Kun strategia kohtaa todellisuuden: liiketoiminnan suunnan muuntaminen työvoimavaatimuksiksi
Työvoimavaje: Strateginen työvoimasuunnittelu käsittelee liiketoimintatavoitteiden ja työvoiman kyvykkyyksien välisiä puutteita.
Strategian muuntaminen: Strategian muuntaminen työvoimatarpeiksi on olennaista tehokkaan toteutuksen kannalta.
Skenaariosuunnittelu: Tehokas suunnittelu edellyttää useita skenaarioita, jotta voidaan valmistautua erilaisiin tulevaisuuden mahdollisuuksiin.
Vaatimuksiin keskittyminen: Suunnitelmissa tulee määritellä työvoimaa koskevat erityiset vaatimukset, ei ainoastaan henkilöstön yleisiä puutteita.
Integraation merkitys: Strategisen työvoimasuunnittelun on vaikutettava todellisiin liiketoimintapäätöksiin, jotta se olisi tehokasta.
Tässä on tilanne, jonka useimmat HR-johtajat tunnistavat. Johtoryhmä palaa kaksipäiväiseltä strategiapäivältä uuden strategisen suunnan kanssa – siirtyminen uusille markkinoille, alustan vaihtaminen, yritysosto tai aggressiivinen kustannusten vähentäminen. Kalvot näyttävät hienoilta. Tarina on vakuuttava. Sitten joku kysyy hiljaa: ”Onko meillä ihmiset tämän toteuttamiseen?”
Huoneessa tunnelma muuttuu hieman vaivaantuneeksi.
Koska rehellinen vastaus on useimmissa organisaatioissa se, ettemme oikeastaan tiedä.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Itse asiassa tilanne on vielä pahempi, sillä useimmiten kukaan ei edes esitä tätä kysymystä.
Tämä kuilu – sen välillä, mitä yritys sanoo haluavansa tehdä ja pystyykö henkilöstö sen toteuttamaan – on ongelma, johon strateginen työvoimasuunnittelu (SWP) pyrkii vastaamaan. Sen pitäisi olla yksi HR-toiminnon käytännönläheisimmistä ja liiketoimintalähtöisimmistä tehtävistä. Liian usein sitä kuitenkin käsitellään ennustamisharjoituksena – HR:n hallinnoimana taulukkona, joka laskee henkilömääriä, ennustaa vaihtuvuutta ja nostaa esiin kolmen vuoden päähän sijoittuvan vajeen, johon kukaan ei reagoi tänään.
Tuo ei ole strategian kääntämistä käytäntöön, vaan pelkkää aritmetiikkaa kellojen ja pillien kera.
Henkilöstö tekee strategiasta toteuttamiskelpoisen
Jokaisella organisaatiosi koskaan yrittämällä strategisella suunnanmuutoksella on ollut henkilöstöön liittyvä ulottuvuus. Jokaisen heikosti onnistuneen yritysoston taustalla on ollut ihmisiin liittyviä ongelmia. Jokainen pysähtynyt digitaalinen muutos on ollut ainakin osittain verhottu kyvykkyysongelma.
Henkilöstö on mahdollistava kerros jokaisen strategisen valinnan alla. Se on myös rajoittava tekijä. Voit päättää siirtyä lähimarkkinoille, mutta jos sinulla ei ole kaupallista osaamista avaamaan näitä ovia tai teknistä kyvykkyyttä tuotteen rakentamiseen, strategia ei koskaan pääse kannettavaa tietokonetta pidemmälle.
Kodak tiesi valokuvauksen muuttuvan digitaaliseksi. Yhtiöllä oli alan patentteja. Se ei kuitenkaan pystynyt toteuttamaan siirtymää – osittain siksi, että sen henkilöstön identiteetti, kannustinrakenteet ja kyvykkyyspohja oli rakennettu vanhaa maailmaa varten. Lyhyesti sanottuna henkilöstö ei ollut valmis tulevaisuuden tarpeisiin.
Tämä ei ole suunnittelun epäonnistuminen. Se on henkilöstön valmiuteen liittyvä epäonnistuminen, jota suunnittelu ei koskaan tuonut esiin.
Se, mitä HR-johtajat ja CHROt voivat tarjota liiketoiminnalle – kun SWP tehdään asianmukaisesti – on juuri tämä näkyväksi tekeminen. Ei ”tässä ovat vajeet”, vaan ”tätä strategiasi todella edellyttää ihmisiltäsi, ja näin meidän pitäisi siihen vastata”.
Ymmärrä, mitä strategia edellyttää
Tämä kuulostaa itsestään selvältä. Sitä se ei ole.
Useimmat HR-tiimit saavat strategian valmiissa muodossa – visiolauseen, joukon OKR-tavoitteita tai toimitusjohtajan henkilöstötilaisuudessa esittämän kalvon. Se, mitä ne eivät aina saa, on taustalla oleva toiminnallinen logiikka.
- Mitä kyvykkyyksiä tämä edellyttää, joita meillä ei tällä hetkellä ole?
- Mitkä henkilöstömallimme osat ovat rakenteellisesti ristiriidassa sen kanssa, mihin olemme menossa?
- Missä ovat riippuvuudet, jotka voisivat aiheuttaa koko hankkeen epäonnistumisen?
Ja kun nämä asiat lopulta tulevat esiin, on jo liian myöhäistä pelastaa strategia horjumiselta tai jopa epäonnistumiselta.
Strategian kääntämiseksi henkilöstövaatimuksiksi on mentävä otsikkoa pidemmälle. Kysy:
Miltä menestys näyttää kolmen–viiden vuoden kuluttua, ja mitä henkilöstö tekisi silloin toisin? Tämä kysymys pakottaa täsmällisyyteen. ”Haluamme olla tekoälyohjautuva” ei ole vastaus. ”Tuotetiimimme rakentavat ja ottavat käyttöön malleja, mikä edellyttää erilaista insinööriprofiilia kuin tällä hetkellä palkkaamme” on.
Mitkä kyvykkyydet kannattaa omistaa itse, ja mitkä voidaan hankkia ulkopuolelta? Kaikkia vajeita ei tarvitse täyttää organisaation sisältä. Mutta jos sekoittaa keskenään sen, mitä pitää omistaa, ja sen, mitä voi saada käyttöön tarpeen mukaan, seurauksena on joillakin alueilla kallis ylipalkkaaminen ja toisilla vaarallinen riippuvuus.
Mitkä ovat realistiset aikataulut? Strategiadokumenteissa aika yleensä tiivistetään. Henkilöstön muuttuminen ei tiivisty. Kriittisen kyvykkyyden rakentaminen orgaanisesti – palkkaamisen, kehittämisen ja sitouttamisen kautta – kestää yleensä pidempään kuin johto odottaa. Jos strateginen suunnanmuutos edellyttää taitoja, joiden kehittäminen vie kaksi vuotta, mutta tarvitset ne 18 kuukaudessa, kyse ei ole suunnitteluoletuksesta. Kyse on riskistä, joka liittyy joko viivästymiseen tai ulkopuolisen henkilöstön hankkimisen kasvaviin kustannuksiin aikaeron kuromiseksi umpeen.
Tämän selkeyden saavuttaminen edellyttää yleensä, että SWP-ammattilaiset ovat mukana siinä huoneessa, jossa strategiaa tehdään, eivätkä vain vastaanota sen lopputulosta. Jos HR-toimintosi osallistuu henkilöstöä koskeviin kysymyksiin vasta strategian määrittämisen jälkeen, on jo liian myöhäistä vaikuttaa tärkeimpiin päätöksiin. Siinä vaiheessa voit tuoda esiin niin paljon riskejä kuin haluat, mutta turhaan.
Käännä strateginen tahtotila henkilöstöskenaarioiksi
Kun ymmärrät, mitä strategia edellyttää, vastusta kiusausta laatia yksi ainoa työvoimasuunnitelma. Tulevaisuus ei etene vain yhtä kehityskulkua pitkin. Se on joukko mahdollisuuksia – ja suunnittelun koko tarkoitus on valmistautua useampaan kuin yhteen niistä.
SWP:n skenaariot eivät ole ennusteita. Ne ovat stressitestejä. Niiden avulla voidaan kysyä: jos liiketoimintaympäristö muuttuu tähän suuntaan tai jos tämä strateginen panostus ei tuota tulosta, mitä se tarkoittaa työvoimaa koskeville päätöksillemme tänään?
Hyödyllisen skenaariojoukon ei tarvitse olla monimutkainen. Kolme on usein riittävä määrä.
- Perustapaus (strategia toteutuu suurin piirtein suunnitellusti)
- Haastavampi tapaus (kasvu on hitaampaa, tärkeät markkinat eivät avaudu tai teknologinen muutos kiihtyy)
- Stressitapaus (jokin merkittävä asia menee pieleen – kilpailijan toimenpide, sääntelyn muutos tai makrotaloudellinen shokki).
Jokainen skenaario tuottaa erilaisia työvoimaa koskevia vaikutuksia, ja niiden välinen päällekkäisyys kertoo, missä voit toimia luottavaisin mielin.
Tässä SWP lunastaa paikkansa talousjohtajien ja operatiivisten johtajien kanssa käytävissä keskusteluissa – ei siksi, että se vastaisi jokaiseen kysymykseen, vaan koska se tekee työvoimaan liittyvistä investointipäätöksistä perusteltavia. ”Rakennamme tätä kyvykkyyttä nyt, koska se sisältyy kaikkiin kolmeen skenaarioomme, myös kielteiseen” on hyvin erilainen keskustelunavaus kuin ”palkkaamme, koska liiketoimintasuunnitelma niin sanoo”.
Määrittele tarpeet, älä vain puutteita
Tässä monet työvoimasuunnitelmat menevät pieleen. Niissä tunnistetaan, että liiketoiminta tarvitsee esimerkiksi 400 data-ammattilaista lisää viiden vuoden aikana. Niissä ei kuitenkaan erotella näiden tarpeiden luonnetta – vaikka juuri se on oikeastaan tärkeämpi kysymys.
Kaikki työvoimatarpeet eivät ole samanlaisia. Jotkin ovat kriittisen polun tarpeita. Ilman niitä strategiaa ei voida toteuttaa.
Jotkin ovat mahdollistavia. Ne nopeuttavat toteutusta, mutta niiden puuttuminen ei estä etenemistä. Toiset ovat kynnysvaatimuksia. Tarvitset tästä kyvykkyydestä vähimmäistason, jonka jälkeen lisäinvestoinnit eivät enää paranna tuloksia merkittävästi. Sen tietäminen, mikä on mitäkin, määrittää, mihin kohdistat energiasi ja budjettisi.
Se vaikuttaa myös siihen, miten vastaat tarpeeseen. Kehitätkö kyvykkyyttä sisäisesti, hankitko sitä ulkopuolelta, hyödynnätkö sitä alihankkijoiden ja kumppanuuksien kautta vai pyritkö näiden kaikkien yhdistelmään – tarve näyttää erilaiselta sen mukaan, täytätkö kriittisen polun aukkoa vai mahdollistavaa tarvetta.
Pitkän läpimenoajan kriittisen polun puutteet edellyttävät yleensä sisäisen kehittämisen ja rekrytoinnin yhdistelmää, joka aloitetaan hyvissä ajoin. Mahdollistavia kyvykkyyksiä voidaan usein hankkia joustavasti.
Tässä vaiheessa usein unohtuu myös työvoiman suunnitteluun liittyvä kysymys. Kyse ei ole vain siitä, kuinka monella ihmisellä on tietty taito, vaan myös siitä, miten työ heidän ympärillään on organisoitu.
Sama 100 insinöörin joukko tuottaa hyvin erilaisia tuloksia sen mukaan, miten tiimit on suunniteltu, missä päätösvalta sijaitsee ja miten työ kulkee organisaation läpi. SWP, jossa kyvykkyystarpeita käsitellään paneutumatta rakenteeseen ja toimintamalliin, ratkaisee vain puolet ongelmasta.
Yhdistä suunnitelma tehtäviin päätöksiin
Työvoimasuunnitelma, joka elää esityskalvoilla ja tarkistetaan kerran vuodessa, ei ole suunnitelma vaan dokumentaatio.
Sen, toimiiko SWP, ratkaisee se, vaikuttaako se todellisiin päätöksiin: näkyykö sen vaikutus rekrytointien hyväksymisessä, oppimiseen tehtävissä investoinneissa, uudelleenjärjestelyjä koskevissa valinnoissa, sijaintistrategiassa ja seuraajasuunnittelua koskevissa päätöksissä.
Lisäksi päätöksissä tehdään asioita eri tavalla, koska niiden toteuttamiseen on enemmän aikaa – luodaan rekrytointikampanjoita, asetetaan uudelleenkoulutuksen tavoitteita ja tehdään parempia sopimuksia ulkopuolisten toimittajien kanssa. Jos suunnitelmaan ei viitata näitä päätöksiä tehtäessä, se on jossain vaiheessa irtautunut liiketoiminnasta.
On muutamia yleisiä irtautumiskohtia, joita kannattaa tarkkailla.
Kieli. Työvoimasuunnitelmissa puhutaan usein HR-kielellä – rooleista, osaamisista ja henkilöstömäärästä – kun taas liiketoimintapäätöksiä tehdään taloudellisella ja operatiivisella kielellä. Jos haluat talousjohtajan rahoittavan kyvykkyyteen tehtävän investoinnin, sinun on esitettävä se sen kautta, mitä investointi mahdollistaa tai suojaa, ja ilmaistava asia liiketoiminnan tuloksina.
Ajoitus. Budjettikierroksilla, henkilöstömäärien hyväksynnöillä ja uudelleenjärjestelyjä koskevilla päätöksillä on omat rytminsä, eivätkä ne pysähdy HR:n vuoksi. Jos SWP-työ ei ole valmis ja mukana oikealla hetkellä, se ohitetaan – ei siksi, ettei ketään kiinnostaisi, vaan koska päätös on jo tehty. Vuotuinen suunnittelusykli on ilmeinen liittymäkohta, mutta todellinen vaikutusvalta syntyy aiemmin, kun liiketoimintaperusteluja rakennetaan, ei silloin, kun henkilöstömäärää hyväksytään.
Omistajuus. Pelkästään HR:n vastuulla oleva työvoimasuunnittelu vaikuttaa liiketoimintaan harvoin niin paljon kuin sen pitäisi. Tehokkaimmissa malleissa, joita olen nähnyt, liiketoimintajohtajat kokevat työvoima-agendan omakseen – kyse ei ole vain siitä, että HR-johtajat raportoivat ylöspäin. Kun esihenkilöt osallistuvat työvoimatarpeiden laatimiseen sen sijaan, että vain vastaanottaisivat ne, dynamiikka muuttuu täysin.
Miltä hyvä näyttää käytännössä
Suunnittelusykli alkaa strategiasta, ei henkilöstöhallinnosta. Ennen minkään työvoima-analyysin aloittamista käydään jäsenneltyä vuoropuhelua yrityksen ylimmän johdon kanssa strategisesta suunnasta, riskeistä ja prioriteeteista. Henkilöstöhallinnon tehtävänä tässä vaiheessa on esittää hyviä kysymyksiä, ei tarjota vastauksia.
Tämän vuoropuhelun tuloksena ei synny työvoimamallia – vaan joukko strategisia työvoimaa koskevia kysymyksiä.
- Mitkä ovat ne kaksi tai kolme kyvykkyyttä, jotka ratkaisevat, onnistuuko tämä strategia vai epäonnistuuko se?
- Missä olemme kaikkein haavoittuvimpia, jos toimintaympäristö muuttuu?
- Mihin työvoiman osiin investoimme liikaa suhteessa siihen, missä arvoa syntyy?
Näiden kysymysten pohjalta rakennetaan skenaarioihin perustuva analyysi – ei 47 dian esitystä demografisista tiedoista, vaan selkeä kuva siitä, miltä työvoiman tulisi näyttää mahdollisissa tulevaisuuksissa ja mitä vaikutuksia tällä on tämän päivän päätöksiin.
Suunnitelma ilmaistaan sitten termein, joiden pohjalta yrityksen johto ja taloushallinto voivat toimia: investointiperustelut, riskiarvioinnit ja päätöksenteon käynnistävät tekijät. Suunnitelma tarkistetaan aina, kun jokin merkittävä asia muuttuu, kuten markkinatilanne, yritysosto tai suuri organisaatiomuutos.
Tämä ei ole monimutkainen malli. Se edellyttää kuitenkin henkilöstöhallinnolta erilaista lähestymistapaa – kaupallisen liiketoiminnan paremmin ymmärtävää ja sellaisten kysymysten kanssa mukavammin toimeen tulevaa – kuin perinteinen henkilöstömäärän suunnittelu yleensä tuottaa.
Yksi rehellinen varaus
Mikään tästä ei ole helppoa toteuttaa hyvin, eivätkä useimmat organisaatiot toteuta sitä hyvin. Strateginen työvoimasuunnittelu (SWP) on vaikeaa tietyllä tavalla – ei teknisesti, vaan organisatorisesti. Se edellyttää pääsyä strategiaa koskeviin keskusteluihin, joiden ulkopuolelle henkilöstöhallinto usein jätetään. Se edellyttää tietoja, joita ei usein ole saatavilla tai jotka ovat epäluotettavia. Se edellyttää yrityksen johdolta jäsenneltyä suhtautumista epävarmuuteen, vaikka näin ei aina ole heille luontevinta toimia.
Oikein toimivat organisaatiot eivät kuitenkaan onnistu siksi, että niillä olisi täydelliset tiedot tai virheettömät mallit. Ne onnistuvat, koska joku – yleensä uskottava ja kaupallisesti ajatteleva henkilöstöjohdon edustaja – päätti, että työvoimaa koskeva kysymys kuuluu siihen huoneeseen, jossa strategiasta päätetään, ja ansaitsi sitten paikkansa siellä.
He ovat nostaneet esiin toteutettavuutta ja toimitusriskiä koskevia kysymyksiä. He ovat hyödyntäneet yhteistyötä taloushallinnon ja muiden tahojen kanssa osoittaakseen suoraan työvoimaan liittyvistä ongelmista aiheutuvat rahalliset vaikutukset, ja he ovat kehittäneet rekrytointiratkaisuja, jotka ovat valmiita käytettäviksi laajasti ja nopeasti osoittamaan arvon nyt ja tulevaisuudessa.
Jos olet tässä asemassa, tämä on se työ ja tämä on se keskustelu.
