Anna puheenvuoro: haastattelussa uusi juontaja David Rice

Lue tekstitys:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmistolla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Becca Banyard: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa teitä luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajanne Becca Banyard.

Mutta en enää kovin pitkään. Tänään minulla on ilo esitellä ja haastatella omaa David Riceämme. Hän on People Managing People -sivuston vanhempi toimittaja. Tästä päivästä alkaen hän on myös ohjelman uusi juontaja.

David, tervetuloa.

David Rice: Kiitos paljon. On ilo olla täällä ja ottaa ohjat.

Becca Banyard: Haluan, että kuulijat saavat todella hyvän kuvan siitä, kuka olet uutena juontajana. Aloitetaan siis siitä. Kertoisitko hieman itsestäsi, miten päädyit nykyiseen asemaasi ihmisten ja kulttuurin parissa ja mistä olet erityisen kiinnostunut?

David Rice: Toki. Olen suuri jalkapallonörtti. Rakastan ulkoilua, ja ne ovat tavallaan intohimoni. Asun Atlantassa Georgian osavaltiossa, joten minua ympäröi kaunis maisema ja olen todella onnekas sen suhteen. Yritän aina hyödyntää sitä. Mutta jos puhutaan siitä, miten päädyin tähän, olin pitkään toimittaja.

Aloitin urani vuonna 2007, juuri sopivasti ennen työmarkkinoiden romahtamista. Työskentelin toimittajana kahdeksan vuotta, ja se oli kiinnostavaa, koska käsittelin aivan kaikkea. Tein hieman urheilua, liiketoimintaa ja kaikkea siltä väliltä, mitä toimittaja voi käsitellä. Olin pitkään hyvin idealistinen, mutta eräänä päivänä halusin oikeasti ansaita elantoni.

Päätin siis siirtyä sisältömarkkinointiin. Siellä huomasin joukon journalismipakolaisia tekemässä kaikki samaa työtä. Brändien tarinankerronta oli nimittäin valtaamassa alaa, ja osaamisellemme oli todella kysyntää. Se johdatti minut korkeakoulutuksen pariin. Työskentelin yrityksessä, joka teki yhteistyötä yliopistojen kanssa, ja markkinoin pitkään terveydenhuollon analytiikkaa terveydenhuollon tietotekniikan ohjelmiimme.

Se sai minut uppoutumaan terveydenhuollon tietotekniikan maailmaan ja oppimaan todella, millaisia haasteita alalla oli. Pääsin tekemään myös hienoja ja innovatiivisia asioita. Käynnistimme siellä podcastin, ja koska aloin tehdä yrityksen kaiken äänisisällön parissa töitä, aloin tutkia henkilöstöhallintoa. Se johti minut tapahtumayritykseen, jossa johdin henkilöstöalan verkkosivustoa.

Minusta tuli toimittaja, podcastien juontajien esihenkilö ja tapahtumasisällön pääasiallinen tuottaja tälle henkilöstöalaan keskittyvälle alustalle. Se oli todella opettavaista, etenkin kun aloitin huhtikuussa 2020, juuri pandemian iskiessä täydellä voimalla, ja sitten tapahtui George Floydin kuolema. Opin paljon henkilöstöhallinnon maailmasta ja työpaikoilla tapahtuvista asioista. Se oli tavallaan elämää mullistava ajanjakso. Noin vuotta myöhemmin, hieman yli vuoden kuluttua, tein paljon työtä DEI:n parissa ja herätin DEI-keskeisen yrityksen huomion.

Minusta tuli heidän päätoimittajansa, ja johdin kahden vuoden ajan kaikkea heidän tapahtumaohjelmaansa, verkkosivujaan ja sisältöstrategiaansa. Keskityin henkilöstöhallintoon ja osaajiin DEI-näkökulmasta. Se oli hyvin kiinnostava ajanjakso, etenkin kun DEI-työ muuttui vaikeammaksi. Se oli opettavainen kokemus, joka johdatti minut tänne.

Olen siis tehnyt henkilöstöhallinnon, DEI:n ja osaajien parissa töitä noin neljä vuotta ja käsitellyt nimenomaan näitä aiheita. Siinäpä oikeastaan se, miten päädyin nykyiseen asemaani.

Becca Banyard: Hienoa. Rakastan aina kuulla, miten ihmiset ovat päätyneet nykyiseen tilanteeseensa, koska on helppo olettaa, että matka pisteestä A pisteeseen B on suora. Mutta kun kuulee matkan ja ne erilaiset tavat, joilla ihmiset päätyvät sinne, missä ovat, se on mielestäni todella kaunista.

Vaikka et siis ole henkilöstö- ja kulttuurialan ammattilainen, sinulla on paljon kokemusta alalta, kuten sanoit, myös DEI:stä. Haluaisin tietää, mikä on mielestäsi ainutlaatuinen näkökulmasi ja lähestymistapasi, jonka tuot podcastiin sekä toimittajana että alalla työskennelleenä, mutta et välttämättä käytännön toteuttajana?

David Rice: Luulen, että näkökulmani muistuttaa enemmän henkilöstöhallinnon ja henkilöstötoimintojen ulkopuolista tarkkailijaa kuin käytännössä mukana olevaa henkilöä. Se antaa minulle vapauden tarkastella sitä, mitä tehdään, miten ihmiset lähestyvät asioita ja miksi tiettyjä tavoitteita asetetaan ilman, että työni liittyy yrityksen ihmisiin keskittyviin tavoitteisiin.

Kun työskentelin DEI-konsultointiyrityksessä, asiakkaat saattoivat esimerkiksi kysyä, mitä olin nähnyt uskonnollisten henkilöstöverkostojen kehittämisestä. Pystyin tarkastelemaan asiaa organisaation ulkopuolelta ja puhumaan siitä taktisten toimien tai parhaiden käytäntöjen tasolla sekä kertomaan, millaisia laajempia vaikutuksia verkoston perustamisella voisi olla. Pystyin tarjoamaan näkökulmaa organisaation seinien ulkopuolelta.

En myöskään ole kovin idealistinen. Yrityksillä on yhteiskunnassa todella kriittinen, joskus liiankin kriittinen rooli. Ne vaikuttavat kulttuuriin suuremmassa määrin kuin esimerkiksi hallitukset tai sosiaaliset instituutiot. En kuitenkaan kannata ajatusta, että yritykset olisivat ihmisiä — enkä tässä aja korkeimman oikeuden Citizens United -ratkaisua. Sanoisin kuitenkin, että yritykset muistuttavat ihmisiä yhdellä tavalla: niiltä voi odottaa vain sellaista toimintaa, joka on niille hyväksi. Jos jokin ei paranna niiden asemaa asiakkaiden tai työntekijöiden silmissä eikä kasvata tulosta, on epärealistista odottaa niiden tekevän sitä.

Siksi haluan keskusteluja ohjatessani tai ohjelmasta saadessani aina palata siihen, mikä on yritykselle hyväksi ja mikä on yhteiskunnalle oikein. Joskus nämä ovat sama asia, mutta meidän on oltava rehellisiä sen suhteen, mitä voimme realistisesti odottaa yritysten tekevän ja mitä muualla täytyy määrätä esimerkiksi hallitusten tai sosiaalisten instituutioiden toimesta.

Jos yritykset nimittäin ohjaavat kaikkea, se ei välttämättä ole hyvä asia. Näkökulmani on siis pyrkiä kehystämään asiat oikein. Mikä on yritykselle järkevää? Mikä on yhteiskunnalle järkevää?

Becca Banyard: Todella kiinnostavaa. Odotan innolla, että kuulen tästä lisää. Mutta millaisia aiheita voimme tulevina viikkoina ja kuukausina odottaa ohjelmassa? Mihin haluat erityisesti tarttua?

David Rice: Meidän pitäisi mielestäni keskittyä siihen, mikä on käytännössä toteutettavissa ja mitkä ovat todella kiireellisiä kysymyksiä. Näemme työpaikoilla nykyään paljon teknologiaa, mutta sen ymmärtäminen ja teknologiakokonaisuuden sovittaminen omiin tarpeisiin on tärkeää. Samoin on tärkeää ymmärtää tekoälyä ja sen vaikutuksia henkilöstöön.

Kaikki tämä tapahtuu todella kiinnostavana aikana. Markkinoilla on tällä hetkellä paljon humpuukin myyntiä, erityisesti tekoälyn ympärillä. Toivon, että voimme auttaa ihmisiä erottamaan olennaisen epäolennaisesta ja pitämään kokonaiskuvan mielessä, kun he ottavat käyttöön uusia teknologioita ja arvioivat, mikä todella auttaa heidän yritystään ja tuottaa tuloksia.

Mainitsin aiemmin, että yrityksillä on suuri vaikutus laajempaan kulttuuriin sekä työkulttuuriin. Haluaisin tarkastella tätä ja sitä, miten tärkeät aloitteet, kuten DEI, oppiminen ja kehittyminen, kestävä kehitys, työntekijöiden hyvinvointi ja mielenterveys, vaikuttavat menestykseen monella rintamalla.

Vaikutus voi näkyä työnantajabrändissä tai suoraan tuloksessa. Podcastissa on myös hienoa se, ettei kyse ole vain keskustelusta. Sen avulla voi käsitellä melko monimutkaisia asioita helpommin omaksuttavassa muodossa kuin tekstissä.

Älä ymmärrä väärin, rakastan kirjoittamista. Olen ansainnut elantoni sillä. Mutta esimerkiksi lainsäädäntöön ja vaatimustenmukaisuuteen liittyvässä ympäristössä lait, standardit ja määräykset muuttuvat. Miten kaikki tämä vaikuttaa työpaikkaan? Mitä muita seurauksia sillä voi olla, joita ei heti huomaa?

Onko näille asioille tutkimukseen perustuvaa näyttöä? Kun tällaisia asioita käsittelee tekstimuodossa, sisältö voi joskus paisua niin laajaksi, että artikkelin lukeminen tuntuu kirjan lukemiselta. Rakastan tätä formaattia, koska se tekee monimutkaisista asioista helpommin lähestyttäviä ja ymmärrettäviä, kun keskustelemme asiantuntijoiden kanssa ja kerromme tarinoita siitä, miten jokin sääntely tai muu asia vaikuttaa käytännössä. Haluaisin tehdä tätäkin. Se on hieno tapa tehdä monimutkaisista asioista helpompia kaikille.

Becca Banyard: Rakastan tuota ajatusta asioiden tekemisestä saavutettaviksi ja osallistaviksi, jotta yhä useampi ihminen voi ymmärtää niitä. Niiden ei tarvitse olla suuria ja monimutkaisia asioita, joita vain tietyt ihmiset voivat ymmärtää. Niiden pitäisi olla kaikkia varten.

David Rice: Tämän ansiosta voimme myös nostaa esiin monia erilaisia ääniä vain mahdollistamalla keskustelun ja astumalla itse syrjään. Artikkelissa voin toki lainata henkilöä, mutta lukija ei kuule häntä.

Hänen intohimonsa ei välity samalla tavalla, eikä hänen ajattelunsa hienovaraisuus kuulu niin selvästi kuin tällaisessa formaatissa. Kun halutaan tuoda esiin erilaisia ääniä, juuri näin se täytyy tehdä. Heille on annettava tilaa loistaa ja olla omia itsejään.

Becca Banyard: Mainitsit lakien muuttumisen. Haluaisin puhua hieman lisää alan muutoksesta. Mitä olet nähnyt tai miten olet nähnyt ihmisten ja kulttuurin muuttuvan käytäntönä viime vuosien aikana?

David Rice: Se on kiinnostavaa, koska ennen pandemiaa useimmat ihmiset ajattelivat henkilöstöhallintoa ennen kaikkea vaatimustenmukaisuuden kautta. He ajattelivat seksuaalista häirintää koskevien ilmoitusten kaltaisten tapausten käsittelyä.

He ajattelivat palkanmaksua ja etuja. Mutta työntekijöiden sitoutumisen ja työntekijäkokemuksen noustua esiin pandemiaa edeltävinä vuosina sekä rekrytointi- ja osaamisenhallintakäytäntöjen kehityttyä kaikki nämä asiat nousivat keskiöön. Työntekijäkokemus muuttui täysin.

Myös työntekijöiden johtaminen muuttui monissa yrityksissä täysin. Monet eivät koskaan todella oppineet, miten ihmisiä johdetaan etätyössä. Siksi monet määräävät työntekijät palaamaan toimistolle, koska eivät ole vieläkään ratkaisseet asiaa. Kulttuuri on kuitenkin keskeinen osa työntekijän koko elinkaarta.

Sen täytyy tuntua ja näkyä, ja sen täytyy välittyä teoistanne. Erityisesti nyt, kun niin monet ihmiset yhdistävät työnantajansa ja työnsä ihanteisiinsa sekä tulevaisuuden tavoitteisiinsa — eivätkä pelkästään omaan elämäänsä. Kulttuuri määrittelee ihmisiä ja on samalla organisaatiota määrittelevä tekijä.

Yritän muistella Peter Druckerin vanhaa sitaattia aiheesta, mutta en saa sitä nyt mieleeni. Joka tapauksessa kaikki on muuttunut viime vuosina. Se, mitä aiemmin sanoin, kertoo myös siitä, miten ihmiset ovat muuttuneet. Keskitymme enemmän itseemme ja siihen, että teemme jotain merkityksellistä sekä että meillä on tilaa mielenterveydellemme.

Ihmisten odotukset ja se, mitä he työltä haluavat, ovat hyvin erilaisia kuin kymmenen vuotta sitten. Uskon, että muutos jatkuu. Inflaatio on muuttanut ihmisten käsitystä siitä, mikä on välttämätöntä. Kun ihmiset menevät työmarkkinoille, he pohtivat, millaista palkkaa on enää kohtuullista pyytää.

Monet etsivät siksi työstä tyydytystä muilla tavoin kuin vain palkan kautta. Se on kiinnostava kehitys.

En tiedä, kuinka pitkään tämä jatkuu inflaation ja ihmisiin kohdistuvien vaatimusten vuoksi. Monet saattavat lopulta haluta vain rahaa, koska tarvitsevat sitä. Joka tapauksessa seuraavat vuodet tulevat olemaan mielenkiintoisia.

Becca Banyard: Onko sinulla ajatusta siitä, mitä muuta voimme odottaa esimerkiksi seuraavan kymmenen vuoden aikana henkilöstöhallinnon, ihmisten, kulttuurin ja johtamisen maailmassa?

David Rice: Uskon, että osaamisvajeesta tullaan keskustelemaan paljon: miten ihmiset saadaan urallaan seuraavaan vaiheeseen. Nauhoitimme juuri ensimmäisen jaksoni, ja yksi mieleeni jääneistä tilastoista oli se, että vain 14 prosenttia rekrytoivista esihenkilöistä kokee korkeakoulusta valmistuvien olevan valmiita työelämään.

Se on mielestäni hullua. Näin hiljattain toisen tilaston, jonka mukaan vain 50 prosenttia korkeakoulusta valmistuneista kokee olevansa tunnetasolla valmiita työelämään. En ole varma, mitä tunnetason valmiudella täsmälleen tarkoitetaan, mutta uskon näiden asioiden liittyvän toisiinsa. Ihmiset eivät ole valmiita heihin kohdistuviin vaatimuksiin, koska he kokevat tunneperäisesti, etteivät ole taitojensa puolesta valmiita siihen, mitä heiltä odotetaan.

Työnantajat puolestaan ihmettelevät, mikseivät ihmiset osaa asioita eivätkä ole valmiita aloittamaan täydellä teholla. Osaamisvaje on kurottava umpeen, etenkin nyt, kun ulkoistamme monia asioita tekoälylle.

Tämä tapahtuu nopeasti. Osaamisvajeen ratkaiseminen tarkoittaa, että ihmiset käyttävät tekoälyä eri tavoin, ehkä tavoilla, joita rekrytoiva esihenkilö ei aina edes ymmärrä. Palkkaamme ihmisiä innovoimaan. Pohjimmiltaan kyse on siitä.

Työskentelytapamme muuttuu kiinnostavasti. Kuulin hiljattain asiantuntijan sanovan, ettei kukaan menetä työpaikkaansa tekoälylle seuraavan kolmen vuoden aikana, mutta työpaikan voi menettää ihmiselle, joka käyttää tekoälyä. Se on kiinnostavaa, koska alamme puhua taidoista, joilla ei perinteisesti ole ollut mitään tekemistä kyseisen roolin kanssa.

Tulevaisuuden osaajien parissa työskentelevien ammattilaisten näkökulmasta luin hiljattain Fortune-lehdestä artikkelin, jonka mukaan useimmat toimitusjohtajat pitävät henkilöstöhallintoa ja henkilöstötoimintoja tekoälyinvestointien vähiten tärkeänä kohdealueena. Sinun työsi ei siis siirry tekoälylle, mutta kaikkien muiden työ saattaa siirtyä. On kiinnostavaa nähdä, mihin olemme tekoälyn kanssa menossa, sillä se tulee muuttamaan tapaamme työskennellä ja sitä, mitä teemme työksemme.

Samalla kun vaadimme joustavuutta työskentelypaikan ja -ajan suhteen, kaikki on liikkeessä: kuka, mitä, missä ja miksi — vanhan journalismin perusasiat ja hyvän tarinan avaimet. Siksi olen tarinankertojana innoissani. Tässä on ehdottomasti tarina kerrottavaksi.

Becca Banyard: Olen innoissani kuullessani tästä lisää ja kuunnellessani mainitsemasi jakson rekrytoivista esihenkilöistä ja ensimmäisessä jaksossasi jakamistasi tilastoista. Odotan sitä todella.

Olet sivunnut tätä jo, mutta haluaisin keskustella kanssasi hieman tarkemmin niistä haasteista ja kipukohdista, joita henkilöstöstä vastaavat esihenkilöt ja henkilöstöhallinto kohtaavat. Missä näet heidän suurimman haasteensa tällä hetkellä?

David Rice: Kun puhut alan ihmisille, aistii jonkinlaisen kivun. Pandemia vei heidän kapasiteetistaan niin paljon parin vuoden ajan. Kaikki muuttui jatkuvasti. Asiat täytyi ratkaista lennossa, rakentaa laivaa samalla kun sillä purjehditaan ja käyttää kaikkia niitä kliseitä, jotka tuolloin muuttuivat todeksi.

Pandemian aikana haasteita riitti. Oli George Floydin tapaus ja muita asioita, joita kukaan ei osannut odottaa: suuri irtisanoutumisaalto ja naisten lähteminen työelämästä ennennäkemättömän suurina määrinä. Henkilöstöhallinto muuttui melko rajatusta alasta alaksi, joka koskettaa kaikkea.

On oltava operatiivisen toiminnan, osaajien hankinnan, henkilöstön säilyttämisen, kehittämisen, DEI:n ja työnantajabrändin asiantuntija — ja niin edelleen. Henkilöstöhallinto eroaa muista liiketoiminnan osa-alueista, koska se on johtoryhmässä vaikuttamassa ja kehittämässä ihmisiä, mutta ihmisiä on aivan liiketoiminnan jokaisessa osassa.

Henkilöstöhallinnon ei siis tarvitse olla jokaisen alueen asiantuntija, mutta tavallaan sen lonkerot ulottuvat joka paikkaan. Se koskettaa ja valvoo kaikkea. Koska henkilöstöhallinto toimii liiketoiminnan ja ihmisten risteyskohdassa, sen on ajateltava asioita, joita kukaan muu ei ajattele.

Julkaisin hiljattain verkkosivustolla jutun ilmastonmuutoksesta. Muistan, kuinka asuin viisi vuotta sitten Floridassa ja jouduin kokemaan suuren hurrikaanin. Yrityksen oli yksinkertaisesti pysäytettävä kaikki. Kaikki pysähtyi, ja tilanne oli järjetön. En ollut koskaan nähnyt mitään vastaavaa.

Osavaltio ajautui paniikkiin. Asuin siellä 34 vuotta, enkä ollut sinä aikana nähnyt mitään vastaavaa. Ihmiset tappelivat pysäköintialueilla. Tilanne oli kaoottinen. Henkilöstöhallinnon oli opittava viestimään meille, kertomaan kaikille, mitä pitää ottaa mukaan ja mitä toimistolle jätetään.

Meidän piti tehdä yhtä ja toista. Kaikki oli heillekin oppimista. Organisointi ja toteutus eivät aina olleet täydellisiä, mutta se oli kiehtovaa. Tällaiset tilanteet tulevat vain jatkumaan.

Teidän on sovitettava organisaation inhimillisen pääoman tarpeet yhteen kehittyvän teknologian kanssa. Vuosi sitten, kun nauhoitamme tätä, emme edes tienneet, mikä ChatGPT on. Vuotta myöhemmin se on lähes kaikkien työnkulussa jollain tavalla. Se on valtava muutos ja uusi taito, joka on nyt huomioitava.

Tällaisia asioita tulee jatkuvasti lisää. Henkilöstöjohtajana ja operatiivisena johtajana on haastavaa lukea hieman tulevaisuuden merkkejä, mutta samalla on pysyttävä yhteydessä organisaation ihmisiin. Kun jotain tapahtuu, esimerkiksi maastopalot saavuttavat toimiston oven, yrityksellä täytyy olla riittävästi kapasiteettia ja joustavuutta jatkaa toimintaansa. Me kaikki kohtaamme tätä nykyään.

Kaikkialla maailmassa tapahtuu jotain ilmastoon liittyvää. Olen tehnyt viime aikoina paljon tutkimusta, joten anteeksi sivuraiteelle lähteminen. Joillakin on mielikuva utopiasta, jossa meidän ei tarvitse tehdä työtä elääksemme. En usko, että niin käy. Kaikki robotit hoitaisivat kaiken, mutta uskon silti, että ihmisten välisellä yhteydellä on arvoa, koska me arvostamme sitä.

Raha saa arvonsa vain siitä, että me kaikki sovimme sen arvosta. Muuten se olisi vain kiinnostavan näköistä paperia. Sama pätee mielestäni tähän: niin kauan kuin arvostamme ihmisten välistä yhteyttä, inhimillisiä taitoja ja sitä, mitä ihmiset tuovat pöytään, ihmiset jatkavat työskentelyä. Joku arvostaa varmasti myös sitä, että maksamme laskumme ja veromme, joten työnteko jatkuu.

Haluan kysyä sinulta yhden kysymyksen. Mitä sellaista olet oppinut tämän podcastin juontajana, jonka et koskaan odottanut oppivasi?

Becca Banyard: En tiedä, onko kyse asiasta, jota en odottanut oppivani, mutta jaksosta toiseen olen nähnyt ihmisten kauneuden.

Kun esitämme ihmiselle kysymyksen, katsomme häntä todella ja olemme kiinnostuneita siitä, mitä hänellä on sanottavanaan, näemme hänen avautuvan, intohimonsa tulevan esiin ja hänen heräävän eloon. Ihmisillä on sisällään niin paljon aarteita. Se, että annamme heille mahdollisuuden avautua ja jakaa niitä, on todella kaunista.

En pysty nimeämään yhtä tiettyä oppimaani asiaa. On ollut suuri kunnia keskustella niin monien ihmisten kanssa, kuulla heidän tarinoitaan ja näkemyksiään sekä oppia heidän vuosien aikana kartuttamastaan asiantuntemuksesta. Olen todella nauttinut ohjelman juontamisesta.

David Rice: Toivon, että saamme kokea saman.

Becca Banyard: David, kanssasi on ollut suuri ilo keskustella ja oppia lisää matkastasi sekä siitä, mitä ohjelmalta voi tulevina kuukausina odottaa. Olet nyt ohjelman juontaja, joten annan sinun päättää jakson.

David Rice: Selvä.

Kiitos kaikille, että liityitte seuraamme tänään People Managing People -podcastissa. Jos haluatte oppia lisää siitä, mitä People Managing People -sivustolla tapahtuu, siirtykää verkkosivustolle peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilatkaa uutiskirje. Näin pysytte ajan tasalla kaikesta toiminnastamme. Luvassa on paljon hyvää sisältöä, ja verkkosivuston eteen tehdään paljon töitä. Olen erittäin innoissani saadessani olla mukana.

Sitä odotellessa: haistelkaa kukkia, silittäkää koiria ja nauttikaa elämästä. Hyvää viikkoa!