AI-strategiasi edellyttämän CHRO:n ja CIO:n kumppanuuden rakentaminen
Tavoitteista jääminen: Tekoälymuutokset epäonnistuvat usein, koska CHRO:t otetaan mukaan strategiseen suunnitteluun liian myöhään.
Strateginen rooli: CHRO:iden tulisi omistaa tekoälystrategia yhdessä CIO:iden kanssa, jotta kalliit käyttöönoton virheet voidaan estää ja työntekijöiden luottamusta vahvistaa.
Tarvittavat kyvykkyydet: CHRO:t tarvitsevat tekoälyn johtamiseen työvoimaa koskevan tiedon hyödyntämisen taitoja, teknistä ymmärrystä ja luottamuksen hallinnan osaamista.
Yhteistyön hyödyt: Vahvat CHRO:n ja CIO:n kumppanuudet voivat kasvattaa tuottavuushyötyjä merkittävästi, toisin kuin tilanteissa, joissa henkilöstöhallinto otetaan huomioon vasta jälkikäteen.
Keskisuurten yritysten etu: Keskisuuret yritykset voivat hyödyntää läheisempiä suhteita ketterien CHRO:n ja CIO:n kumppanuuksien rakentamiseen tekoälymuutoksissa.
Monet epäonnistuneet tekoälymuutokset kuulostavat samalta tarinalta. CIO esittelee liiketoimintaperustelut. Hallitus hyväksyy budjetin. Toimittaja valitaan. Tiekartta laaditaan. Sitten joku muistaa kertoa asiasta HR:lle.
Siihen mennessä kun CHRO tulee mukaan, kaikki merkitykselliset päätökset on jo tehty. Teknologia on valittu. Työnkulut on suunniteltu uudelleen. Onnistumisen mittarit on määritelty. CHRO:n tehtävä: saada ihmiset käyttämään sitä, hallita seurauksia ja käsitellä niiden tilannetta, jotka joutuvat syrjään. Kutsukaa sitä muutosjohtamiseksi. Kutsukaa sitä käyttöönoton tukemiseksi. Älkää kutsuko sitä strategiaksi.
Kuusi kuukautta myöhemmin sama kaava toistuu. Käyttöönotto pysähtyy noin 40 prosenttiin. Esihenkilöt valittavat, ettei järjestelmä ymmärrä, miten työ todellisuudessa tapahtuu. Työntekijät kiertävät hiljaisesti viralliset työkalut. Joku huomaa, että organisaatio on tehnyt henkilöstöä koskevia sitoumuksia, jotka ovat ristiriidassa muutosohjelman kanssa, eikä kukaan muista, kuka sitoumukset teki tai milloin.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Ongelma ei ole se, että CHRO:t eivät kuuluisi päätöksentekopöytään. Ongelma on se, että he istuvat väärässä pöydässä.
Tekoälymuutosten tuloksia seuraavien konsulttiyritysten tutkimukset osoittavat, että organisaatiot, joissa CHRO:n ja CIO:n kumppanuus on vahva, raportoivat 15 kertaa suuremmista tuottavuushyödyistä kuin organisaatiot, joissa HR tulee mukaan vasta teknologiavalintojen jälkeen.
Tämä ei ole korrelaatiota vaan kausaalisuutta. Kun CHRO:t muovaavat tekoälystrategiaa sen sijaan, että vain toteuttaisivat sitä, yritykset välttävät ennakoitavissa olevat virheet, jotka romahduttavat sijoitetun pääoman tuoton ja rapauttavat henkilöstön luottamusta.
David Swanagon, Konejohtamisen lehden perustaja, kiteyttää keskeisen ongelman selkeästi.
Käyttöönotto on täysin eri asia kuin käyttöönoton tekninen toteutus. CIO:lle on annettu vastuu työkalujen suunnittelusta, testaamisesta ja käyttöönotosta sekä niiden käytön omaksumisesta. CHRO:n pitäisi omistaa käyttöönoton omaksuminen, koska siinä on kyse kulttuurista, luottamuksesta, autonomiasta ja taidoista. CIO:n pitäisi vastata suunnittelusta, testaamisesta ja käyttöönotosta, mutta pysähtyä siihen ja tehdä sen jälkeen yhteistyötä CHRO:n kanssa käyttöönoton omaksumisen hallitsemiseksi.
Kehittyneiden keskisuurten yritysten johtajille kysymys ei ole siitä, kuuluvatko CHRO:t strategiakeskusteluun. Kysymys on siitä, miten he osallistuvat, mitä valmiuksia he tuovat mukanaan ja miten kumppanuus käytännössä toimii.
Kun toteutus naamioituu strategiaksi
Ongelma alkaa siitä, miten organisaatiot määrittelevät CHRO:n osallistumisen. Useimmat yritykset väittävät, että heidän CHRO:nsa on "osa tekoälyhanketta", mutta tarkempi tarkastelu paljastaa, että hän on mukana vain toteutukseen liittyvässä päätöksenteossa.
Tim Fisher, joka johtaa Black and White Zebran tekoälystrategiaa, kuvaa tätä kaavaa.
"HR-johtajia pyydetään johtamaan valtavaa muutosta, mutta heille ei anneta todellista valtaa johtaa sitä. Heidät otetaan mukaan vasta toimittajan valinnan tai strategian määrittelyn jälkeen, kun käyttöönoton aikataulu on jo päätetty. He eivät kuitenkaan olleet huoneessa, kun päätös tehtiin. Se on vain jälkien siivoamista. Se ei ole johtamista."
Toteuttajan rooli astuu kuvaan teknologiavalintojen jälkeen. Kysymykset kuuluvat esimerkiksi näin:
- Miten koulutamme ihmiset käyttämään tätä työkalua?
- Mikä on muutosjohtamisen aikataulumme?
- Kuka vastaa henkilöstövähennyksistä?
CHRO saa teknologiatiekartan annettuna ja keskittyy toteutukseen, jota mitataan käyttöönottoasteilla ja koulutusten suorittamisella.
Strateginen rooli alkaa ongelman määrittelystä ja ratkaisun suunnittelusta. Kysymykset kuuluvat esimerkiksi näin:
- Pitäisikö meidän ottaa tekoälyä käyttöön täällä lainkaan?
- Mitä ongelmaa me oikeastaan ratkaisemme?
- Missä ovat ne kyvykkyysaukkomme, jotka tekoälyn pitäisi täyttää sen sijaan, että niitä kehitettäisiin?
CHRO tuo päätöksentekoon henkilöstöä koskevaa tietoa, joka muovaa tiekarttaa, ja kantaa CIO:n rinnalla yhteisvastuun liiketoiminnan tuloksista.
Tällä erottelulla on merkitystä, koska kun CHRO:t ovat mukana vain toteutukseen liittyvässä päätöksenteossa, organisaatiot tekevät järjestelmällisiä strategisia virheitä. Ne ottavat tekoälyä käyttöön työn automatisoimiseksi ymmärtämättä työnkulun asiayhteyttä. Ne optimoivat tehokkuutta ottamatta huomioon henkilöstön kyvykkyyttä. Ne luovat teknologiaratkaisuja, jotka ohittavat organisaation hiljaisen tiedon sen hyödyntämisen sijaan, ja mittaavat onnistumista työkalun käyttöönotolla liiketoiminnan tulosten sijaan.
Niin monet organisaatiot näkevät tekoälyn edelleen teknisenä käyttöönottoprojektina. Todellisuudessa kyse on suurimmasta organisaatiomuutoksesta sitten teollisen vallankumouksen, eikä sitä kohdella, käsitellä tai ajatella sen mukaisesti.
Strategisiin kysymyksiin, joihin vain CHROt voivat vastata, kuuluvat:
- Missä ovat ne osaamisaukkomme, jotka tekoälyn pitäisi täyttää sen sijaan, että niitä kehitettäisiin?
- Mitkä tehtävät ovat todellisia pullonkauloja ja mitkä sellaisia, joiden johtajat vain ajattelevat olevan pullonkauloja?
- Onko meillä juuri nyt riittävästi muutoskapasiteettia tämän muutoksen omaksumiseen, kun otetaan huomioon kaikki muu, joka kilpailee organisaation huomiosta?
- Rakennammeko taitoja, jotka vahvistuvat tekoälyn myötä, vai taitoja, jotka tekoäly tekee yleishyödykkeiksi?
Nämä eivät ole käyttöönottoon liittyviä kysymyksiä. Ne ovat strategisia kysymyksiä, joiden pitäisi ohjata teknologiavalintaa, käyttöönoton vaiheistusta ja onnistumisen määritelmää ennen kuin kukaan allekirjoittaa toimittajasopimusta.
Kuusi kyvykkyyttä, joita CHROjen on kehitettävä
Ollakseen tehokkaita strategisia kumppaneita CHROt tarvitsevat kyvykkyyksiä, jotka ulottuvat perinteistä muutosjohtamisen asiantuntemusta tai kulttuuritietoisuutta pidemmälle.
Työvoimaa koskevan tiedon muuntaminen
Tällä tarkoitetaan kykyä muuntaa työvoimaa koskeva data strategisiksi oivalluksiksi, jotka ohjaavat tekoälyinvestointeja koskevia päätöksiä. Tähän kuuluu sen analysointi, missä ihmisten muodostamat pullonkaulat todellisuudessa ovat verrattuna siihen, missä johtajat ajattelevat niiden olevan, sen tunnistaminen, johtuvatko tuottavuusongelmat osaamisesta, prosesseista vai kapasiteetista, sekä työvoiman kyvykkyyksien vertaaminen strategisiin tarpeisiin.
Tämän kyvykkyyden työkaluihin kuuluvat osaamisten kartoittaminen suhteessa strategisiin tavoitteisiin, ajankäytön analyysi, joka osoittaa, mihin korkean arvon työntekijät todellisuudessa käyttävät aikaansa, kyvykkyysaukkojen arviointi sekä työnkulun kitkakohtien tunnistaminen.
Ihmisen ja tekoälyn toimintamallin suunnittelu
Tässä määritellään, miten päätösoikeudet, vastuuvelvollisuus ja yhteistyö toimivat, kun tekoälystä tulee "tiimin jäsen". On määriteltävä, milloin ihmiset ohittavat tekoälyn ja milloin tekoäly ohittaa ihmiset, luotava eskalointipolut tekoälyn avustamille päätöksille, suunniteltava suorituskyvyn johtaminen ihmisen ja tekoälyn yhteistyötä varten sekä luotava urapolkuja tilanteessa, jossa perinteinen eteneminen häiriintyy.
ServiceNow'n henkilöstöjohtaja Jacqui Canney käyttää kaksoistitteliä "henkilöstö- ja tekoälymuutoksen johtaja", mikä osoittaa, että ihmisen ja tekoälyn toimintamallin suunnittelu on strateginen henkilöstöhallinnon vastuualue eikä vain IT:n toteutustehtävä.
Työkaluihin kuuluvat ihmisen ja tekoälyn muodostamien tiimien päätösvaltakartat, tekoälyn avustamia päätöksiä koskevat vastuuvelvollisuuskehykset, yhteistyöprotokollien suunnittelu sekä tehtävien kehittymisen tiekartat.
Strateginen työvoimasuunnittelu tekoälyn aikakaudella
Pystytkö ennustamaan työvoiman tarpeita, kun tekoäly muuttaa dynaamisesti sitä, millaista työtä on olemassa? Henkilöstöjohtajien on kyettävä erottamaan, millä taidoilla on merkitystä ja mitä ihmisten tulisi tehdä.
Tähän kuuluu työvoimaskenaarioiden mallintaminen 12, 24 ja 36 kuukauden päähän, tekoälyn vapauttaman kapasiteetin suunnittelu uudelleensijoittamisen tai uudelleenkoulutuksen avulla, uusien ja poistuvien tehtävien tunnistaminen sekä osaajien kehittämistä ja hankkimista koskevien päätösten tasapainottaminen tekoälyn muokkaamassa toimintaympäristössä.
Henkilöstömäärään perustuvan suunnittelun sijaan edistykselliset CHROt siirtyvät kyvykkyyksiin perustuvaan suunnitteluun. Kysymys kuuluu: "Tarvitsemme tietyn kyvykkyyden markkina-analyysiin. Tällä hetkellä siihen tarvitaan kolme kokoaikaista työntekijää. Tekoälyn avulla tarvitaan yksi työntekijä ja tekoälytyökaluja. Siirrämmekö kaksi työntekijää uusiin tarpeisiin vai vähennämmekö henkilöstömäärää?"
Vastaus riippuu strategisesta työvoimaa koskevasta tiedosta, jota vain henkilöstöhallinto voi tarjota.
Luottamuksen ja hallinnan arkkitehtuuri
Jos haluat varmistaa, että tekoälyn käyttöönotto rakentaa organisaation luottamusta sen rapauttamisen sijaan, sinun on arvioitava, mitä työntekijöiden on tiedettävä tekoälyjärjestelmistä, luotava työntekijöiden vaikutusmahdollisuudet tekoälyä koskeviin päätöksiin, määritettävä eettiset rajat, joiden puitteissa tekoälyä ei pidä käyttää, sekä rakennettava psykologista turvallisuutta tekoälykokeiluille.
Swanagon tutkimus tunnistaa kolme ulottuvuutta, joiden on oltava tasapainossa tekoälyn tehokkaan käyttöönoton kannalta: koneen autonomia, luottamus ja tekoälyosaaminen.
"Kun nämä kolme asiaa ovat tasapainossa, laskennalliset peruskustannukset ovat tehokkaimmillaan", hän sanoo. "Ongelmat syntyvät kuitenkin silloin, kun jokin näistä muuttujista ei ole linjassa muiden kanssa. Silloin yritysten on käytettävä rahaa tietosuojaohjelmiin, hallintaohjelmiin, osaamisohjelmiin ja kaikenlaiseen muutosjohtamiseen. Mitä suurempi tietoaineisto ja mitä laajemmin sovellettava malli on kyseessä, sitä kalliimmaksi käyttöönotto tulee."
Alana Fallis, Quantum Metricin henkilöstöjohtaja, huomauttaa parista muusta keskeisestä näkökohdasta tekoälyn hallinnasta keskusteltaessa.
"Generatiiviseen tekoälyyn ei ole turvallista syöttää luottamuksellisia yritystietoja", hän sanoo. "Joissakin yrityksissä on vaatimus, että käytetään vain tiettyjä instansseja, tai käytössä on erityisiä ohjeita ChatGPT:n käyttöön. Siihen liittyy siis turvallisuusnäkökulma sekä vinoumien ja sävyn suodattaminen."
Tekoälyn eettisen arvioinnin prosessien luominen strategisiksi suodattimiksi vaatimustenmukaisuuden tarkistusten sijaan auttaa organisaatioita välttämään teknisesti mahdollisia mutta organisatorisesti epätarkoituksenmukaisia käyttötapauksia, kuten tekoälyn käyttöä suoritusten arvioinnissa luottamuksen dynamiikan vuoksi.
Tekninen ymmärrys
Tämä tarkoittaa tekoälyn kykyjen ja rajoitusten ymmärtämistä siinä määrin, että voi toimia strategisena kumppanina ilman, että tarvitsee olla teknologia-asiantuntija. Tähän kuuluu tieto siitä, mitä kysymyksiä tekoälyehdotuksista kannattaa esittää, tekoälyn tämänhetkisten kykyjen rajojen ymmärtäminen ja sen tunnistaminen, missä tekoäly on juuri nyt hyvä tai huono, toimittajien markkinointipuheen erottaminen todellisista kyvyistä sekä merkityksellinen osallistuminen teknologiaa koskeviin rakennetaanko, ostetaanko vai kumppanoidutaanko -päätöksiin.
Kun tietohallintojohtaja ehdottaa tekoälypohjaista suoritusarviointijärjestelmää, teknisesti ymmärtävä henkilöstöjohtaja voi osallistua strategiseen keskusteluun seuraavien kysymysten avulla:
- Mikä on tämän tyyppisen arvioinnin tarkkuusaste?
- Miten se käsittelee asiayhteyksiä ja vivahteita?
- Millainen on työntekijäkokemus, jos tekoälyn tekemä arvio tuntuu persoonattomalta?
- Mitä tapahtuu, kun tekoäly tekee virheen, ja miten voimme valittaa?
Tämä menee pidemmälle kuin kysymys "Miten koulutamme esihenkilöt käyttämään sitä?"
Järjestelmätason ROI:n mittaaminen
Tekoälyn onnistuminen on määriteltävä liiketoiminta- ja ihmistulosten, ei pelkästään teknologiasta kertovien mittareiden perusteella.
Mercerin transformaation globaalina johtajana toimiva Ravin Jesuthasan kiteyttää haasteen selkeästi.
Muutamaa organisaatiota lukuun ottamatta monet yritykset eivät ole saaneet tuottoa tekoälyyn tekemistään investoinneista. Suurelta osin tämä johtuu siitä, että monet lähestyivät asiaa teknologia edellä. Otetaan teknologia ja ihmiset käyttöön, koulutetaan heitä hieman, ja he alkavat jotenkin maagisesti työskennellä ja suoriutua paremmin.
Vaihtoehtona on mitata onnistumista sen perusteella, kokevatko työntekijät olevansa aiempaa kyvykkäämpiä, onko innovoinnin nopeus kasvanut ja nopeutuuko oppiminen, sekä luoda palautesilmukoita, jotka parantavat käyttöönottoa ihmisiin liittyvien tulosten perusteella.
Miten kumppanuus todella toimii
Tehokkaasti toimivat CHRO:n ja CIO:n kumppanuudet perustuvat yhteiseen vastuuseen tekoälymuutoksen tuloksista, eivät peräkkäisiin vastuualueisiin. Tämä näyttää erilaiselta eri vaiheissa.
Ongelman määrittely ja mahdollisuuksien tunnistaminen
CIO tuo mukanaan ymmärryksen teknologiakentästä, tiedon mahdollisista kyvykkyyksistä ja markkinatietoa tekoälyratkaisuista. CHRO tuo mukanaan henkilöstön kipupisteet, strategiset kyvykkyysaukot ja organisaation kontekstin.
Yhteisen työn tuloksena syntyy priorisoituja tekoälymahdollisuuksia, joissa teknologian mahdollisuudet tasapainotetaan organisaation tarpeiden kanssa.
Ratkaisun suunnittelu
CIO vastaa teknisestä arkkitehtuurista, toimittajien arvioinnista ja turvallisuusvaatimuksista. CHRO tuo mukanaan muutoskapasiteetin arvioinnin, osaamisvaatimukset ja käyttöönoton strategian. Yhdessä he luovat ratkaisuja, joissa tekninen optimointi ja inhimillinen kyvykkyys ovat tasapainossa.
Käyttöönotto ja skaalaus
CIO johtaa teknistä toteutusta, järjestelmäintegraatiota ja suorituskyvyn seurantaa. CHRO johtaa viestintästrategiaa, koulutuksen suunnittelua, esihenkilöiden valmentamista ja palautemekanismeja. He kuitenkin vastaavat yhdessä käyttöönoton ajoituksesta. Kyse ei ole siitä, että CIO:n "valmis"-merkintää seuraa CHRO:n "muutosjohtaminen". Kyse on samanaikaisesta koordinoinnista.
Mittaus ja iterointi
Kuukausittaisissa liiketoimintakatsauksissa mittareita tarkastellaan yhdessä. CIO raportoi järjestelmän käytettävyydestä ja API-vastausajoista. CHRO raportoi, että käyttöaste pysähtyi 65 prosenttiin, koska tietyissä tehtävissä työskentelevät työntekijät eivät käytä työkalua, sillä se ei integroidu heidän todelliseen työnkulkuunsa. Tästä tulee yhteistä ongelmanratkaisua erillisen raportoinnin sijaan.
Tämän mahdollistava hallintorakenne sisältää viikoittaisen CHRO:n ja CIO:n välisen tapaamisen hankekannan tarkastelua ja strategista yhteensovittamista varten, kuukausittaiset liiketoimintakatsaukset tulosten arviointia ja resurssien kohdentamista varten sekä neljännesvuosittaiset strategiaistunnot uusia mahdollisuuksia ja toimintaympäristön muutoksia varten.
Yhteiset henkilöstöresurssit yhteisten tiimien kautta, joissa on kaksoisraportointi, yhteiset budjettivarannot AI-hankkeita varten erillisten IT- ja HR-budjettien sijaan sekä monialaiset tiimit, joissa on sekä teknistä että henkilöstöön liittyvää asiantuntemusta, tekevät kumppanuudesta käytännön toimintaa pelkän tavoitteen sijaan.
Miten tämä saadaan toimimaan keskisuurissa yrityksissä
Suuryrityksillä voi olla omat AI-muutoshankkeiden toimistonsa, AI-johtajansa ja kokonaiset muutosjohtajien armeijat. Keskisuurissa yrityksissä on CHRO, CIO ja ehkä muutama tukirooli.
Keskisuurilla yrityksillä on kuitenkin etu. Tiiviimmät suhteet, nopeammat päätöksentekosyklit ja vähemmän byrokratiaa. CHRO:n ja CIO:n välinen kumppanuus voi olla ketterämpi, jos se rakennetaan oikein.
Fisher nostaa esiin tärkeimmän ensimmäisen askeleen.
"Tärkeintä, mitä kuka tahansa voisi juuri nyt tehdä, olisi tuoda HR-johtajat paljon, paljon, paljon lähemmäs teknologiajohtajia. Se on tällä hetkellä näkyvin valtava kuilu. Siitä seuraisi kaikenlaista hienoa melkein automaattisesti, kunhan tämä suhde vain rakennetaan."
- Integroidun kumppanin lähestymistapa sijoittaa HR-johtajan suoraan IT:n yhteyteen AI-hankkeita varten yhteisenä tiimin jäsenenä, ei erillisenä hankkeena. Samanaikaisesti tekninen tulkki sijoitetaan HR:n yhteyteen henkilöstösuunnittelua varten. Tämä luo kaksisuuntaista ymmärrystä ilman erillisiä organisaatioita ja mahdollistaa reaaliaikaisen yhteistyön ilman erillistä infrastruktuuria.
- Yhteisten sprinttien lähestymistapa järjestää työn yhteisiin sprintteihin jatkuvien rinnakkaisten rakenteiden sijaan. Jokaisella sprintillä on yhteisomistajuus: CHRO ja CIO toimivat yhdessä sponsoreina, käytössä on yhteinen tiimi ja tuotokset integroidaan. Kuuden viikon sprintissä, jonka tavoitteena on ottaa AI käyttöön asiakaspalvelussa, sprinttitiimiin kuuluu IT-insinöörejä, HR- ja koulutusvastaavia sekä operatiivisia esihenkilöitä. Päivittäiseen tilannepalaveriin osallistuvat sekä CHRO että CIO. Yhdessä työjonossa ovat sekä tekniset että henkilöstön valmiuteen liittyvät tehtävät.
- Strategian ja toteutuksen irtikytkennän lähestymistapa tarkoittaa CHRO:n ja CIO:n tiivistä yhteistyötä strategiavaiheessa, kun taas toteutus etenee perinteisemmin erillisissä siiloissa sovittujen virstanpylväiden ja viikoittaisten tapaamisten avulla. Näin varmistetaan yhteensopivuus ilman täyden integraation aiheuttamaa ylimääräistä kuormaa.
Keskisuurten yritysten CHRO-johtajille, joiden on kehitettävä strategisen AI-kumppanuuden valmiuksia, kehityspolku alkaa teknisen ymmärryksen rakentamisesta AI-perusteiden koulutuksen avulla, CIO:n tiimin seuraamisesta teknologioiden arvioinnin ymmärtämiseksi sekä suhteiden rakentamisesta keskeisiin IT-johtajiin.
Seuraavaksi kehitetään henkilöstöä koskevia älykkyysjärjestelmiä ottamalla käyttöön osaamiskartoitus ja valmiuksien arviointi, luomalla henkilöstötietojen koontinäyttöjä, jotka tuovat esiin strategisia näkemyksiä, sekä rakentamalla uskottavuutta tietopohjaisten henkilöstöä koskevien havaintojen avulla.
Sen jälkeen luodaan kumppanuuden toimintarytmit ehdottamalla säännöllisiä CHRO:n ja CIO:n välisiä tapaamisia, suunnittelemalla ensimmäinen yhteinen AI-hanke ja osoittamalla arvoa varhaisten onnistumisten avulla.
Lopuksi mallia laajennetaan ulottamalla kumppanuus laajempaan AI-hankesalkkuun, kehittämällä yhteisiä hallintokehyksiä ja perustelemalla yhteisten resurssien ja budjettien tarve.
Yleiset epäonnistumismallit ja niiden välttäminen
- Valmiuteen valmistautumaton CHRO syntyy, kun CHRO pääsee strategiapöytään mutta häneltä puuttuu tekninen ymmärrys tai henkilöstöä koskeva älykkyys, jolloin hän turvautuu epämääräisiin puheisiin "kulttuurista" ja "muutoksesta" ja jää syrjään. Ennaltaehkäisy edellyttää investoimista teknisen ymmärryksen kehittämiseen ennen strategisen paikan vaatimista, tietopohjaisten henkilöstöä koskevien valmiuksien rakentamista sekä näkemysten, ei pelkkien mielipiteiden, tuomista strategiakeskusteluihin.
- Reviirikamppailu syntyy, kun CHRO ja CIO haluavat molemmat omistaa kokonaisuuden ja kilpailevat yhteistyön sijaan, jolloin AI-muutos muuttuu poliittiseksi. Ennaltaehkäisy edellyttää yhteisen vastuun määrittämistä alusta alkaen, yhteisten onnistumismittareiden luomista, kumppanuuden asemoimista toimitusjohtajan ja operatiivisen johtajan tuella sekä yhteisten onnistumisten juhlistamista ja yhteisten epäonnistumisten analysointia.
- Strateginen CHRO ilman toteutuksen seurantaa ilmenee erinomaisena strategisena yhteistyönä mutta heikkona toteutuksena henkilöstön osalta, jolloin koulutusohjelmat jäävät pinnallisiksi ja muutosjohtaminen riittämättömäksi. Ennaltaehkäisy edellyttää, että CHRO:lla on toteutukseen tarvittavat resurssit ja taidot, että vastuuta kannetaan toteutuksen laadusta eikä vain strategisesta panoksesta ja että toteutuksesta strategiaan rakennetaan palautesilmukoita.
- Kumppanuudesta kieltäytyvä CIO näkee AI:n teknologiahankkeena ja pitää CHRO:n poissa varhaisista päätöksistä käsitellen HR:ää myöhemmässä vaiheessa tarvittavana "pehmeänä asiana". Ennaltaehkäisy edellyttää toimitusjohtajan ja operatiivisen johtajan toimeksiantoa kumppanuudelle, koska kyse on hallinnosta ja kulttuurista, CIO:lle osoitettavaa tietoa HR:n ja IT:n yhteensovittamisen tuomasta 15-kertaisesta tuottavuusedusta, pienen yhteisen hankkeen aloittamista arvon osoittamiseksi sekä sen tunnistamista, että jatkuvan kulttuurisen vastarinnan ratkaiseminen on toimitusjohtajan tehtävä.
- Keskisuuren yrityksen resurssiloukku syntyy, kun CHRO ja CIO tunnistavat molemmat kumppanuuden tarpeen mutta kummallakaan ei ole siihen aikaa, jolloin strategisesta yhteistyöstä tulee jälleen yksi tapaaminen, joka perutaan. Ennaltaehkäisyssä hyödynnetään yhtä kolmesta keskisuurille yrityksille tarkoitetusta mallista, keskitytään tiukasti siihen, mikä edellyttää yhteistä työtä kaiken sijaan, sekä varmistetaan toimitusjohtajan ja operatiivisen johtajan nimenomainen resurssien kohdentaminen AI-muutokseen.
Rakenteesta käytäntöön
CHRO:n ja CIO:n kumppanuuden tuoma 15-kertainen tuottavuusetu ei liity organisaatiokaavioihin tai raportointirakenteisiin. Kyse on siitä, miten työ todellisuudessa tehdään.
Tehokkaasti toimivissa kumppanuuksissa vastuu tuloksista on yhteinen, eikä vastuu jakaudu peräkkäisiin vaiheisiin. Niissä hyödynnetään kummankin johtajan tuomia toisiaan täydentäviä valmiuksia roolien päällekkäisyyden sijaan, ja niissä ylläpidetään säännöllistä toimintarytmiä, joka mahdollistaa reaaliaikaisen yhteistyön satunnaisten kokousten sijaan.
Ne kehittävät myös yhteistä kieltä ja viitekehyksiä, jotka yhdistävät tekniset ja inhimilliset näkökulmat, sekä osoittavat vastavuoroista kunnioitusta toistensa toimialueen asiantuntemusta kohtaan.
Kun organisaatiotasoja on vähemmän ja suhteet ovat läheisempiä, keskisuuret yritykset voivat toteuttaa tämän kumppanuuden tehokkaammin kuin suuryritykset, jos ne suhtautuvat siihen tavoitteellisesti.
- CHRO:ille: Arvioi nykyinen tekninen ymmärryksesi ja työvoimaa koskevan tiedon hyödyntämisen valmiutesi. Ehdota säännöllistä strategista tapaamista CIO:n kanssa. Tunnista yksi yhteinen tekoälyhanke kumppanuuden arvon osoittamiseksi.
- CIO:ille: Tunnista, että 70 % tekoälyn arvosta syntyy ihmisistä ja prosesseista, ei algoritmeista. Ota CHRO mukaan teknologiasta käytäviin strategisiin keskusteluihin ennen päätösten tekemistä. Jaa myös varhaisvaiheen ajatuksia, älä ainoastaan lopullisia suosituksia.
- CEO:ille ja COO:ille: Tee CHRO:n ja CIO:n kumppanuudesta johtamiselta odotettava toimintatapa. Kohdenna resursseja todellisen kumppanuuden mahdollistamiseksi. Arvioi molempia johtajia yhteisten tekoälyyn liittyvien muutostulosten perusteella.
Parhaat kuulemamme tarinat tekoälyyn liittyvästä muutoksesta tulevat yrityksiltä, jotka onnistuvat siinä teknologiastrategian ja henkilöstöstrategian paremmalla yhdistämisellä. Tämä yhdentyminen alkaa siitä, miten CHRO ja CIO käytännössä työskentelevät yhdessä.
