Henkilöstöhallinnolla on taidot johtaa tekoälyn aikakautta – mutta johtaako se?

David Rice: Työelämä voi kehittyä kahteen suuntaan. Teknologiaoptimistit ottavat vallan ja kohtelevat tekoälyä mahdollisuutena kitkeä pois jokaisen tehottomuuden, joka on suurelta osin inhimillistä, tai ohjaksiin tarttuvat ihmiset, jotka ovat uransa aikana ymmärtäneet, miksi työ toimii, ja käyttävät tätä teknologiaa ihmisten elämän aidoksi parantamiseksi.

Tämän päivän ohjelmassa henkilöstöhallinto seisoo juuri nyt näiden kahden tienhaarassa. Keskustelen Jessica Zwaanin, Leapsomen henkilöstöstrategian ja -toimintojen varatoimitusjohtajan sekä kahden kirjan, "Built For People" ja "Purpose In Work", kirjoittajan kanssa siitä, miksi tämä on henkilöstöhallinnon hetki, jos se on valmis astumaan sille tarjoutuvaan rooliin. Toiminnolla, joka ymmärtää ihmisten motivaatiota, organisaatioiden suunnittelua ja sitä, miksi ihmiset todella tulevat töihin, on tarvittavat lähtökohdat tämän hetken johtamiseen.

Taloushallinnolla niitä ei ole, ja tekniikan alan ihmiset saattavat rakentaa järjestelmän, mutta heistä ei todennäköisesti tule sen arkkitehteja. Henkilöstöhallinnolla on filosofinen perusta esittää oikeat kysymykset siitä, mitä kohti olemme rakentamassa. Keskustelemme myös uran alkuvaiheen kehityksestä ja siitä, mitä tarvitaan näiden ensimmäisten vuosien uudistamiseen, jotta kokemusta kertyy edelleen hitaasti ja asteittain – kokemusta, jota ei voi hankkia oikoteillä.

Tänään käsittelemme sitä, miksi henkilöstöhallinnolla on lähtökohdat johtaa tekoälymuutosta ja mitä siltä vielä puuttuu, miten organisaatioiden suunnittelu muuttuu, kun tekoälyagentit liittyvät tiimin jäseniksi, muutos- ja kokemustaloutta sekä sitä, miltä uran alkuvaiheen kehitys näyttää, kun suunnittelemme sen todella uudelleen.

Minä olen David Rice. Tämä on People Managing People. Jos olet pohtinut, kenen pitäisi ohjata tätä hetkeä, tämä keskustelu tarjoaa vakuuttavan perustelun sille, että se voisit olla juuri sinä. Aloitetaan.

Jessie, tervetuloa ohjelmaan. Hienoa saada sinut mukaan.

Jessica Zwaan: Hei, mukava olla täällä. Miten siellä menee?

David Rice: Atlanta on tähän aikaan vuodesta kuuma. Todella kuuma.

Jessica Zwaan: Olen Berliinissä, ja kaikki puhuvat jatkuvasti tästä helleaallosta, mutta luulen, että se on täällä melko poikkeuksellista verrattuna Atlantaan.

David Rice: Ensimmäinen kysymys, jonka ajattelin aina esittää, on tämä: henkilöstöhallinto voisi nähdä yhden suurimmista muutoksista kaikista toiminnoista tekoälyn vuoksi, mutta vain jos se astuu sille tarjoutuvaan rooliin.

Miksi ajattelet, että tämä hetki vetää henkilöstöhallintoa takaisin työn suunnittelun keskiöön?

Jessica Zwaan: Olemme historian ajanjaksossa, jossa kyse ei ole vain internetistä. Tiedämme kyllä, mikä internet on. Mutta tämä teknologia pystyy tekemään asioita, joita ihminen voi tehdä, ja se on itsenäinen. Se on täysin erilainen tapa ajatella vuorovaikutustamme teknologian kanssa.

Kyse ei ole enää vain siitä, että olemme vuorovaikutuksessa toistemme kanssa. Kun olemme internetissä vuorovaikutuksessa, kohtaamme muita ihmisiä. Nyt olemme vuorovaikutuksessa muiden teknologian osien kanssa, ja ne vastaavat meille, tekevät asioita ja tarjoavat meille tietoa. On melkein kuin organisaatiosuunnitteluumme olisi tullut uusia jäseniä. Se kuulostaa ehkä hieman mahtipontiselta, mutta pohjimmiltaan juuri siitä on kyse.

Luulen, että tässä voi toteutua kaksi erilaista todellisuutta, ehkä useampiakin, mutta nämä ovat ne, joita itse ajattelen. Ensimmäinen on se, että niin sanotut teknologiaoptimistit tai äärimmäisen tehokkuuden tavoittelijat ottavat tästä vallan ja sanovat: "Tämä on mahdollisuus poistaa kaikki tehottomuuden mahdollisuudet", vaikka tehottomuus on suurelta osin inhimillistä.

Toinen vaihtoehto on, että ohjaksiin tarttuvat ihmiset, jotka ovat rakentaneet organisaatioita, joissa ihmisten elämä on mielekästä, ja jotka todella yrittävät ymmärtää, miksi työ toimii ja miksi teemme tätä. Laajasti ajatellen he ovat henkilöstötoimintojen tiimejä ja todella hyviä esihenkilöitä. He sanovat: "Hetkinen. Käytetään tätä teknologiaa ihmiskunnan ja inhimillisen työn parantamiseen."

En tietenkään ajattele, että nämä kaksi vastakkaisuutta ovat niin selkeitä tai mustavalkoisia kuin kuvasin. Haluaisin kuitenkin nähdä työelämän uudistuvan tämän uuden teknologian avulla niin, että keskiössä on se, miten voimme parantaa työtä ja ihmisten elämää, eikä se, miten voimme tehdä mahdollisimman paljon rahaa ja saavuttaa mahdollisimman suuren tehokkuuden.

David Rice: On mielenkiintoinen aika pohtia, kenen pitäisi johtaa keskustelua. En todellakaan ajattele, että taloushallinnon pitäisi johtaa tätä keskustelua tai sen ajattelua ja filosofiaa. Mainitsit organisaatioiden kehittämisen, ja yhä useammat ihmiset sanovat sen olevan yhä suurempi osa heidän työtään.

Henkilöstöhallinnon pitäisi varmasti olla ainakin jossain määrin kuljettajan paikalla.

Jessica Zwaan: Suuri osa tästä liittyy siihen, että ymmärrämme, millaisia taitoja tarvitsemme suhteessa työhön, jota kaikki teemme. Hyvin pitkään monien toimintojen ei tarvinnut ymmärtää juuri mitään tekniikasta, koodin käyttöönotosta tai teknologian kanssa toimimisesta muuten kuin hyvin suunnitellun käyttöliittymän kautta.

Nyt yhä voimakkaammin ajatellaan, että kaikkien pitäisi olla rakentajia. Kaikkien pitäisi rakentaa sisäisiä työkaluja ja työnkulkuja. Kaikkien pitäisi ymmärtää useiden eri järjestelmien yhteentoimivuutta. Monille ihmisille ja toiminnoille nämä eivät ole koskaan olleet testattuja taitoja, tai ne ovat olleet erittäin mukavia mutta toissijaisia lisätaitoja, joita nyt yritämme tunnistaa ja kehittää.

Yritämme ymmärtää yhä paremmin, miten jonkun ura voisi edetä asiantuntijana. Näemme kokonaisia yrityksiä, joissa yksi tai kaksi työntekijää pystyy hoitamaan useita rooleja. Tämä on kalibroinut täysin uudelleen tapamme ajatella sekä ihmisten menestymiseen tarvittavia taitoja että sitä, miten ihmiset työskentelevät yhdessä menestyksen vahvistamiseksi.

Olet oikeassa: en usko, että taloushallinnolla on historiallisesti tällaisia taitoja. Henkilöstöhallinnon tiimeillä on tarvittavat lähtökohdat. Puutteita on varmasti, mutta uskon, että juuri tämä asiantuntemus ohjaa muutosta oikeaan filosofiseen suuntaan.

David Rice: Uran alkuvaiheen työntekijöistä puhutaan nyt paljon. Aloin pohtia tätä eräänä päivänä ja luulen, että siihen vaikutti myös kirjasi lukeminen.

Jessica Zwaan: Hienoa, että sait sen.

David Rice: Kun luen sitä, ajattelen uran alkuvaiheen kerrosten tarkoitusta, sitä mitä nuo ensimmäiset työvuodet merkitsevät ja mitä itse sain niistä omassa elämässäni. Mitä meidän pitäisi nyt suunnitella mukaan, kun voimme ajatella uudelleen, mitä kaikkea niihin pitäisi kuulua?

Sen ei välttämättä tarvitse olla viiden vuoden ajan pelkkää rutiinityötä. Se voi olla mitä tahansa. Mikä olisi ihanteellinen tapa haastaa näitä ihmisiä? Sitä kysymystä pohdin juuri nyt.

Jessica Zwaan: Valmistuin suunnilleen vuoden 2009 finanssikriisin aikaan.

David Rice: Hauskoja aikoja.

Jessica Zwaan: Hauskoja… On hassua, että juuri nyt tuntuu olevan hieman enemmän levätköön rauhassa -hyviä aikoja kuin silloinkin. Tunnen myötätuntoa niitä ihmisiä kohtaan, jotka yrittävät todella astua maailmaan. Unohdetaan työelämä hetkeksi – puhumme koko maailmasta. Siitä, miten aikuisena kehitytään, miten ollaan itsenäisiä, miten ollaan vuorovaikutuksessa muiden kanssa ja miten löydetään täyttymyksen ja arvon tunne maailmassa.

Työ tukee monia näistä asioista. Se tukee ihmissuhteita, yhteisöjä, joissa kukoistamme, kehittämiämme taitoja ja kiinnostuksenkohteitamme. Työelämässä optimoidaan nyt kuitenkin kaikkea, ja olen lukenut paljon siitä, ettei nuorempia työntekijöitä enää palkata.

Ensinnäkin se on yrityksen kannalta mielestäni melko typerä ajatus. Toiseksi: onko todella niin, että ainoa asia, jota meidän pitäisi tarjota nuorille työntekijöille, on työ? Työskentelen sijoitetussa yrityksessä ja teen työtä rahan vuoksi. Käyn töissä, koska haluan bonukseni. En kuitenkaan ole kapitalisti siinä mielessä, että kaiken pitäisi liittyä kasvuun. Mitä me oikein teemme, jos teemme maailmasta kurjan ja elinkelvottoman vain siksi, että kieltäydymme hyväksymästä sitä, että asioiden pitäisi myös olla hyviä?

David Rice: Kysyn aina jatkuvasta kasvusta: kasvua mistä ja minkä kustannuksella? Sillä on merkitystä.

Jessica Zwaan: Oletko lukenut Bobby Kennedyn lainauksen Yhdysvaltojen bruttokansantuotteesta?

David Rice: En.

Jessica Zwaan: Se on todella hyvä lainaus. Lähetän sen sinulle. Se menee suunnilleen näin: Yhdysvaltojen bruttokansantuote on korkeampi kuin koskaan, mutta siihen lasketaan myös savukkeiden ja aseiden myynti, vankiloiden ylläpitokustannukset, ihmisten kuntoutusklinikoille sijoittamisen kustannukset sekä sellaisten vanhusten sairaalat, joiden luona ei käy perhettä.

Hän luettelee kaikki nämä kauheat asiat ja sanoo: "Kyllä, tämä on bruttokansantuotteemme." Mittaamme mielestäni väärää asiaa. Runolla, joka liikuttaa ihmistä, tai inspiroivalla idealla, joka synnyttää yrityksen, ei ole mitattua arvoa. Hän luettelee monia asioita, joita bruttokansantuote ei mittaa, mutta jotka vaikuttavat talouteen myönteisesti.

Uskon, että tästä ajattelutavasta voisi oppia paljon tällaisina aikoina.

David Rice: Olen samaa mieltä. Olemme kirjoittaneet ja keskustelleet tässä ohjelmassa useita kertoja siitä, että mittaamme jatkuvasti vääriä asioita. Monet yrityksen määrittävät tekijät ja sen yhteiskunnalle tuottama arvo eivät mahdu tuloslaskelmaan.

Kirjassasi puhutaan nuorista, ja pidän erityisesti kysymyksestä: mitä työsi tekee sinun hyväksesi? Me kysymme paljon siitä, mitä ihmiset tuovat työhön, mutta vähemmän siitä, mitä työ tuo heille.

Miten tämän pitäisi muuttua, ja miten se muuttaa tapaa, jolla johtajien tulisi suunnitella työtehtäviä?

Jessica Zwaan: Johtajien pitäisi esittää tämä kysymys, koska sitä eivät nykyään kysy vain nuoret vaan käytännössä kaikki.

David Rice: Kyllä, minä kysyn sitä.

Jessica Zwaan: Keskustelin eilen Danielin ja Stephen Horwitzin kanssa. He juontavat Modern People Leader -podcastia. Sanoimme, että lähes kaikki ystävämme ovat viimeisten 18 kuukauden aikana käyttäneet todella paljon aikaa kysyen itseltään: "Mitä ihmettä teen elämälläni ja työlläni? Onko tämä tulevaisuus, jonka haluan itselleni? Saanko tästä täyttymystä? Olenko onnellinen? Teenko ajallani niitä asioita, joita haluan tehdä?"

Tällaisia ajatuksia syntyy tietenkin laajasti suuren muutoksen aikana, erityisesti silloin, kun muutos horjuttaa ja kyseenalaistaa ihmisyyttämme.

Olen tekoälyoptimisti. Uskon aidosti, että tekoäly on pääosin erittäin myönteinen asia. Siinä on valtavasti mahdollisuuksia, minkä vuoksi haluan henkilöstöjohtajien olevan merkittävä osa tätä keskustelua. Tekoäly toimii kuitenkin myös katalysaattorina, joka saa ihmiset esittämään vakavia kysymyksiä siitä, mitä he tekevät elämällään ja toimiiko tämä heille.

Muistan edelleen vuoden 2020 ja COVID-19-pandemian, jolloin markkinat nousivat voimakkaasti kuuden kuukauden ajan. Kaikki kysyivät: "Voisinko ansaita enemmän? Voisinko työskennellä etänä?" Se oli monille johtajille pelottavaa, ja unohdimme liian nopeasti, miltä tuntuu, kun koko yrityksen ihmiset kokevat yhtä aikaa tyytymättömyyttä.

Olemme kuitenkin aliarvioineet sen, ettei kyse ole vain tyytymättömyydestä. Kyse on täydestä ristiriidasta ja irtaantumisesta omaan työhön. Ihmiset eivät etsi vain parempaa palkkaa tai tarjousta, vaan kysyvät pohjimmiltaan: "Toimiiko työ minulle?"

David Rice: Olen samaa mieltä. Pandemia oli tällainen ajanjakso, ja olemme nähneet samaa viimeisen vuoden aikana, ei pelkästään tekoälyn vuoksi. Ehkä kyse olivat tullit tai jokin muu, mutta monet voimat ovat saaneet kaiken tuntumaan valtavasti muuttuvilta ja jatkuvasti epävakailta.

Kun tällaiset tunteet kasaantuvat, alat kysyä: "Miksi teen tätä? Miksi laitan itseni tämän kaiken läpi?"

Jessica Zwaan: Tämä on valtava sivuaskel, mutta olemme jonkinlaisessa eksistentiaalisessa tilanteessa. Mennään siihen.

David Rice: Juuri niin. Sanon tässä ohjelmassa jatkuvasti, että asioita täytyy tarkastella hieman filosofisesti. Nämä ovat eksistentiaalisia kysymyksiä.

Jessica Zwaan: Keskustelin hiljattain ystäväni kanssa. Hän käy samaa sisäistä keskustelua: "Mitä oikein teen? Olenko onnellinen?" Hän päätti, että seuraavien kahdentoista kuukauden aikana hän ansaitsee niin paljon kuin pystyy, kasvattaa uraansa tekoälyn avulla, oppii kaiken mahdollisen ja ostaa sitten maatilan, jos työ ei tee häntä onnelliseksi.

Ajattelin, että hienoa – hänellä on tavoite, jota kohti pyrkiä. Hän katselee paljon YouTube-videoita naisista kyntämässä peltoa tai istuttamassa tomaatteja. Terapeuttini sanoi kerran, että työuupumuksen yleisin merkki on maatilojen etsiminen Zillow-palvelusta ja maanviljelyvideoiden pakonomainen katselu.

David Rice: Olen itse käyttänyt tunteja katsellen, kuinka naiset valmistavat kimchiä. Pandemian aikana ajattelin, että minunkin pitäisi aloittaa.

Jessica Zwaan: Ehkä nyt on aika opetella hapanjuurileivän leipomista.

David Rice: Kaikki taisivat ajatella niin. Kuvaat kirjassasi, että ihmiset näkevät työn laajasti työnä, urana tai kutsumuksena. Organisaatiot olettavat usein, että kaikki haluavat tarkoituksen samalla tavalla, mutta se ei pidä paikkaansa.

Mitä ongelmia tämä aiheuttaa johtajalle ja organisaatiolle?

Jessica Zwaan: Olen käyttänyt molempien kirjojen kohdalla valtavasti aikaa ymmärtääkseni henkilöstöhallinnon ja työelämän tarkoituksen historian. Tuhansien vuosien ajan tarkoitus ja työ eivät liittyneet yrityksen tarkoitukseen. Ensin työ oli suoraa: pellot piti viljellä, jotta pöydässä oli ruokaa. Sitten ihmiset etääntyivät tuotantovälineistä ja tarvitsivat rahaa. Myöhemmin yritykset alkoivat tarjota identiteettiä, yhteisöä ja turvaa.

Lopulta aloimme kertoa ihmisille, että heidän työnsä muuttaa maailmaa ja että heidän koko elämänsä tarkoitus on siinä, mitä he tekevät työpaikalla. Ajan myötä olemme kuitenkin ymmärtäneet, ettei tämä yksin tuota täyttymystä.

Tutkija Amy Wrzesniewski on osoittanut, että ihmiset suhtautuvat työhönsä pääpiirteissään kolmella tavalla. Ensimmäiset näkevät työn työnä: teen tätä rahaa vastaan, jotta voin löytää tarkoitusta työn ulkopuolelta. Toiset näkevät työn urana: se vie minut pisteestä A pisteeseen B ja tarjoaa mahdollisuuksia, oppimista ja kokemuksia. Kolmannet näkevät työn kutsumuksena: se on asia, jota he haluavat tehdä enemmän kuin mitään muuta.

Mikään näistä ihmisistä ei ole toista parempi tai huonompi suoriutuja. Ei ole näyttöä siitä, että kutsumuksena työnsä näkevä kirjanpitäjä tekisi automaattisesti paremman tuloksen kuin ihminen, joka näkee työnsä työnä.

Olemme kuitenkin rakentaneet tarkoituksen ympärille kulttuurin, jossa ihmisille kerrotaan, että yrityksen missio on heidän tärkein motivaationsa. Tätä voisi kutsua tarkoituspesuksi. Monet todella uskoivat siihen, minä mukaan lukien. Sitten pandemia, poliittinen levottomuus ja taloudellinen epävarmuus saivat ihmiset kysymään: "Sanoitte, että muutamme maailmaa, mutta en tunne itseäni yhtään onnellisemmaksi."

Uskon, että nyt koemme suurta ristiriitaa, koska ihmiset eivät enää usko markkinointiin, jonka kuvittelimme toimivan. Teimme sen hyvää tarkoittaen, mutta se ei ollut oikea toimintamalli. Teimme virheitä. Nyt voimme tehdä jotain toisin.

David Rice: Olen samaa mieltä. Teknologiassa puhuttiin pitkään siitä, että autamme maailmaa, mutta sitten emme auttaneetkaan, ja ihmiset kysyivät, mikä tässä oikein muuttui.

Johtamiskeskusteluissa tuntuu olevan outo reaktio siihen, että myönnetään, etteivät kaikki etsi työltä syvällistä tarkoitusta. Kaikkien motivaatio on erilainen. Se voi olla vakaus, taidon hallitseminen tai suuren vaikutuksen tekeminen.

Puhumme työnantajan arvolupauksesta, mutta teemme usein vain yhden. Niitä pitäisi ehkä olla neljäkymmentä, koska kaikki eivät halua samaa tai näe asioita samalla tavalla.

Jessica Zwaan: Kaikki riippuu lopulta työntekijän motivaation voimakkuudesta ja siitä, näkeekö hän mahdollisuuden saavuttaa tavoitteensa. Johtajien täytyy lopettaa itsensä ja toistensa huijaaminen ja yrittää ymmärtää, mikä todella motivoi ihmisiä.

Monet johtajat on kasvatettu ympäristössä, jossa kaikkien piti uskoa yrityksen tarkoitukseen. Siksi on paljon niin sanottua keisarin uusia vaatteita. Kun ihmisiltä kysytään suoraan, he saattavat sanoa: "Haluan, että lapseni pääsee hyvään yliopistoon, ja tämä työ mahdollistaa sen. Se on motivaationi. Sanon muuta vain, jotta johto pysyy tyytyväisenä."

David Rice: Se muistuttaa minua kayfabe-käsitteestä: kaikki tietävät, ettei jokin ole totta, mutta siitä ei puhuta. Ammattipainissa kaikki tietävät, ettei se ole oikeaa, mutta kukaan ei sano sitä ääneen.

Jessica Zwaan: Meille on pitkään opetettu, että hyveellisin asia on vahva tarkoituksen tunne päivätyössä. Jos sanot olevasi tyytyväinen tiimiisi ja työhösi, mutta kerrot kaipaavasi matkustamista tai tanssiharrastusta, joku saattaa sanoa, että tarvitset uuden työn. Vaikka sanoit olevasi onnellinen – sanoit vain, ettei työ ole tärkein asiasi.

Ben Gallacher, In Rehearsal -yrityksen perustaja, oli ammattinäyttelijä. Hän oli rakentanut koko elämänsä näyttelijänuran ympärille, mutta eräässä koe-esiintymisessä hänen piti juosta ympyrää ja hän tajusi vihaavansa juoksemista. Sitten hän tajusi ehkä vihaavansa näyttelemistä. Hän kysyi itseltään, oliko epäonnistunut, koska oli vuosia kertonut kaikille sen olevan hänen tarkoituksensa.

Miksi työssäkäyvä äiti, joka tekee työtä lastensa vuoksi ja arvostaa sen tarjoamaa joustavuutta, olisi vähemmän kunnioitettava kuin taiteilija, joka saa tehdä rakastamaansa asiaa? Kumpikaan ei ansaitse toista enemmän kunnioitusta.

David Rice: Tällä on myös hintansa. Ihmiset ottavat toisia töitä suoritus- ja kiirekulttuurin vuoksi, koska kaikella, mikä ei tuota rahaa, ajatellaan olevan vähemmän arvoa. Toiset yrittävät tehdä rakastamistaan asioista rahaa ja menettävät samalla jotain tärkeää.

Olen aina kannattanut monia harrastuksia. Kaikesta ei tarvitse tehdä työtä. Jotkin asiat voivat vain tuottaa iloa. Työn tarkoitus voi olla aivan erilainen.

Jessica Zwaan: Aiemmat sukupolvet saattoivat tuntea vähemmän tunneperäistä myllerrystä, koska he tiesivät työnsä olevan keino matkustaa, kasvattaa lapsia tai oppia. Nyt olemme täynnä henkilöstöhallinnon ja johdon hyvää tarkoittavaa tarkoituspuhetta, ja yritämme selvittää, mikä meille todella on totta.

Henkilöstötiimien täytyy ehkä myöntää, että teimme tämän väärin. Johtajien täytyy näyttää esimerkkiä ja sanoa: "Rakastan työtäni, mutta se ei ole koko tarkoitukseni. Sama koskee sinua."

David Rice: Kirjasi keskeinen ajatus on, että henkilöstötiimien pitäisi ajatella enemmän kuten tuote­tiimit: ymmärtää käyttäjien tarpeita, testata oletuksia ja kehittää jatkuvasti. Mitä henkilöstöhallinto lopettaisi tekemästä tämän seurauksena?

Jessica Zwaan: Lopettaisimme todennäköisesti tiimien kokoamisen yrityksen tarkoituksen ympärille. Lopettaisin myös ihmisten haastattelemisen sen perusteella, motivoiko yrityksen missio heitä. Olen kiinnostuneempi siitä, mikä motivoi sinua ihmisenä.

Meidän pitäisi johtaa edestä ja sanoa: "Kaikki motivoituvat eri asioista. Haluamme ymmärtää, mitä ne ovat, ja tukea sinua niiden saavuttamisessa." Siinä kaikki.

David Rice: Tekoälyn ottaessa yhä enemmän suorittamista vastuulleen se haastaa myös jotain syvempää. Monet ovat sitoneet identiteettinsä ja arvonsa suorittamiinsa tehtäviin. Pakottaako tekoäly meidät määrittelemään uudelleen myös sen, mitä tarkoitus merkitsee työssä?

Jessica Zwaan: Se riippuu siitä, miten tätä teknologiaa rakennetaan. Rakennetaanko sitä ihmisten täyttymys mielessä, jotta voimme auttaa toisiamme, vai tehokkuuden optimoimiseksi ja kustannusten vähentämiseksi? Olemmeko tekemässä työstä parempaa vai itsestämme onnettomampia mutta tehokkaampia?

Minulle työ on väline tehdä kiinnostavia asioita ja ratkaista kiinnostavia ongelmia. Motivaationi liittyy siihen, miten työstä voi tehdä ihmisille täyttymystä tuottavampaa. Tutkimuksen mukaan siihen vaikuttavat yhteys yhteisöön ja asiakkaisiin, autonomia, luovuus ja kokemus siitä, että tekee maailmalle hyvää.

Jos tekoäly auttaa poistamaan toistuvat sähköpostit ja asiakirjojen siirtelyn, jotta ihmiset voivat olla luovempia ja yhteydessä toisiinsa, se on myönteinen tulevaisuus.

David Rice: Olen samaa mieltä. Tekoäly voi myös tuhota maailmaa, jos jätämme sen väärien ihmisten käsiin. Jos riittävän moni hyvää tarkoittava ihminen osallistuu sen rakentamiseen, siitä voi syntyä asioita, joita emme vielä osaa kuvitella.

Tekoälyä kannattaa käyttää harkiten. Kaikkea ei tarvitse suunnitella sen avulla. Voin päättää itse, mitä syön päivälliseksi.

Jessica Zwaan: On hyvä kokeilla, leikkiä ja oppia. Tekoäly voi auttaa ihmisiä rakentamaan asioita, joihin he eivät aiemmin pystyneet. Se voi tehdä tiimin elämästä parempaa ja auttaa ymmärtämään, mikä toimii ja mikä ei.

Henkilöstöhallinnon tehtävänä on antaa ihmisille tilaa leikkiä ja oppia. Samalla meidän ei pidä luovuttaa vastuutamme maailman parantamisesta ihmisille, joita ihmiset eivät kiinnosta. Voimme osallistua ja vaatia parempia kysymyksiä, parempia käytäntöjä ja vastuullisempaa teknologian käyttöä.

David Rice: Kaikelle on aikansa, paikkansa ja asiayhteytensä. Jos henkilöstöjohtajat pystyvät ohjaamaan tätä muutosta, he voivat moninkertaistaa vaikutuksensa. Henkilöstöhallinto sanoo usein haluavansa paikan johtoryhmässä, mutta sen toimintamallit ovat joskus helpottaneet sen sivuuttamista. Mitä henkilöstöhallinnon pitää omaksua ja mistä luopua, jos se haluaa johtaa työn seuraavaa lukua?

Jessica Zwaan: Olen kriittinen henkilöstöhallintoa kohtaan, koska kunnioitan sitä syvästi. Ulrichin malli oli aikanaan hyvä, mutta emme enää elä työelämässä, jossa tietokoneet ovat pöydillä ja tulostimia kohti kävellään kilometritolkulla. Nyt tietokoneet kertovat meille, mitä tehdä, ja meidän pitää arvioida, ovatko ne oikeassa vai väärässä.

Tarvitsemme uusia taitoja. Korvausmallien suunnittelussa meidän pitää ymmärtää taloutta, ja organisaatiosuunnittelussa tarvitsemme ennakoivaa analyysiä. Meidän täytyy arvioida uudelleen tiimiemme rakenne ja myöntää, jos jokin aiemmin tekemämme asia ei ollut tehokas.

Henkilöstöhallinnon täytyy myös vaatia itseltään enemmän. Monet ovat vakuuttaneet itselleen, etteivät ole hyviä numeroissa tai kaupallisissa asioissa. Nyt on aika ymmärtää yrityksen käyttökate ja muut liiketoiminnan realiteetit, koska ihmisten osaaminen ja organisaation rakenne liittyvät suoraan siihen, mitä yritys voi saavuttaa.

David Rice: Ihmiset puhuvat nykyään myös niin sanotusta muutos­taloudesta. Tuotteiden ja kokemusten sijaan ostetaan henkilökohtaista muutosta. Miten se pitäisi huomioida työn suunnittelussa seuraavien kymmenen vuoden aikana?

Jessica Zwaan: Joe Pine puhuu muutos­taloudesta. Taloudessa on jatkumo hyödykkeistä tuotteisiin, palveluihin, kokemuksiin ja lopulta muutokseen. Työnantajan palvelu tarjoaa vakautta ja etuja. Kokemustalous tarjoaa matkustamista, viisumeita ja oppimismahdollisuuksia. Muutos­talous lupaa, että ihminen muuttuu, kasvaa ja kehittyy.

Liian monet yritykset ovat viime vuosina nojanneet muutos­talouden viestintään, vaikka ne tarjoavat todellisuudessa kokemuksia. Olisi rehellisempää sanoa: "Yrityksemme tehtävä on tehdä kirjanpidosta helpompaa keskisuurille yrityksille. Tiedämme, ettei se ole asia, jonka vuoksi heräät joka aamu. Me tarjoamme sinulle mahdollisuuksia työskennellä kiinnostavien ihmisten kanssa, matkustaa, muuttaa tai työskennellä etänä."

Kaikille työpaikoille on tilaa. Kymmenen vuoden kuluttua näemme toivottavasti enemmän rehellisiä organisaatioita, jotka kertovat, mitä työ todella tekee työntekijöilleen.

David Rice: Minulle sopisi maailma, jossa useammat organisaatiot sanovat: "Sinun ei tarvitse muuttua kanssamme. Me autamme sinua rakentamaan elämän, jossa voit selvittää, millaista muutosta itse haluat." Työ voi olla yhteiskunnallinen tehtävä, ja loput voi selvittää itse.

Jessica Zwaan: Pidä hauskaa ja selvitä se. Sitähän elämä on.

David Rice: Jos haluat olla hyvä jossain, siihen liittyy kipua ja paljon työtä. Teknologia ei säästä sinua siltä. Jossain vaiheessa sinun on tehtävä työ. Ehkä sen selvittäminen, mihin haluat käyttää tuon vaivan, on jo itsessään muuttavaa.

Jessica Zwaan: Elämä muuttuu jatkuvasti. Ehkä kirjoitat jonain päivänä kirjan tarkoituksesta ja huomaat, että kaikki pitää mullistaa. Se on elämää. Ehkä jonain päivänä selaat maatiloja Zillow-palvelussa ja päätät todella ryhtyä viljelijäksi.

Aloitimme eksistentiaalisesta paikasta, mutta päädymme siihen, ettei kaikki olekaan niin synkkää.

David Rice: Mitä useampien ihmisten kanssa puhut, sitä paremmin pääset eteenpäin. Meillä kaikilla on huolia työn muuttumisesta ja uran murroksesta. Se, että vanhat rakenteet puretaan, ei välttämättä ole huono asia.

Jessica Zwaan: Ei ollut erityisen hienoa tulostaa ja skannata ansioluetteloita ja ladata niitä järjestelmään. Mitä oikein teimme?

David Rice: Urani alussa toimittajana oli aikoja, jolloin minulla oli 18 dollaria neljäksi päiväksi. Kiitos, että tulit ohjelmaan ja toit keskusteluun avoimuutesi. Tämä oli hyvä keskustelu.

Jessica Zwaan: Kiitos. Oli todella hauskaa, ja pääsimme lopulta onnelliseen ja optimistiseen paikkaan.

David Rice: Tämä on muoto, jota kehittelen: vien vieraat ensin kuiluun ja johdan heidät sitten ulos.

Kiitos, että liityit seuraamme tänään. Kuulijat, jos et ole vielä tehnyt sitä, mene osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilaa uutiskirje. Saat tämän podcastin ja kaiken muun, mitä tuotamme. Ensi vuodelle on tulossa paljon kiinnostavia virtuaalitapahtumia, joten saat kaiken suoraan sähköpostiisi.

Seuraavaan kertaan – päädyimme sentään hyvään lopputulokseen.