Miten henkilöstöhallinto voi rakentaa psykologisen turvallisuuden osaksi työntekijän matkaa
Psykologinen turvallisuus: Psykologisen turvallisuuden juurruttaminen edellyttää prosessien mukauttamista niiden tarkoitetun päämäärän mukaisiksi vaihe vaiheelta.
Viisi perustaa: Merkityksellisyys, selkeys, ääni, yhteys ja oppiminen ovat olennaisia psykologisen turvallisuuden rakentamisessa tiimeissä.
Rekrytointiroolit: Rekrytoinnissa roolit, prosessit ja arvot tulee sovittaa yhteen, jotta psykologinen turvallisuus voi toteutua heti alusta lähtien.
Jatkuva palaute: Säännölliset työntekijän johtamat keskustelut korvaavat vuosittaiset arvioinnit ja varmistavat selkeyden sekä jaetun vastuun suoriutumisesta.
Tekoälyn ohjaama muutos: Tekoälyyn siirryttäessä päätöksentekoprosesseista tulee viestiä selkeästi psykologisen turvallisuuden ja läpinäkyvyyden säilyttämiseksi.
Psykologinen turvallisuus syntyy siitä, mitä tiiminvetäjät ja esihenkilöt tekevät päivittäin, ja sitä mahdollistavat tai heikentävät HR:n heidän ympärilleen suunnittelemat järjestelmät.
Se, miten ihmiset kokevat työnsä, riippuu siitä, miten roolit kirjoitetaan, miten päätökset selitetään, miten suoriutumiskeskusteluja käydään ja miten muutoksia käsitellään – ja nämä ovat HR:n suunnittelemia päätöksiä.
CHRO:ille ja henkilöstöjohtajille tämä on mahdollisuus. Psykologiseen turvallisuuteen vaikuttavat järjestelmät ovat niitä, joita jo suunnittelette, ja ne ovat samoja järjestelmiä, jotka vaikuttavat henkilöstön pysyvyyteen ja henkilöstösuhdeasioiden käsittelymääräänne.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Kun psykologista turvallisuutta käsitellään osana strategiaa, turvallisuus suunnitellaan osaksi rekrytointia, perehdytystä, suoriutumista ja muutoksia, jolloin ihmiset todennäköisemmin kokevat voivansa puhua avoimesti.
Amy Edmondsonin tutkimus määritteli psykologisen turvallisuuden yhteiseksi uskomukseksi siitä, että ihmiset voivat tuoda esiin huolia, myöntää virheitä ja esittää kysymyksiä ilman pelkoa vähätellyksi tulemisesta.
Tämä uskomus syntyy siitä etäisyydestä, joka vallitsee prosessin suunnitellun tarkoituksen ja sen todellisen toiminnan välillä. Psykologisen turvallisuuden juurruttaminen tarkoittaa tämän etäisyyden tietoista kaventamista vaihe vaiheelta, jotta kokemus vastaa tarkoitusta.
Viisi perustaa ja niiden taustalla olevat käytännöt
Lukuisat tutkimukset, kirjat ja julkaisut osoittavat, kuinka tärkeää psykologinen turvallisuus on, mutta paljon vähemmän on kirjoitettu siitä, miten sitä rakennetaan käytännössä. Yksi tapa tehdä tämä on Viiden perustan avulla. Jokaisella perustalla on oma kysymyksensä.
- Merkityksellisyys – kysyy, kokevatko ihmiset olevansa täällä tärkeitä
- Selkeys – ymmärretäänkö odotukset ja päätöksentekotavat
- Ääni – voidaanko huolia tuoda esiin ilman haitallisia seurauksia
- Yhteys – säilyvätkö ihmissuhteet työn vaikeutuessa
- Oppiminen – mukautuuko organisaatio, kun toimintamalleja alkaa ilmetä.
Viiden perustan sisällä on viisitoista käytäntöä, jotka auttavat tekemään psykologisesta turvallisuudesta arkipäivän todellisuutta. Niitä ovat esimerkiksi tiimisopimukset, päätöksenteon selkeys ja korjaavat keskustelut.
Koska perustat vahvistavat toisiaan, yhden perustan puute heikentää myös muita. Nämä käytännöt pohjautuvat tutkimukseen, ja niitä on testattu todellisissa organisaatioissa, kuten Wellbeing Teamsissa, perustamassani terveys- ja hoivapalvelujen tarjoajassa, jonka Care Quality Commission on arvioinut erinomaiseksi.
Rekrytointi: sovita rooli, prosessi ja arvot yhteen
Rekrytoinnissa tämä muuttuu ensimmäisen kerran konkreettiseksi. Tohtori Jackie LeFevre, joka neuvoi Wellbeing Teamsia arvoihin liittyvissä asioissa, tapasi sanoa, että jokainen organisaatio toteuttaa arvolähtöistä rekrytointia – ainoa todellinen kysymys on, tapahtuuko se tietoisesti.
Hän jäljitti kerran sellaisen organisaation rekrytointiprosessin, jonka ilmoittamiin arvoihin kuului luovuus, mutta joka käytännössä ilmaisi tehokkuutta. Ihmiset kiinnittävät huomiota siihen, mitä prosessi palkitsee, ja sillä on enemmän painoarvoa kuin millään arvolausumalla.
Psykologisen turvallisuuden huomioiva rekrytointi alkaa selkeästä roolista yleisluontoisen työnkuvauksen sijaan.
Wellbeing Teamsissa jokaisessa roolissa määriteltiin sen tarkoitus, mitä sen toteuttaminen edellyttää ja miltä hyvä suoriutuminen näyttää, jotta työpaikkailmoitukset, esikarsinta ja haastattelukysymykset kohdistuivat kaikki samoihin lopputuloksiin. Tätä ei käytetty ainoastaan Wellbeing Teamsissa. Walesissa sijaitsevan paikallishallinnon lasten ja perheiden palvelu sekä NHS-säätiö ovat molemmat alkaneet käyttää selkeitä rooleja rekrytoinnissa.
Se tarkoittaa myös ajan varaamista sille, että ehdokkaat voivat esittää omia kysymyksiään. Kun ehdokkaat näkevät roolin, tiimin ja sen, miten päätöksiä tehdään, he voivat arvioida, sopiiko organisaatio heille, samalla kun te arvioitte, sopivatko he teille.
Tarjouksen hyväksymisen ja työn aloituksen välinen aika
Aika työtarjouksen hyväksymisen ja ensimmäisen työpäivän välillä jää usein tyhjäksi, vaikka se on yksi vaikutusvaltaisimmista vaiheista.
Sosiaalihuollon työvoimaa koskeva tutkimus osoittaa, että ihmiset muuttavat tässä vaiheessa todennäköisimmin mielensä, ja Wellbeing Teamsin varhaisessa rekrytoinnissa menetimme hyviä työntekijöitä juuri tuon ajanjakson aikana. Niinpä aloimme käsitellä tarjouksen ja työn aloituksen välistä aikaa suhteen aloituksena.
Uudet kollegat toivotettiin tervetulleiksi tiimikanavallemme vuorokauden kuluessa, ja seuraavien viikkojen aikana lähetimme tiiminvetäjän henkilökohtaisen viestin, käsinkirjoitetun postikortin kollegoille antamistamme lupauksista sekä pari kysymystä viikossa tutustuaksemme toisiimme ennen ensimmäistä työpäivää.
Se vaati enemmän huomiota kuin rahaa, ja esihenkilön aika on kaiken todellinen rajoite, mutta se kertoi ihmisille, että heillä oli täällä merkitystä jo ennen kuin he olivat suorittaneet yhtäkään tehtävää.
Teimme myös koeajan läpäisemisestä koko tiimin yhteisen asian yksityisen arvion sijaan käyttämällä yksinkertaista taulua, jossa vaihtoehtoina olivat aikataulussa, jäljessä aikataulusta tai pahasti jäljessä aikataulusta – aina henkilön tietäessä asiasta ja niin, että painopiste oli tuessa eikä altistamisessa.
Human Learning Systems -tapaustutkimuksessa kuvataan, kuinka Wellbeing Teamsin työntekijän koko työsuhteen aikana käyttämät käytännöt pitivät henkilöstön vaihtuvuuden alle viidessä prosentissa, kun taas Skills for Caren kotihoidon keskiarvo oli noin 35 prosenttia vuosina 2019/20.
Ääni: Tee asioista puhumisesta osa jokapäiväistä työtä
Äänestä tulee osa tavallista työtä, kun kutsu osallistua ja siihen vastaaminen rakennetaan osaksi tiimin toimintatapaa sen sijaan, että ne riippuisivat siitä, sattuuko esihenkilö kannustamaan siihen.
Käytimme kokouksissa jäsenneltyjä puheenvuorokierroksia, joissa jokainen osallistui vuorollaan. Näin samat muutamat äänet eivät täyttäneet koko tilaa, ja puhumisesta tuli itsessään osa roolia. Ensimmäisessä Care Quality Commissionin tarkastuksessa lainattiin tiimin jäsentä, joka kuvasi, kuinka ihmisten siellä “odotettiin tuovan asioita esiin” normaalina osana työtä.
Ihmiset jatkavat puhumista, kun he näkevät, että heidän esiin tuomansa asiat otetaan vakavasti ja niiden perusteella toimitaan. Se, miten johtajat vastaavat, on yksi vahvimmista vaikuttimista siihen, tuovatko ihmiset asioita ylipäätään esiin, minkä vuoksi vastaus on yhtä tärkeä kuin kutsu osallistua.
Suoriutuminen: Korvaa vuosittainen tapahtuma säännöllisillä keskusteluilla
Suoriutuminen on vaihe, jossa selkeys joutuu kovimmalle koetukselle, koska odotukset muuttuvat osallistumista, kyvykkyyttä ja kehittymistä koskeviksi päätöksiksi. Siirtyminen pois vuosittaisesta arvioinnista tärkeimpänä tapahtumana on vakiintunutta ja edelleen yleistymässä: noin neljä kymmenestä organisaatiosta pitää nyt säännöllisiä kahdenkeskisiä keskusteluja tärkeimpänä tapanaan johtaa suoriutumista vuosittaisen arvioinnin sijaan.
Henkilöstöjohtajille ajankohtainen kysymys on, kuinka näistä keskusteluista tehdään työntekijän kannalta hyödyllisiä ja oikeudenmukaisia sekä kuormittuneille esihenkilöille hallittavia. Tämän vaiheen suunnitteleminen psykologisesti turvalliseksi tarkoittaa yllätyksistä rytmiin siirtymistä.
Säännölliset kahdenkeskiset keskustelut, joita työntekijä mahdollisuuksien mukaan johtaa, antavat ihmisille tilaisuuden pohtia, mikä toimii, mikä on edelleen epäselvää ja millaista tukea he tarvitsevat, kun toimintaan on vielä aikaa.
Wellbeing Teamsissä käytimme vahvistamiskäytäntöjä tapana, jolla tiimin jäsenet pohtivat kuukausittain, miten he toteuttivat roolejaan, ja asettivat henkilökohtaisen kehitystavoitteen. Säännölliset keskustelut tarvitsevat edelleen kirjauksen, joten jokainen niistä tallennetaan lyhyeen yhteiseen muistiinpanoon, ja palkkapäätöksillä on oma selkeä prosessinsa.
Kun ihmiset tietävät, miltä hyvä suoriutuminen näyttää, saavat palautetta usein ja voivat tuoda vaikeudet esiin varhain, suoriutumisesta tulee yhteinen vastuu, jota kannetaan työn tekemisen aikana.
Muutos: Kerro selkeästi, miten päätökset tehdään
Muutos asettaa kaiken tämän yhtä aikaa koetukselle, kun rooleja suunnitellaan uudelleen, valta siirtyy ja epävarmuus lisääntyy. Yhä useammin muutos on tekoälyn ohjaamaa: se muuttaa sitä, kuka tekee työn, mikä harkinta säilyy ihmisellä, mitkä tehtävät katoavat ja kenelle vastuu kuuluu.
Juuri tällaisessa muutoksessa ihmiset todennäköisimmin vaikenevat. Väistämättömänä esitetty teknologia jättää työntekijät epävarmoiksi siitä, saavatko he kyseenalaistaa sen, ja pelkästään tehokkuuden kautta selitetty muutos saa ihmiset olettamaan, että heidän roolejaan supistetaan hiljaisesti.
Esihenkilöiden, jotka ovat itse epävarmoja siitä, mikä muuttuu, on vaikea luoda tiimeilleen riittävää selkeyttä, joten hiljaisuus vain syvenee.
Tekoälyohjautuvassa muutoksessa organisaatio riippuu siitä, että ihmiset ovat halukkaita kertomaan, mitä he näkevät, ja juuri psykologinen turvallisuus tekee tämän halukkuuden mahdolliseksi. Kysymys, jota useimmat eivät voi ääneen esittää, on se, täydennetäänkö heidän työtään vai korvataanko heidät. Kun teknologia kehystetään edistykseksi, kysymyksen esittäminen tuntuu vastarinnalta, joten se painuu maan alle.
Työtä lähimpänä olevat ihmiset näkevät usein ensimmäisinä, missä tekoälytyökalu tuottaa huonoa harkintaa, lisää riskiä tai muuttaa hiljaisesti roolin luonnetta tavoilla, joita johtajat eivät ole vielä ymmärtäneet. Jos ihmiset eivät tunne oloaan turvalliseksi sanoakseen tämän, organisaatio menettää juuri sen tiedon, jota se eniten tarvitsee.
Päätösten selkeys vastaa tähän suoraan. Kaikessa tekoälyohjautuvassa muutoksessa ihmisten on tiedettävä, mistä on jo päätetty, mikä on aidosti vaikutettavissa, kuka tekee lopullisen päätöksen, mikä näyttö ohjaa sitä ja milloin päätös arvioidaan uudelleen.
Kuulemiseen liittyvät velvollisuudet ja oikeudelliset kynnysarvot pysyvät täsmälleen ennallaan. Muutos on siinä, että ihmiset voivat nähdä prosessin rakenteen, mikä vähentää huhuja ja tarkoittaa, että huolenaiheet tuodaan esiin avoimesti ja varhaisessa vaiheessa.
Yhteys: tiimisopimukset ja korjaavat keskustelut
Yhteys on organisaation suunnittelun useimmin sivuutettu perusta, koska ihmissuhteet voivat tuntua asialta, joka vain tapahtuu, vaikka niitä voidaan muovata yhtä tarkoituksellisesti kuin mitä tahansa prosessia.
Tiimisopimukset antavat tiimille selkeän ja yhteisesti jaetun kuvauksen siitä, miten se työskentelee yhdessä, miten se käsittelee palautetta ja miten se suhtautuu erimielisyyksiin, ja niistä on eniten hyötyä, kun tiimit palaavat niihin säännöllisesti.
Eräs organisaatio, jonka kanssa olen työskennellyt, jakaa tiimisopimuksensa rekrytointimateriaalissa ja pyytää hakijoita tapaamaan tiimin, jonka jäsenet kuvaavat, miten tiimisopimuksia käytetään päivittäisessä työssä. Näin toimintatavat ovat osa keskustelua jo ennen kuin ketään nimitetään tehtävään.
Korjaavat keskustelut tarjoavat ihmisille lyhyen ja jäsennellyn tavan käsitellä jännitteitä varhaisessa vaiheessa, samalla kun muodolliset ja suojatut menettelyt pysyvät käytettävissä kaikissa niitä vaativissa tilanteissa, mukaan lukien väärinkäytökset ja turvallisuuteen liittyvät asiat.
Tavoitteena on tehdä varhaisesta ja epämuodollisesta sovittelusta aidosti mahdollista. Tämä on tärkeää, koska työpaikan konfliktien suurimmat kustannukset syntyvät ihmisten lähtemisestä, eivät muodollisista tapauksista. Acasin arvion mukaan vuosittaiset kustannukset Yhdistyneen kuningaskunnan työnantajille ovat noin £28.5 miljardia.
Tarkastele koko matkaa yhtenä järjestelmänä
Kokonaisuutena tarkasteltuna työntekijän matka on yksi järjestelmä, jossa jokainen vaihe vaikuttaa seuraavaan. Rekrytoinnissa syntyvä epäyhtenäisyys voi tulla esiin kuukausia myöhemmin suorituskykyä koskevana kiistana, ja käsittelemiesi valitusten, muutoksenhakujen ja katumusta aiheuttavan henkilöstön vaihtuvuuden määrä kertoo, kuinka hyvin aiemmat vaiheet on suunniteltu.
Muutoksenhaku, joka perustuu siihen, että joku sanoo, ettei ymmärtänyt jonkin asian olevan odotettua, tarkoittaa yleensä, ettei tehtävää koskaan määritelty riittävän selkeästi. Kyse on ratkaistavasta suunnitteluongelmasta eikä syyllistettävästä henkilöstä, vaikka signaali näkyykin useiden tapausten muodostamassa kokonaisuudessa eikä yhdessä yksittäisessä tapauksessa.
Oikeudenmukainen ja johdonmukainen prosessi myös helpottaa lopputulosten hyväksymistä, vaikka ne olisivat jonkun kannalta kielteisiä. Useimpien muodollisten tapausten taustalla on henkilö, joka ei kokenut voivansa tuoda huoltaan esiin aiemmin, joten suunnitteluratkaisuna on tehdä huolen esiin tuomisesta varhaisemmassa vaiheessa sekä mahdollista että kannattavaa.
Työsuhteen päättyminen: opi lähtijöiltä
Työsuhteen päättyminen täydentää kokonaiskuvaa ja syöttää opit takaisin alkuun. Se, miten ihmisiä kohdellaan heidän lähtiessään, vaikuttaa siihen, mitä organisaatioon jäävät ajattelevat, ja siihen, ovatko lähtevät kollegat riittävän avoimia opettaakseen sinulle mitään.
Wellbeing Teamsissä kerroimme avoimesti, että lähtökeskustelun tarkoituksena oli, että oppisimme itse, ja ihmiset olivat rehellisempiä, koska he näkivät, että heidän palautettaan hyödynnettäisiin. Yksi teema nousi esiin useammin kuin kerran: kotipalvelusta ennestään kokemattomien oli vaikea sopeutua nopeasti työskentelytapaamme, ja useat heistä lähtivät jo varhain.
Se kertoi meille, että puute oli rekrytointitavassamme, koska prosessissa ei ollut mitään, mikä olisi antanut henkilölle mahdollisuuden kokeilla työtä ennen siihen sitoutumista. Muutimme tätä aiempaa vaihetta kahdella tavalla. Hakijat työskentelivät yhden työjakson kokeneen kollegan rinnalla ennen kuin päättivät, ottavatko tehtävän vastaan, ja avasimme keikkatyösopimuksiin perustuvan järjestelyn, jotta työtä harkitsevat saattoivat viettää kanssamme ensin kolme tai neljä tuntia kuukaudessa ja selvittää, oliko kyseessä heidän haluamansa ura.
Sen jälkeen useammat ihmiset saapuivat jo tietäen, että työ sopi heille, ja harvemmat lähtivät ensimmäisten kuukausien aikana. Lähtösyiden muodostamat kaavat, erityisesti toistuvat sellaiset, viittaavat suoraan aiempiin vaiheisiin, ja hyödyllinen kysymys on, mikä näiden vaiheiden suunnittelussa teki kaavan todennäköiseksi.
Mikä on sovellettavissa pienen organisaation ulkopuolella
Tässä on syytä huomioida kaksi rehellistä rajoitusta: toinen liittyy kokoon ja toinen kapasiteettiin.
Käyttämäni esimerkit perustuvat omaan kokemukseeni Wellbeing Teamsissä, joka oli pieni ja arvolähtöinen organisaatio, eivätkä käsin kirjoitetut postikortit siirry sellaisenaan usean tuhannen työntekijän organisaatioon, joka toimii useissa toimipisteissä, jossa on tunnustettuja ammattiliittoja ja jonka palkkakustannuksiin kohdistuu paineita.
Sovellettavissa on kurinalaisuus, jota toteutetaan jo käytössä olevien järjestelmien kautta sen sijaan, että se lisättäisiin niiden päälle. Kapasiteetti on vaikeampi rajoite, koska suurin osa tästä työstä jää esihenkilöille ja he ovat jo valmiiksi kuormittuneita. Siksi suunnittelu toimii vain, kun se korvaa ja yksinkertaistaa nykyistä toimintaa: säännölliset keskustelut korvaavat vuosittaisen lomakkeen ja arvioinnit liitetään jo käynnissä oleviin toimintakiertoihin.
Useat käytännöt näyttävät tutuilta, sillä tiimisopimus muistuttaa läheisesti tiimin toimintaohjetta ja korjaava keskustelu hyödyntää sovittelua. Erona on se, että ne on suunniteltu toimimaan yhdessä koko matkan ajan niin, että ne vahvistavat toisiaan.
Henkilöstöjohtajien houkutuksena on suunnitella kaikki uudelleen kerralla, mutta tehokkaampi tapa on valita yksi vaihe, jossa kitka näkyy selvimmin, ja työskennellä sen parissa järjestelmällisesti. Lyhyt tapaaminen HR:n ja yhden tai kahden operatiivisen johtajan kanssa, joka toistetaan eri vaiheen kohdalla jokaisella vuosineljänneksellä, riittää yleensä todelliseen edistymiseen, ja alla olevat vaiheet kuvaavat, miten se tehdään.
Työntekijäpolku on jo olemassa jokaisessa organisaatiossa riippumatta siitä, onko kukaan pyrkinyt suunnittelemaan sitä. HR:n mahdollisuutena on muotoilla sitä tarkoituksellisesti, yksi vaihe kerrallaan, jotta ihmisten kokemus vastaa sitä, mitä organisaatio tavoittelee. Se on hidasta ja inhimillistä työtä, ja siihen käytetty huomio maksaa yleensä itsensä takaisin.
Mistä aloittaa
- Valitse työntekijäpolun vaihe, jossa kitka näkyy juuri nyt selvimmin, ja nimeä siitä vastuussa oleva henkilö.
- Kysy, mikä perusta on kyseisessä vaiheessa eniten koetuksella: merkityksellisyys, selkeys, ääni, yhteys vai oppiminen, ja kohdista ponnistelusi siihen.
- Muuta yhtä tai kahta käytäntöä, kuvaa muutos yhdellä virkkeellä ja valitse mittarit, joita jo seuraat, kuten ei-toivottu henkilöstön vaihtuvuus, työsuhdeasioiden käsittelymäärä tai poissaolot, mutta määritä ensin lähtötaso.
- Arvioi, mikä muuttui, ennen kuin laajennat lähestymistapaa, ja palaa asiaan tarkastelemalla joka vuosineljänneksellä eri vaihetta sen sijaan, että suunnittelisit kaiken uudelleen kerralla.
