Urapolkuverkosto: täydellinen opas nykyaikaiseen kehittymiseen

Mikä on uramatriisi?

Uramatriisi on joustava malli, joka tukee sivuttaista, diagonaalista, ylöspäin ja alaspäin suuntautuvaa liikkumista osana urakehitystä. Toisin kuin yritysportaiden jäykkä etenemismalli, uramatriisi mahdollistaa useita kasvumahdollisuuksia ja mahdollisia urapolkuja.

Työntekijät voivat vapaammin seurata kiinnostuksenkohteitaan ja vahvuusalueitaan sen sijaan, että he olisivat jumissa vain yhdessä etenemistavassa. 

Yrityksen hierarkiassa etenemisen sijaan painopiste on kokemuksissa sekä laajemmassa henkilökohtaisessa taitojen ja kokemusten kokonaisuudessa kasvun merkkeinä.

Uramatriisilähestymistavan hyödyt

Organisaatioille ja työntekijöille uramatriisilähestymistavan tärkeimmät hyödyt ovat:

• Taitojen kehittymisen vahvistuminen: Ihmisiä kannustetaan ja tuetaan monipuolisten taitojen ja kokemusten hankkimisessa, mikä tekee heistä monipuolisempia ja sopeutumiskykyisempiä.
• Seuraajasuunnittelu ja osaamisen hallinta: Kehittämällä ihmisille laajempia taitokokonaisuuksia organisaatiot kasvattavat avoimiin tehtäviin käytettävissä olevaa sisäistä osaajapoolia.
• Sopeutuminen toimialan muutoksiin: Toimialojen kehittyessä yritykset voivat hyödyntää sisäisiä osaajia sen sijaan, että niiden pitäisi jatkuvasti rekrytoida ulkopuolelta.
• Työntekijöiden sitoutumisen ja tyytyväisyyden lisääntyminen: Joustavat urapolut osoittavat, että yritys arvostaa työntekijöiden kasvutavoitteita, mikä vahvistaa työmotivaatiota ja työtyytyväisyyttä.
• Työntekijöiden pysyvyyden paraneminen: Kun työntekijöille on tarjolla monipuolisempia sisäisiä urakehitysmahdollisuuksia, vaihtuvuus todennäköisesti vähenee.
• Työntekijöiden urajoustavuus: Taitoihin ja pätevyyksiin perustuva lähestymistapa huomioi työntekijöiden erilaiset elämäntilanteet ja henkilökohtaiset olosuhteet samalla, kun se vastaa organisaation osaajatarpeisiin.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Esimerkki uramatriisista: Spotify

Spotify on esimerkki yrityksestä, joka on omaksunut uramatriisilähestymistavan ja perustanut sen tavoitteelliseen työntekijöiden kehittämiseen.

Yritys on siirtynyt pois hierarkkisesta liikkuvuusmallista ja tarjoaa kaikille työntekijöille organisaatiotasosta riippumatta pääsyn työkaluihin ja koulutukseen. 

Kuten Spotify-yhtiön maailmanlaajuisesta L&D-, osaajien kehittämisen ja yhteisökokemuksen toiminnasta vastaava johtaja Johanna Bolin Tingvall sanoi HR tiskin toisella puolella -podcastissa: ”Ura tarkoittaa ennen kaikkea kasvua. Tämä ei tarkoita lineaarista uraa. Ura tarkoittaa ennen kaikkea kehittymistä siihen suuntaan, johon haluat kehittyä.”

Odottaessaan nimenomaisesti työntekijöidensä ohjaavan omaa kasvuaan ja antaessaan heille siihen valtuudet esihenkilön tavoitteellisen tuen ja ohjauksen avulla Spotify loi jatkuvan oppimisen kulttuurin, joka vahvistaa jatkuvasti sen sisäistä osaajapoolia.

Uramatriisilähestymistavan käyttöönoton haasteet 

Vaikka uramatriisilähestymistapaan siirtymisellä on merkittäviä hyötyjä, siihen liittyy myös haasteita. 

Tämä on sekä prosessi- että käyttäytymismuutosta edellyttävä hanke, joka vaatii johdon tuen ja omistautuneita resursseja tarvittavien prosessien, käytäntöjen, työkalujen ja koulutuksen luomiseksi.

Ajattelutavat	Perinteisesti uramenestys on yhdistetty suoraan työtehtävän nimikkeeseen. Näiden uskomusten sisäistäneiden ihmisten voi olla vaikeaa muuttaa ajattelutapaansa.
Arviointimenetelmät	Yritysten on luotava tehokkaat ja johdonmukaiset menetelmät sekä johtajien arviointiin että itsearviointiin, jotka perustuvat taitoihin ja osaamiseen.
Johtajien koulutus	Johtajat tarvitsevat koulutusta voidakseen tukea työntekijöitä tehokkaasti heidän edetessään monisuuntaisella urapolulla. Tähän kuuluu ohjausta taitojen ja osaamisen arviointiin, palautteen antamiseen, taitojen yhdistämiseen mahdollisuuksiin sekä kehittymissuunnitelmien laatimiseen.
Urapolkujen suunnittelun resurssit	Pyydettäessä käytettävissä olevien resurssien työkalupakin luominen auttaa sekä johtajia että työntekijöitä. Se voi sisältää niinkin yksinkertaisia asioita kuin PDF-muotoisen urakartan tai urakeskustelujen mallipohjia tai kehittyneempiä resursseja, kuten investoinnin vuorovaikutteiseen urakartoitusteknologiaan.
Näkyvyys	Hyötyä on siitä, että ihmiset tutustuvat esimerkkeihin monimuotoisista urapoluista. Johtajien kokemusten jakaminen henkilöstötilaisuuksissa tai tarinoiden julkaiseminen työntekijäportaalissa voi auttaa. Samalla ihmisten pitäisi voida helposti tarkastella avoimia tehtäviä, joiden työkuvaukset ovat selkeitä ja taitoperusteisia.

Kuinka siirtyä uraristikkolähestymistapaan

Jos organisaatiosi perustuu perinteiseen malliin, siirtyminen uraristikkolähestymistapaan on merkittävä muutos. 

Se edellyttää uusien viitekehysten ja resurssien luomista, odotusten muuttamista, koulutuksen ja työkalujen tarjoamista sekä ennen kaikkea ihmisten käyttäytymisen ja ajattelutapojen muuttamista.

Vaihe yksi: Luo taito- ja osaamiskartat sekä tehtäville että työntekijöille.

Taidoilla ja osaamisella on hieman erilaiset merkitykset. Taidot ovat yksittäisiä kykyjä (usein käytännöllisiä tai teknisiä), joita tarvitaan tehtävän onnistuneeseen suorittamiseen. 

Osaaminen puolestaan koostuu tiedoista, taidoista ja ominaisuuksista (joista käytetään joskus nimitystä ”pehmeät taidot”), joita tehtävässä suoriutuminen edellyttää.

Uraristikossa on tärkeää ymmärtää siirrettävät taidot ja osaaminen, joita henkilö voi hyödyntää siirtyessään työtehtävästä toiseen, ehkä vähemmän ilmeiseen seuraavaan tehtävään. Tämän saavuttamiseksi on kaksi vaihetta:

1. Luo jokaiselle tehtävälle kartta, josta käyvät ilmi sen pätevään hoitamiseen tarvittavat taidot, tiedot ja kyvyt.
2. Luo kartta, jonka avulla analysoidaan kunkin työntekijän taidot ja osaaminen heidän kykyjensä ymmärtämiseksi.

Osana prosessia on tärkeää erottaa toisistaan yleisosaajat ja erityisosaajat. 

Molemmat ovat arvokkaita eri syistä. Tämä on olennainen lähtökohta mahdollisia seuraavia askeleita pohdittaessa.

Vaihe kaksi – Edistä sisäistä liikkuvuutta kouluttamalla johtajia arvioimaan taitoja ja osaamista

Sisäinen liikkuvuus voi tarkoittaa ylennyksiä, siirtymisiä sivusuunnassa, tehtäväkiertoja, haastavia erityistehtäviä, siirtymistä takaisin alemman tason tehtävään tai siirtymistä osastolta, tiimistä, toiminnosta tai sijainnista toiseen.

Aidon liikkuvuuden mahdollistamiseksi johtajien on osattava arvioida työntekijöitään asianmukaisesti. Voit auttaa heitä tässä seuraavasti:

• Määrittele osaaminen ja taidot. Selkeät ja yhteisesti sovitut määritelmät luovat perustan.
• Kouluta johtajat tunnistamaan ihmisten kyvyt objektiivisesti hyödyntämällä havainnointia, tarkentavia kysymyksiä, suoritusten ja tulosten arviointia sekä palautteen keräämistä.
• Sisällytä taitojen ja osaamisen arvioinnit suorituksen arviointeihin ja yhdistä arvioinnit suoritustavoitteisiin.
• Edistä kasvun ajattelutapaa – uskoa siihen, että ihmiset voivat jatkuvasti kehittää kykyjään, epäonnistuminen on osa oppimista ja ponnistelu on tie mestaruuteen.
• Laadi työkuvaukset, joissa kuvataan sekä taidot että osaaminen ja tuodaan esiin siirrettävät taidot.

Vaihe kolme – Tarjoa koulutusmahdollisuuksia ja luo urapolkujen suunnittelun resursseja

Kun rakennat oppimisstrategiaasi, sisällytä siihen monipuolisia ja joustavia tarjontoja ja menetelmiä, jotta ihmiset voivat luoda yksilöllisiä oppimispolkuja urakehityksensä tueksi. Näihin kuuluvat:

• Koulutus organisaatiossa tarvittavien keskeisten taitojen ja pätevyyksien kehittämiseksi.
• Valmennus ihmisten tukemiseksi heidän tavoitteidensa saavuttamisessa.
• Mentorointiohjelmat tiedon suoran siirtämisen mahdollistamiseksi kokeneilta johtajilta vähemmän kokeneille ihmisille.
• Työn seuraaminen tiettyihin tehtäviin liittyvän käytännönläheisen ja mukaansatempaavan kokemuksen tarjoamiseksi.
• Tarpeen mukaan käytettävät resurssit, kuten verkko-oppiminen, artikkelit ja podcastit.
• Koko henkilöstön tilaisuudet tai muut foorumit, joissa ihmiset voivat oppia liiketoiminnasta johtajilta.

Samaan aikaan uranhallintaohjelmisto voi auttaa työntekijöitä suunnittelemaan uraansa ennakoivasti seuraavien resurssien avulla:

• Urankartat yksilöllisen etenemissuunnitelman luomiseksi. Suunnitelma sisältää uratavoitteet, taidot ja pätevyydet (jotka henkilöllä on tällä hetkellä ja joita hän tarvitsee), mahdolliset oppimismahdollisuudet, verkostot, mentorit ja keskeiset seuraavat askeleet
• Yksilölliset kehittymissuunnitelmat (IDP) kasvumahdollisuuksien tunnistamiseksi ja niiden taitojen ja pätevyyksien kartoittamiseksi, joita työntekijä kehittää, sekä sen määrittämiseksi, miten hän saa kyseisen koulutuksen tai opetuksen ja millä aikataululla ja välietapeilla tavoitteet saavutetaan.
• Ura- ja kehityskeskustelujen mallipohjat sekä johtajien että työntekijöiden käyttöön oppaina, joiden avulla voidaan keskustella urakehityksestä ja kehittymisestä jatkuvasti.
• Puhujasarja, jossa johtajat jakavat urapolkunsa innostaakseen muita, auttaakseen heitä näkemään mahdollisuudet ja osoittaakseen, miten ihmiset voivat rakentaa oman polkunsa.
• Palaute- ja arviointityökalut, kuten sidosryhmäpalautteen oppaat, organisaation pätevyyksiin perustuvat itsearvioinnit tai työkalut palautteen pyytämiseen vuoden aikana kollegoilta, monialaisten tiimien yhteistyökumppaneilta, suorilta alaisilta ja johtajilta.

Neljäs vaihe – Viestikää mahdollisuuksista

Lopuksi ihmisten on voitava nähdä, millaisia mahdollisuuksia on tarjolla.

Vaikka osaamiskatsaukset ja seuraajasuunnittelu voivat auttaa tunnistamaan potentiaalisia osaajia, uraristikkokäsite riippuu osittain siitä, että ihmiset voivat tutkia ja valmistautua mahdollisuuksiin ennakoivasti niiden tullessa saataville.

• Läpinäkyvät työpaikkailmoitukset sisäisen portaalin tai intranetin kautta. Varmista, että työnkuvauksissa mainitaan ja korostetaan halutut siirrettävät taidot ja pätevyydet.
• Säännölliset sisäiset uutiskirjeet , joissa korostetaan avoimia työpaikkoja.
• Anna rekrytoiville esihenkilöille mahdollisuus kertoa avoimista työpaikoista koko henkilöstön tilaisuuksissa tai muissa laajoissa yrityksen kokouksissa. Keskity tehtäviin, jotka sopivat hyvin ihmisille, joilla on siirrettäviä taitoja ja pätevyyksiä.
• Lounas- ja oppimistilaisuudet tai sisäiset työpaikkamessut, joissa ihmiset voivat keskustella rekrytoivien esihenkilöiden kanssa avoinna olevista tehtävistä.
• Luo osaamismarkkinapaikka, jossa johtajat voivat julkaista pyyntöjä lisätuesta projekteihin, jotta työntekijät voivat ilmoittautua haastavampiin tehtäviin.

Vinkkejä uraristikkolähestymistapaa käyttäville työntekijöille

Jos ajattelet urasi etenemistä tikkaiden sijaan uraristikkona, voit tehdä seuraavia asioita riippumatta siitä, onko organisaatiosi järjestetty tukemaan tätä lähestymistapaa.

• Keskity tehtävätyyppiin, älä tiettyyn tehtävänimikkeeseen. Jos keskityt liikaa nimikkeeseen, saatat rajata vaihtoehtojasi ja jättää tutkimatta tehtäviä, jotka auttaisivat sinua kehittämään taitojasi ja edistämään uraasi.
• Tunnista siirrettävät taitosi. Voit soveltaa siirrettäviä taitoja (ongelmanratkaisu, kriittinen ajattelu, kyky mukauttaa viestintääsi erilaisille yleisöille) useissa tehtävissä.
• Rakenna yhteyksiäsi. Pyydä apua yhteyksien luomisessa sekä organisaatiosi sisällä että sen ulkopuolella. Jos jollakulla on taito, jonka haluat oppia, tai urapolku, jota ihailet, selvitä, voisiko esihenkilösi, kollegasi tai ystäväsi auttaa teitä tutustumaan toisiinne.
• Kerro tavoitteistasi. Tapaa esihenkilösi, HR-kumppanisi, kollegasi, mentorisi ja tukijasi käydäksesi avoimia ja rehellisiä keskusteluja siitä, minkä parissa haluat työskennellä, mitä taitoja kehität ja mitkä ovat toivotut seuraavat askeleesi.

Uraristikko on parempi malli nykyaikaisille organisaatioille

Urani on hyvä esimerkki uraportaikosta. Vaikka etenin matkan varrella asteittain vaativampiin tehtäviin, otin myös askelia taaksepäin tai sivusuunnassa ja siirryin eri toimintojen tehtäviin.

Kaikki eivät ole kiinnostuneita siirtymään esihenkilötehtäviin, mutta näkevät sen ainoana tapana edetä. Tämä ei ole pitkällä aikavälillä hyväksi kenellekään.

Saatavilla olevien teknologioiden, kuten sisäisten osaajamarkkinapaikkojen ja oppimisen hallintajärjestelmien, ansiosta uraportaikon käyttöönotto ei ole koskaan ollut helpompaa.

Keskeiset huomiot:

• Organisaatiot voivat hyötyä iteratiivisemmasta ja yhteistyöhön perustuvasta lähestymistavasta urapolkujen rakentamiseen pysyäkseen sekä liiketoiminnan että työntekijöiden tarpeiden tahdissa.
• Taitoihin keskittyminen on avain sisäisen osaajapoolin kasvattamiseen sekä työntekijöiden palveluksessa pysymisen ja tyytyväisyyden lisäämiseen.
• Siirtyminen uraportaikkoon on kulttuurinen muutos, joka edellyttää sekä ajattelutavan muutosta että jatkuvia investointeja kaikkien organisaatiotasojen työntekijöiden kehittymistä tukeviin resursseihin.