kuin sen, jota heille yritetään välittää.
"Siitä huolimatta, mitä johtajat sanovat, ihmiset näkevät, mitä he tekevät, eikä se tunnu aidolta." Tämä aikomusten ja havaintojen välinen kuilu on luottamuskuilu. Se oli olemassa jo ennen tekoälyä. Tekoäly vain antoi sille uutta käsiteltävää materiaalia.
Bywallin omasta käyttöönottoprosessista tekemä havainto sisältää saman pohjavireen.
"Tekoälyn käyttöönotossa jälkeen jääminen voi tuntua pelottavalta. Niin monet puhuvat siitä, kuinka he ovat mullistaneet työskentelytapansa, mutta harvat selittävät, miten he sen tekevät. Uskon, että se voi tuntua ihmisistä ylivoimaiselta ja estää heitä todella perehtymästä asiaan."
Avoimuusongelma – johtajat puhuvat tuloksista selittämättä niiden saavuttamisen tapaa – synnyttää ahdistusta tilanteessa, jossa tarvitaan sitoutumista. Kyse on viestinnän ja luottamuksen epäonnistumisesta, joka on puettu tekoälyn asuun.
Podewils määrittelee tekoälyn rajat henkilöstöä koskevissa päätöksissä poikkeuksellisen selkeästi.
"Tekoäly ei saa koskaan korvata ihmisen harkintaa päätöksissä, jotka vaikuttavat jonkun uraan, toimeentuloon tai hyvinvointiin. Tekoäly laatii luonnoksia, ehdottaa ja nostaa asioita esiin. Ihminen tarkistaa, päättää ja kantaa vastuun lopputuloksesta."
Hän ei määrittele riskiä tekoälyn toimintahäiriöksi, vaan tekoälyksi, joka toimii täsmälleen suunnitellulla tavalla mutta on suunnattu väärään suuntaan. Arvioinnit, jotka tapahtuvat nopeammin mutta tuntuvat vähemmän inhimillisiltä. Käytännöt, joihin chatbot vastaa ilman varmennusta. Päätökset, jotka vaikuttavat objektiivisilta, koska järjestelmä tuotti ne.
"Riski on tekoäly, joka toimii täsmälleen suunnitellulla tavalla mutta osoittaa väärään suuntaan."
Tässä on kyse luottamuksen rakenteeseen liittyvästä ongelmasta. Sitä ei ratkaista pelkästään tekoälyn hallintakehyksillä, vaikka ne ovatkin tärkeitä. Se ratkaistaan samoilla asioilla, jotka rakentavat organisaation luottamusta kaikissa olosuhteissa: avoimuudella siitä, mitä päätetään ja miksi, vastuullisuudella lopputuloksista sekä näkyvällä johtamiskäyttäytymisellä, joka vastaa ilmoitettuja arvoja.
Mitä diagnostiikka osoittaa
Meister on seurannut, kuinka tekoäly on muuttanut henkilöstöjohtajien toimintaa yhteen tiettyyn suuntaan. Hänen mukaansa varhaiset omaksujat kohtelevat tekoälyagentteja uusina tiimin jäseninä ja ohjaavat niitä tarkoituksellisesti. Hänen näkemänsä muutos kulkee suunnasta "minä johdan" suuntaan "koordinoin ihmisistä ja tekoälyagenteista koostuvaa tiimiä". Kyse ei ole tekoälyn ympärille rakennetusta johtamisfilosofiasta. Kyse on johtamisfilosofiasta, jonka tekoäly tekee näkyväksi ja välttämättömäksi.
Cottonin havainto on rakenteeltaan samanlainen. Hänen näkemyksensä mukaan johtajat, jotka rakentavat kestävää etua seuraavien viiden vuoden aikana, ovat niitä, jotka käyttävät tekoälyä "organisaation oppimiskyvyn lisäämiseen" sen sijaan, että käyttäisivät sitä kustannusten leikkaamisen välineenä. Ero ei ole semanttinen. Toinen lähestymistapa rakentaa kyvykkyyttä, toinen kuluttaa sitä.
Bywall päättää ennustukseen, joka saa organisaatiopsykologilta kuultuna enemmän painoarvoa kuin teknologia-asiantuntijalta:
"Seuraavien viiden vuoden aikana ennustan, että puolet henkilöstötoiminnoista käy tarpeettomiksi. Jäljelle jäävät ammattilaiset, jotka osaavat käsitellä sekä ihmisiä että tekoälyagentteja."
Kyse ei ensisijaisesti ole tekoälykyvykkyydestä. Kyse on organisaation tarkoituksesta. Hyödyllisinä säilyvät henkilöstöammattilaiset, joiden arvo ei perustu hallinnolliseen kerrokseen, jota tekoäly parhaillaan omaksuu. Tämä tarkoittaa, että henkilöstötoimintojen johtajien tämänhetkinen kysymys ei ole se, miten tekoäly otetaan käyttöön. Kysymys on siitä, minkä puolesta he hallinnollisten rakenteiden alla todella seisovat.
Podewils sanoo, että monet henkilöstöjohtajat hakeutuivat alalle, koska he välittivät ihmisistä. Kulttuurien rakentamisesta, johtajien kehittämisestä ja sellaisten ympäristöjen luomisesta, joissa ihmiset voivat tehdä parhaansa. "Jossain vaiheessa monet muuttuivat prosessien ylläpitäjiksi. Järjestelmiä kertyi. Rooli muotoutui niiden ympärille."
Tekoäly ei aiheuttanut tätä ajautumista. Mutta se pakottaa kohtaamaan sen.
Diagnostiikka on kaikkien niiden saatavilla, jotka ovat valmiita tarkastelemaan sitä, mitä tekoäly paljastaa, eivätkä vain sitä, mitä se pystyy tekemään. Organisaatiot, jotka käsittelevät tätä teknologian käyttöönottona, tulevat oppimaan – jonkin hinnan maksettuaan – että teknologia oli helppo osa.
