Mittarit, joita sinun tulisi seurata osaamisen johtamisen strategian kehittämiseksi
Oletko kuullut sanonnan: ”Ihmisestä voi päätellä paljon hänen kenkiensä perusteella”? No, sama periaate pätee mihin tahansa organisaatioon: yrityksestä ja sen johdosta voi päätellä paljon sen perusteella, mitä ne mittaavat.
Muistan kerran kysyneeni henkilöstöhallinnon mittareista, ja sain kaksi sivua täynnä henkilöstön vaihtuvuusprosentteja kymmenellä eri tavalla jaoteltuna.
Kuten asian yleensä ilmaisen, omenan voi leikata monella eri tavalla, mutta se on silti sama omena! Tässä tapauksessa nuo kaksi sivua käsittelivät vain yhtä operatiivista mittaria: henkilöstön vaihtuvuutta.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Vaikka operatiivisia ja taloudellisia indikaattoreita tulisi seurata, yritys ei koskaan pysty muuttamaan suuntaa tai uudistumaan, jos nämä ovat ainoita seurattavia asioita.
Jos etsit muutosta ja uudistumista, sinun on aloitettava suunnittelemalla liiketoiminnan suorituskykymittarit uudelleen, jotta ne voivat toimia tehokkaasti ohjauspyöränä tai GPS:nä, jollaisia niiden pitäisi olla.
Vuoden 2020 i4cp:n artikkelissa kerrottiin, että ”Huippuyritykset raportoivat hyvinvointiin tehtyjen investointien tuottavan liiketoimintaa edistäviä tuloksia, mutta alle 40 prosenttia kaikista yrityksistä arvioi hyvinvointiohjelmiensa tehokkuutta.”
Tämä herättää kysymyksen: miten yritykset ja erityisesti henkilöstöhallinto tietävät, milloin suuntaa on muutettava? Jos HR-ryhmät eivät mittaa oikeita asioita, ne toimivat käytännössä sokeasti, ja niiden päätökset perustuvat todennäköisesti menneisyyteen tulevaisuuden sijaan.
Esittelin tämän ajatuksen ensimmäisen kerran artikkelissani Näin varmistat, että lahjakkuuksien hallintaan liittyvät toimenne tuottavat kestävää muutosta , jossa totesin, että siirtämällä huomio ennakoiviin organisaation indikaattoreihin, jotka liittyvät suoraan yrityksen strategiaan, henkilöstöhallinto voi antaa lahjakkuuksien hallintajärjestelmälleen parhaat mahdollisuudet onnistua.
Tässä artikkelissa menen pidemmälle ja keskityn siihen, miksi ja miten valitaan oikeat suorituskykymittarit, jotka ovat 2000-luvun henkilöstöhallinnon kannalta merkityksellisiä.
Jälkikäteisistä mittareista ennakoiviin mittareihin
Henkilöstöhallinnon rooli pienissä ja keskisuurissa yrityksissä sekä suuryrityksissä liittyy yhä enemmän tietoon perustuviin päätöksiin, erityisesti lahjakkuuksien hallinnassa ja suorituskyvyn arvioinnissa.
HR:n ja ylimmän johdon seuraamat mittarit tai indikaattorit kuvaavat sitä, miten ne määrittelevät onnistumisen ja siten sitä, mitä henkilöstöhallinnon toiminnalta voidaan odottaa osana liiketoimintaympäristöä.
Jos henkilöstöhallinnon odotetaan olevan vain operatiivinen yksikkö, sen suorituskykyyn liitettyjen mittareiden tulisi näin ollen olla luonteeltaan operatiivisia, kuten avoimien työpaikkojen määrä, ylennysten määrä, henkilöstön vaihtuvuus prosentteina, suoritettujen koulutusohjelmien määrä, BIPOC-työntekijöiden osuus, työntekijöiden tuottavuus ja niin edelleen.
Tämä olisi kuitenkin merkittävä hukattu mahdollisuus, sillä henkilöstöhallinnolta tulisi edellyttää korkeampaa tasoa ja sille tulisi antaa suurempi rooli organisaation pitkän aikavälin tavoitteita edistävien päätösten ohjaamisessa. Lahjakkuuksiin liittyviä päätöksiä tehdään liiketoiminnan tulevaisuuteen, ei sen menneisyyteen vaikuttamiseksi.
Mitä henkilöstöhallinnon siis pitäisi seurata?
Nykyaikaisella henkilöstöhallinnolla tulisi olla lahjakkuuksiin liittyviä mittareita, jotka ovat ensisijaisesti strategisia ja painottuvat vahvasti ennakoiviin jälkikäteisten indikaattoreiden sijaan.
Ennakoivat indikaattorit mahdollistavat toiminnan suunnan korjaamisen tarpeen mukaan, kun taas jälkikäteiset indikaattorit ovat vain heijastus jostakin menneisyydessä tapahtuneesta ilman mahdollisuutta korjata tilannetta.
Esimerkiksi henkilöstön vaihtuvuus prosentteina on yleinen jälkikäteinen mittari, joka lasketaan vasta työntekijöiden lähdettyä organisaatiosta.
Lisäksi HR:n tulisi seurata voimaantumista eli työntekijöiden autonomian astetta, koska se on ennakoiva indikaattori työntekijän lähtemisriskistä – työntekijät saavat mahdollisuuden toteuttaa tarvittavat toimet ei-toivotun vaihtuvuuden estämiseksi.
Älä ymmärrä minua väärin: operatiiviset mittarit ovat arvokkaita, koska niiden avulla henkilöstöhallinnon toiminnasta voidaan tehdä tehokkaampaa. Jatkuvasti ja nopeasti muuttuvassa maailmassa tehokkuus ei kuitenkaan enää riitä kilpailuedun rakentamiseen.
Seurattavat mittarit ja niiden käyttötapa
Oikean mittariston kehittäminen on yhtä paljon taidetta kuin tiedettäkin.
Ensimmäinen vaihe on varmistaa, että lahjakkuuksien hallinnan mittarit liittyvät yrityksen strategisiin tuloksiin.
Toinen vaihe on valita ennakoivat indikaattorit, jotka liittyvät henkilöstöhallinnon rooliin näiden strategisten tulosten saavuttamisessa. Tämä edistää ennakoivampaa eikä reaktiivista lähestymistapaa muutokseen.
Kolmas vaihe on kerätä, analysoida ja tulkita tietoja säännöllisesti sekä korjata suuntaa tarvittaessa.
Käyn nämä hieman yksityiskohtaisemmin läpi.
Vaihe 1: Varmista, että osaamisen johtamisen mittarit liittyvät yrityksen strategisiin liiketoimintatavoitteisiin
Näin toimimalla HR-toiminto varmistaa yrityksen tarvitsemien osaajien kehittymisen.
Tämän tehtävän suorittamiseksi HR-toiminnon on työskenneltävä suoraan liiketoimintajohtajien kanssa ja ymmärrettävä erittäin selkeästi yrityksen strateginen suunta.
Huomio tulisi kiinnittää strategian mahdollistajiin osaamisen näkökulmasta: henkilöstön taidot, johtajuusbrändi ja kulttuuri.
Muista, että valitsemiesi indikaattorien on myös kehityttävä yrityksen saavuttaessa strategiset liiketoimintatavoitteensa.
Vaihe 2: Valitse ennakoivat indikaattorit, jotka liittyvät HR-toiminnon rooliin näiden strategisten tavoitteiden saavuttamisessa
Panosta vahvasti ennakoiviin, ei jälkikäteisiin, indikaattoreihin. Kuten aiemmin tarkastelimme, tällainen lähestymistapa edistää ennakoivampaa osaamisen johtamista koskevaa päätöksentekoprosessia.
Tätä varten tarvitaan kokonaisuuksia ja järjestelmiä hahmottavia taitoja. Tämä on prosessin luova osa, joten kyky yhdistää eri asiat helposti ja kyseenalaistaa vallitseva toimintatapa on hyödyksi.
Lisäksi vähemmän on enemmän, joten valitse vain kourallinen vaikuttavimpia indikaattoreita, jotka antavat sinulle tarvittavat tiedot oikea-aikaisten päätösten tekemiseen. Älä missään tapauksessa valitse yli viittä–seitsemää indikaattoria (annan joitakin esimerkkejä myöhemmin).
Vaihe 3: Kerää, analysoi ja tulkitse tietoja säännöllisesti.
Mittareiden tarkoitus on mahdollistaa oikea-aikainen päätöksenteko, minkä vuoksi valittuihin indikaattoreihin liittyvät tarvittavat tiedot on kerättävä säännöllisesti.
Älä kuitenkaan tyydy pelkästään tietojen keräämiseen, vaan vie asia seuraavalle tasolle analysoimalla ja tulkitsemalla, mitä tiedot kertovat sinulle.
Henkilöstöhallinnon teknologioiden nopean kehityksen myötä mahdollisuudet ovat nyt lähes rajattomat.
Jos tiimisi käyttävät liikaa aikaa tietojen keräämiseen, keräät todennäköisesti liian paljon tietopisteitä ja sinun on rajattava niiden määrää.
Valitse yrityksesi ja HR-tiimisi kannalta järkevä tiheys. Ajanjakson on oltava riittävän pitkä vaihtelun huomioimiseksi, mutta ei niin pitkä, ettei suunnan korjaaminen olisi mahdollista. Yleisesti suosittelen neljännesvuosittaista tarkastelujaksoa.
Varmista myös, että sisällytät kerättyjen tietojen tulkintaan monipuolisia näkökulmia. Varmista erityisesti, että kutsut mukaan liiketoimintajohtajia HR-johtajien rinnalle, sillä tämä auttaa luomaan yhteistä suuntaa.
Alla annan kolme havainnollistavaa esimerkkiä yrityksen osaamisen johtamisjärjestelmän strategisista ja ennakoivista mittareista. Yksi ratkaisu ei sovi kaikille, joten jokaisella yrityksellä on omat ainutlaatuiset mittarinsa ja/tai indikaattorinsa.
Keskeistä on varmistaa, että valitut mittarit noudattavat aiemmin mainitsemiani vaiheita 1–3.
Mittari yksi: oppimisvalmius
Organisaation oppimiskyky on ennakoiva indikaattori sen innovaatiokyvystä.
Maailmassa, jossa muutosten tahti vain kiihtyy, oppimisvalmius ennustaa huomattavasti paremmin osaajapotentiaalia.
Ennakoiville indikaattoreille on useita vaihtoehtoja, esimerkiksi:
- Opittujen uusien strategisten taitojen määrä
- Ideoiden joukkoistamiseen osallistuvien työntekijöiden prosenttiosuus
- Jaettujen ja hankittujen strategisten taitojen suhde (ammattilaisen vinkki: koulutuksen suorittaminen osoittaa vain taidon hankkimisen; oppimisen perimmäinen indikaattori on tiedon jakaminen).
Mittari kaksi: muutosjoustavuus
Yrityksen sopeutumiskyky on sen selviytymisen perusta, joten sopeutumiskyky on luonteeltaan strategista.
Liiketoimintaympäristössä, jossa muutos on ainoa pysyvä asia, työntekijöiden on pystyttävä rakentamaan muutosjoustavuutta, jotta muutoksesta tulee osa organisaation jokapäiväistä toimintaa eikä joukko toisistaan erillisiä tapahtumia.
Tässä suhteessa ennakoiville indikaattoreille on useita vaihtoehtoja, esimerkiksi:
- Erityisten muutosjohtajien pyyntöjen määrä
- Muutoksista viestintään aktiivisesti sitoutuneiden johtajien prosenttiosuus
- Epäonnistumisista kertovien johtajien suhde vain onnistumisista kertoviin johtajiin.
Mittari kolme: Ennakkoluulottomat urapolut
Monimuotoisuuden arvo ulottuu tiimien fyysistä olemusta pidemmälle. Ajattelun monimuotoisuus edistää rikkaita liiketoimintakeskusteluja ja tehokkaampaa ongelmanratkaisua, mikä johtaa lopulta nopeampaan päätöksentekoon.
Siksi monimuotoisuus on välttämätöntä strategisten liiketoimintatulosten kannalta. Monimuotoisen osaajajoukon kehittämiseksi HR-toiminnon on tarjottava työntekijöille monipuolisia kokemuksia perinteisten pystysuuntaisten urapolkujen lisäksi.
Tämä vahvistaa työntekijän kykyä tarkastella ongelmaa useista näkökulmista ja haastaa vallitsevan tilanteen useammin. Tässä on useita mahdollisia ennakoivia mittareita, esimerkiksi:
- Osaajien liikkuvuusindeksi (tapa, jolla yritys mittaa osaajien liikkuvuutta useita tekijöitä hyödyntäen)
- Monialaisten tiimien määrä
- Ennalta määrittelemättömät urapolut verrattuna pystysuuntaisiin urapolkuihin.
Älä jää jälkeen, johda edelläkävijänä
Osaamisen johtamisen strategioiden onnistumista mitatessaan yritysten on pyrittävä korkeammalle kuin aiemmin.
Kyse ei ole vain työpaikkojen täyttämisestä, osaajien siirtämisestä organisaation sisällä tai korkean tuottavuuden takaamisesta, vaan liiketoimintatuloksista, joihin nämä toimet johtavat.
Osaajat ovat kriittisin ja yksi yrityksen kalleimmista resursseista sen strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Siksi niiden onnistumisen mittaamisen jatkaminen ainoastaan operatiivisten mittareiden perusteella johtaa lopulta siihen, että yrityksen osaamisen johtamisen prosessi ei saavuta tavoitettaan.
2000-luvulla meidän pitäisi odottaa HR-toiminnolta enemmän. Meidän pitäisi odottaa CHRO-johtajien asettavan osaamismittareita, jotka liittyvät suoraan yrityksen strategisiin tuloksiin ja keskittyvät vahvasti ennakoiviin eivätkä viiveellä vaikuttaviin mittareihin.
HR-toiminnolta tulisi edellyttää korkeampaa tasoa, ja sen asemaa tulisi vahvistaa organisaation pitkän aikavälin tavoitteita edistävien päätösten ohjaamiseksi. Muista, että osaajia koskevat päätökset tehdään vaikuttamaan yrityksen tulevaisuuteen, eivät sen menneisyyteen.
Voit esittää kysymyksiä kommenteissa tai ottaa minuun yhteyttä LinkedInissä.
Tässä vielä hyödyllisiä lisäresursseja:
- Henkilöstöhallinto tuotteena
- Lähestymistapoja henkilöstöhallintoon pienissä ja keskisuurissa yrityksissä
- Kuinka toteuttaa työntekijäkokemuksen parantamiseen tähtäävä työntekijäpolun kartoitusprojekti
Tilaa People Managing People -uutiskirje ja saat säännöllisesti sisältöä, joka auttaa sinua etenemään urallasi ja rakentamaan terveitä, tuottavia organisaatioita.
