Yrityksesi kantaa kaaosvelkaa
Näkymätön käyttö: Työntekijät rakentavat tekoälytyönkulkuja itsenäisesti ja luovat usein arvokkaita ratkaisuja ennen kuin johtajat määrittävät omistajuuden tai valvonnan.
Kasaantuvat kustannukset: Kaaosvelka kasvaa dokumentoimattomien riippuvuuksien kautta, kun taas osaamisvelka kuvastaa hyödyntämättömiä hyötyjä prosesseista, joita kukaan ei suunnittele uudelleen.
Hyödyllinen näyttö: Hyväksymättömät tekoälytyökalut paljastavat, missä viralliset järjestelmät pettävät, ja antavat johtajille käytännönläheisiä uudistamisen painopisteitä sulkemisen syiden sijaan.
Näkyvä hallinto: Zapier yhdisti tekoälyn käyttötiedot, yksityiset suositukset ja joustavat kulutusrajat kannustaakseen oppimiseen ilman näennäistä vaatimustenmukaisuutta.
Aloita auditointi: Johtajien tulisi kartoittaa tekijät, omistajat, riippuvuudet ja tietojen käyttöoikeudet sekä sisällyttää näkyvyys jokaiseen tekoälytyönkulkuun.
Johtoryhmälle kannattaa esittää kysymys, joka kuulostaa yksinkertaisemmalta kuin onkaan. Mitä yrityksen sisällä on rakennettu tekoälyn avulla viimeisten kuuden kuukauden aikana? Ei ostettu, ei lisensoitu. Rakennettu.
Vastaukset ovat yleensä osittaisia, koska rakentamista on tapahtunut paikoissa, jotka eivät raportoi siitä. Joku taloushallinnossa kokosi täsmäytysprosessin, rekrytoija loi projektin, joka luonnostelee työpaikkailmoituksia, kaksi asiakastuen työntekijää rakensi yhdessä jotain, joka käsittelee ensimmäiset vastaukset, ja se toimi riittävän hyvin, jotta toinen tiimi alkoi reitittää tukipyyntöjä sen kautta.
On hyvin mahdollista, ettei mikään tästä kuulunut alkuperäiseen käyttöönoton etenemissuunnitelmaasi.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Analiese Brown, Campminderin henkilöstöjohtaja, on nimennyt sen, mitä tällaisessa tilanteessa kasautuu. Hän kutsuu sitä kaaosvelaksi, ja tapa, jolla hän kuvailee sen muodostumista, on todennäköisesti sinulle tuttu.
Kun kaikki organisaatiossa ottavat tekoälyn käyttöön samanaikaisesti eikä sen käytölle, rakennettaville asioille tai tuotoksista vastaaville ole olemassa toimintamallia, syntyy runsaasti työkaluja, työnkulkuja ja päätöksiä, joista kenelläkään ei ole kokonaiskuvaa. Se voi näyttää ja tuntua tuottavuudelta. Pohjimmiltaan se on kuitenkin syvästi pirstaloitunutta.
Juuri tämä ensimmäinen osa tekee tilanteesta kalliin. Käyttöönottoluvut kasvavat, ihmiset kertovat säästävänsä aikaa, ja käytävillä vallitsee käsitys, että muutos toimii. Kapeassa mielessä se toimiikin, minkä vuoksi esihenkilöt ja ylempi henkilöstö sallivat tilanteen jatkua jonkin aikaa.
Mitä olet velkaa
Velka on osuva sana, koska saldo kasvaa itsestään. Se kertyy korkoa korolle, koska ihmiset rakentavat kaiken jo toimivan päälle. Yhden henkilön työnkulusta tulee jonkun toisen raportin tietolähde, ja raportista tulee asia, jonka avulla tiimi tekee päätöksiä. Riippuvuutta ei koskaan ollut tarkoitus luoda.
Siihen mennessä kun joku yrittää kartoittaa tilanteen, riippuvuudet kulkevat työn läpi, jota ei ole koskaan dokumentoitu ja josta kukaan tietty henkilö ei vastaa. Alkuperäisen ratkaisun rakentanut henkilö on saattanut vaihtaa tiimiä, ja sen toiminnan mahdollistava logiikka on hänen muistiinpanoissaan.
Bradford Wilkins, Cogniten henkilöstöstä ja organisaatiosta vastaava varatoimitusjohtaja, nostaa esiin kustannuksen, joka kehittyy päinvastaiseen suuntaan. Hän kuvailee talenttivelkaa, termin jonka hän kertoo olevan peräisin Boston Consulting Groupilta (BCG) ja EY:ltä, hyödyntämättömäksi potentiaaliksi, joka piilee työnkuluissa, joita kukaan ei ole vielä ehtinyt suunnitella uudelleen.
Kyse on siis kahdesta vastuusta. Toinen kertyy siitä, että edetään nopeasti ilman omistajuutta, ja toinen siitä, ettei edetä lainkaan.
Vaikeuttava vaisto
Kun johtajat havaitsevat hajanaisuuden, tavallinen reaktio on yleensä pysäyttää se. Vain hyväksytyt työkalut, pyynnöt tietohallinnon kautta, noudatettava ohjemuistio.
Ongelma tuossa reaktiossa on mielestäni se, että samalla heitetään pois hyödyllisin yrityksen tuottama tieto. Kaikki, mitä ihmiset rakentavat kysymättä lupaa, kertoo siitä, missä viralliset työkalut ovat pettäneet heidät.
Täsmäytysprosessi on olemassa, koska taloushallinnon järjestelmä ei suorita täsmäytystä, ja tukityökalu on olemassa, koska tukipalveluohjelmisto ei osaa luonnostella vastauksia. Kun näitä tarkastellaan vaatimuksina rikkomusten sijaan, työkalut muodostavat niiden ihmisten piirtämän kartan siitä, mitä on suunniteltava uudelleen, jotka ovat lähimpänä työtä.
Jos tukahdutat rakentamisen, menetät kartan, ja jäljelle jää sama pirstaleisuus jossain vaikeammin havaittavassa paikassa.
Brownin perustelu sitä vastaan, että hallintomalli nähtäisiin byrokratiana, osuu juuri tähän.
Tekoälyn tukemassa organisaatiossa suojakaiteet tekevät nopeudesta kestävää.
Tämä on hyödyllinen näkökulma, koska se estää näkemästä hallintomallia verona, jonka maksat nopeasti etenemisestä, ja alkaa nähdä sen asiana, joka mahdollistaa jatkamisen.
Mitä kokonaiskuvan näkeminen vaatii
Zapier päätyi tilanteeseen, jossa yksittäinen käyttö oli vahvaa, mutta kukaan ei nähnyt kokonaiskuvaa. Brandon Sammut, yrityksen henkilöstöjohtaja, kertoi meille, mitä he rakensivat vastauksena tähän.
Tiimi kokosi tekoälyn käyttöä koskevat tiedot kaikkialta, missä ihmiset työskentelivät sen parissa, mukaan lukien Zapierin oma tuote sekä Anthropicin ja OpenAI:n tuotteet, yhteen datajärveen ja automatisoi sen päälle raportoinnin. Heidän tekemänsä suunnitteluvalinnat ovat kiinnostavampia kuin infrastruktuuri.
Raportit lähetetään yksityisesti suorana viestinä jokaisen kuukauden alussa, eikä työtovereiden kesken ole tulostauluja tai sijoituksia, mistä Sammut on ehdoton.
Raportti ei ainoastaan kuvaa, mitä viime kuussa tapahtui, vaan antaa myös suosituksia. Jos joku etuuksiin liittyvässä tehtävässä on suorittanut rutiinitehtäviä kalleimmalla saatavilla olevalla mallilla, raportti kertoo sen ja ehdottaa halvempaa vaihtoehtoa, joka suoriutuu tehtävästä. Se pitää kirjaa antamistaan suosituksista ja mukauttaa niitä seuraavana kuukautena.
Yksi rajoitus on olemassa, ja sen tarkoitus on havaita väärin määritetyn agentin tai varastetun avaimen aiheuttamat hallitsemattomat kulut sen sijaan, että se rajoittaisi ketään. Sen poistamiseksi käytöstä tarvitsee lähettää viesti Slack-kanavalle.
Se, mistä Zapier kieltäytyi, on yhtä opettavaista kuin se, mitä he rakensivat. Käyttöön perustuvat tulostaulut olivat harkinnassa, samoin tiukat rajoitukset, ja molemmat olisivat tuottaneet sääntöjen noudattamista tiedon sijaan.
Tarkastus
Brownin ongelman käytännön versio tiivistyy kouralliseen kysymyksiä, joihin on vaikeampi vastata kuin miltä näyttää.
- Mitä viimeisten kuuden kuukauden aikana on rakennettu ja kenen toimesta?
- Kuka omistaa kunkin työnkulun sen jälkeen, kun sen luonut henkilö vaihtaa tehtävää?
- Mitkä niistä ovat nyt prosessissa, josta liiketoiminta on riippuvainen?
- Mihin tietoihin nämä työnkulut pääsevät käsiksi?
Brownin oma lähestymistapa tarjoaa lähtökohdan. Hänen henkilöstöjohtajansa rakentama urakehitystyökalu näyttää tiimille, mitä kysymyksiä työntekijät sille esittävät, jotta he näkevät, mitä tapahtuu, ja voivat puuttua asiaan, kun jokin tarvitsee ihmisen eikä vastausta.
Näkyvyys suunniteltiin osaksi työkalua sen sijaan, että se olisi lisätty vasta jonkin mennessä pieleen, ja siinä on ero kertaluonteisesti laaditun luettelon ja ymmärrettävänä pysyvän järjestelmän välillä.
Kuka otti velan vastuulleen?
Campminderin hallintomallia muotoillaan ja jalkautetaan edelleen, minkä Brown kuvailee olevan tarkoituksellista.
“Kulttuurin päälle ei voi vain pultata käytäntöä ja julistaa asiaa loppuun käsitellyksi, koska ihmisten on osallistuttava sen rakentamiseen, jotta he voivat kokea sen omakseen”, hän sanoi.
Kärsivällisyyttä on helpompi perustella, kun tarkastelee, kuka kasvatti velkasaldon. Kaaosvelka ei kertynyt siksi, että ihmiset olisivat kiertäneet sääntöjä. Se kertyi, koska ihmiset yrittivät tehdä työnsä hyvin ympäristössä, jossa työkalut ilmestyivät nopeammin kuin yhteisymmärrys siitä, mitä niiden kanssa pitäisi tehdä.
