Miksi ajattelutapa voittaa taidot tekoälymuutoksessa

David Rice: Sinulle luvattiin, että tekoäly vähentäisi työtaakkaasi. Sen sijaan teet taas enemmän. Tuplaat tuottavuutesi kymmenkertaiseksi, mikä tarkoittaa vain sitä, että jonglööraat kymmenkertaisen määrän asioita. Vastaat 800 keskusteluun päivässä etkä muista yhtäkään harkittua päätöstä, jonka teit. Työpäivän päätteeksi ajattelet: mitä minä edes tein?

Tervetuloa oravanpyörään. Tämän päivän vieraana on Eliza Jackson, ButcherBoxin operatiivinen johtaja, ja hän elää tätä paradoksia aivan kuten sinäkin. Sillä kukaan ei kerro meille, että tekoälymuutoksessa ei ole kyse uuden teknologiatyökalun oppimisesta. Kyse on siitä, että mietitään täysin uudelleen, mistä itse vastaat ja mitä delegoit tekoälyagentille.

Kyse on kokonaisista työnkuluista poisoppimisesta, eikä tällaista muutosta voi määrätä ylhäältä käsin. Eliza on kuitenkin oivaltanut jotain, mitä monet operatiiviset johtajat eivät ole. Tässä uudessa todellisuudessa todella tärkeät ominaisuudet, kuten sinnikkyys, sopeutumiskyky ja kasvun ajattelutapa, ovat hiljaisia. Ne eivät näy ansioluetteloissa tai suoritusarvioissa.

Jos siis palkkaat edelleen ihmisiä ansioluettelon ja täydellisissä olosuhteissa suoriutumisen perusteella, et huomaa niitä ihmisiä, jotka todella pystyvät käsittelemään tulevaa. ButcherBox tekee jotain eri tavalla. Se rakentaa sinnikkyyden ja sopeutumiskyvyn osaksi kulttuuria yhteisen kielen, kaikille saatavilla olevan valmennuksen ja ihmisten tuntemisen avulla – ei vain työroolin, vaan myös identiteetin tasolla.

He ovat oppineet, ettei muutosta voi skaalata ilman, että samalla skaalataan ihmisten kykyä käsitellä sitä. Tänään käsittelemme sitä, miten sinnikkyys tehdään osaksi toimintaa, kun se ei näy perinteisissä mittareissa, miksi tekoälyn käyttöönoton määrääminen luo huonot edellytykset oppimiselle, suuren panoksen ristiriitaa eli nopeuden vaatimista tilanteessa, jossa oppiminen edellyttää pohdintaa, miten omaa suhdetta työkaluihin voi ohjata sen sijaan, että ne ohjaisivat sinua, sekä sitä, miksi asian toistaminen kyllästymiseen asti ja vielä kolme kertaa sen jälkeen saattaa olla ainoa toimiva tapa johtaa muutosta.

Minä olen David Rice. Tämä on People Managing People. Jos olet huomannut ajattelevasi: teen taas vain enemmän, tämä keskustelu näyttää, miten yksi operatiivinen johtaja katkaisee kierteen. Aloitetaan.

Eliza, tervetuloa.

Eliza Jackson: Olen todella innoissani saadessani olla täällä.

David Rice: Puhuimme ennen tätä, ja kerroit, että olette asettaneet sinnikkyyttä ja sopeutumiskykyä osoittavan työvoiman rakentamisen pelkän taitojen kasvattamisen edelle. Nämä ominaisuudet eivät kuitenkaan aina näy ansioluettelossa, eivätkä ne välttämättä ole ilmeisiä edes suoritusarvioissa.

Miten siis käytännössä havaitsette, mittaatte tai palkitsette tällaista sopeutumiskykyä ButcherBoxissa?

Eliza Jackson: En halua ottaa tästä kunniaa itselleni, vaan perustajallemme ja alkuvaiheen tiimille. He ovat aina olleet uskomattoman hyviä määrittelemään hyvin selkeät perusarvot. Eivät sellaiset, jotka vain ripustetaan seinälle ja joiden ohi ihmiset kävelevät, vaan sellaiset, jotka ovat todella juurtuneet kulttuuriin.

Ne näkyvät siis haastattelusta suoritusarvioihin ja kollegapalautteeseen asti, ja niiden ytimessä ovat ne ajattelutavat, joita haluamme työntekijöiltämme. Koko työntekijän elinkaaren ajan on melko selvää, mitä etsimme. Mitkä ominaisuudet tekisivät sinusta kulttuurimme kannalta hyvän sopivuuden?

Onko sinulla kasvun ajattelutapa? Haluatko ottaa vastaan palautetta? Haluatko osallistua yhteisön jäsenenä? Varmistamme myös, että ihmiset kokevat olonsa riittävän turvalliseksi antaakseen toisilleen suoraa palautetta ja saadakseen sitä esihenkilöltä. Olemme hyvin vahvasti ajattelutapoihin keskittyvä organisaatio. Se näkyy kulttuurissa, valmennuksessa ja suoritusarviointikeskusteluissa.

Yksi osa liittyy tavoitteiden ja työn teknisten osa-alueiden saavuttamiseen. Vielä tärkeämpää on kuitenkin se, kehittävätkö ihmiset perusarvoihin perustuvia toimintatapoja ja tulevatko he niissä paremmiksi. Toteuttavatko he toimintaperiaatteitamme?

Ovatko he sitoutuneet kasvun kulttuuriin ja haluavatko he kehittyä? Palkkaamme henkilön, jolla on paljon vähemmän kokemusta, jos hän on innostunut ja valmis kehittämään teknisiä taitojaan. Silloin luotamme siihen, että voimme auttaa hänet tarvittavalle tasolle.

David Rice: Mielenkiintoista. Mainitsit ihmisten antavan toisilleen palautetta, ja uskon, että niin monet organisaatiot sanovat haluavansa sopeutumiskykyä.

Silti ne palkkaavat edelleen pitkälti meriittien ja täydellisissä olosuhteissa saavutetun suoriutumisen perusteella. Miten teette tästä käytännön toimintaa? Missä sinnikkyys näkyy ihmisen päivittäisessä työssä? Miten varmistatte, ettei se jää huomaamatta vain siksi, että se on hiljaista?

Eliza Jackson: Yksi kulttuurimme tärkeimmistä ja mielestäni ainutlaatuisimmista piirteistä on se, että ihmiset todella tuntevat toisensa. He tuntevat toisensa muutenkin kuin työn kautta. He tietävät toistensa perheistä ja siitä, mitä tapahtui, kun ulkoilit koirasi kanssa tiistaina.

He tuntevat toisensa mielestäni syvällä identiteetin tasolla. Se auttaa ihmisiä näkemään ominaisuuksia, jotka ovat syvempiä kuin se, osaako joku tehdä Excel-taulukon. Suurin osa siitä, miten rakennamme ja teemme tästä käytännön toimintaa, perustuu kaikille tarjottavan valmennuksen malliin.

Tätä on lähes mahdotonta toteuttaa pelkästään oman sisäisen tiimin avulla. Teemme yhteistyötä BetterUp-nimisen yrityksen kanssa. Heidän mallinsa on pohjimmiltaan kaikille saatavilla olevaa valmennusta, ei vain johtoryhmälle. Siinä keskitytään ammatillisen kasvun ja kehittymisen lisäksi paljon myös omaan identiteettiin.

Ihmiset täytyy saada todella yhteyteen tämän kanssa, jotta he pystyvät tunnistamaan ajattelutapoja toisissaan ja itsessään. Ihmiset ovat yleensä melko hyviä tekemään omaa sisäistä työtään, joten pystymme näkemään nämä asiat toisissamme paremmin. Päivittäisessä työssä sinnikkyys näkyy kuitenkin hienovaraisemmin.

On tärkeää määritellä tarkasti, mitä tarkoitetaan, kun puhutaan sinnikkyyden rakentamisesta, empatian osoittamisesta tai nöyryyden ilmaisemisesta. Haluamme käyttää täsmällistä yhteistä kieltä. Mitä sinnikkyys tarkoittaa ja millä yhteisellä kielellä puhumme siitä? Se, miltä sinnikkyys näyttää minusta, voi olla täysin erilaista kuin se, miltä se näyttää sinusta.

Jos työntekijämme kuitenkin käyttävät samaa yhteistä kieltä, heidän on helpompi nähdä esimerkkejä toisissaan ja itsessään. Lisäksi järjestämme paljon koulutusta ja harjoittelua.

David Rice: Se on viestinnässä sama kuin mikä tahansa muukin asia: sanot samat sanat 11 ihmiselle, ja 11 eri ihmistä saa niistä 11 erilaista käsitystä.

Eliza Jackson: Sanomme aina, että muutoksen johtamisesta voisi vitsailla näin: asia pitäisi sanoa niin monta kertaa, että alkaa voida pahoin, ja sitten sanoa se vielä kolme kertaa. Se on totta. Jos minä kirjoitin osan toimintamallista ja koen ymmärtäväni sen, täysin uusi työntekijä, joka ei ole koskaan työskennellyt täällä eikä tunne yhteisöä, voi tulkita sen aivan eri tavalla kuin tarkoitin.

Siksi kielen selkeys ja harjoittelu ovat valtavan tärkeitä. Järjestämme paljon ammatillista kehittymistä, ja ihmisten täytyy nähdä esimerkkejä, keskustella niistä, esittää kysymyksiä ja tehdä asiasta konkreettista.

David Rice: Mainitsit muutoksen johtamisen ja sen, että tämä on sen keskeinen osa. Monet yritykset tuntuvat edelleen käsittelevän tekoälyä teknologiahankkeena. Mitä muutoksesta ja sen toiminnasta täytyy opetella pois organisaatiossa, jossa suurin osa ihmisistä ei ehkä luonnostaan pidä itseään innovaattoreina?

Eliza Jackson: Tekoälyyn liittyvässä työssä on mielestäni ennen kaikkea kyse ajattelutavasta. Eniten minua on hämmästyttänyt se, kuinka syvästi se muuttaa työnkulkua. Sen oppimisessa ei ole kyse vain siitä, että oppii kirjoittamaan parempia kehotteita ChatGPT:lle, Perplexitylle tai Claudelle.

Jos esimerkiksi Microsoftin ohjelmistopakettia käytetään todella tehokkaasti, tietokoneella työskentely on täysin erilaista kuin eilen. Tekoälyyn liittyy vahvasti oppimisen ja poisoppimisen osa-alue, josta ei puhuta tarpeeksi. Siksi en ole suuri tekoälyn pakollista käyttöä koskevien käytäntöjen ystävä: en usko niiden luovan ihmisille hyviä edellytyksiä oppia.

Kyse on hyvin erilaisesta tavasta työskennellä, ei vain yhden uuden teknologiatyökalun oppimisesta. On mietittävä uudelleen, mistä omassa työssä vastaa itse, mitä delegoi tekoälyagentille ja mitä käyttää keskustelevalta chatbotilta ensimmäisenä luonnoksena. Työskentelytapamme täytyy suunnitella lähes kokonaan uudelleen, enkä tiedä, ovatko ihmiset vielä täysin sisäistäneet sitä.

David Rice: Tässä on erityisen kiinnostavaa se, että kaikilla näyttää olevan erilainen työkalukokonaisuus. Voin kertoa sinulle käyttämäni kehotteen, mutta en tiedä, mitä mallia sinä käytät. Et ehkä saa samaa vastausta.

Kaikilla on omat mieltymyksensä. Joku esitteli minulle tietyn työkalun, tilasin sen ja olen käyttänyt sitä siitä lähtien. Olen tottunut rakentamaan asioita sen sisällä. Sitten joku käskee käyttämään jotain muuta, ja minun pitää opetella kokonaan uusi työkalu. Se aiheuttaa epämukavuutta.

Olemme myös rakentaneet innovaatiosta eräänlaisen myytin: se on äänekästä, nopeaa ja teknologiaihmisten johtamaa. Monissa organisaatioissa muutos syntyy kuitenkin ihmisistä, jotka eivät edes kutsu sitä innovaatioksi. He vain tekevät työnsä eri tavalla.

Eliza Jackson: Olen täysin samaa mieltä. Minulla oli urani alkuvaiheessa mahdollisuus kysellä erään kehomieli-sovelluksen operatiiviselta johtajalta hänen kokemuksistaan.

Hän oli pienessä tiimissä mahdollistanut sen, että jokainen työntekijä pystyi rakentamaan oman tekoälyagenttinsa ilman teknistä osaamista. Hän sanoi, että jotkut parhaista agenttien rakentajista olivat entisiä opettajia, koska he ymmärsivät, miten kysymyksiä täsmennetään niin, että agentti antaa tarvittavan vastauksen.

Se ei hänen mukaansa ollut kovin teknistä. Minusta oli loistavaa, että hän antoi ihmisille mahdollisuuden rakentaa omiin tehtäviinsä sopivia agentteja ja ratkaista niiden avulla omia vaikeimpia ongelmiaan.

Se poistaa osan mysteeristä. Moni ajattelee, ettei voi tehdä sitä, koska ei ole insinööri tai tekninen ihminen. Innovaatio syntyy kuitenkin usein pienissä hetkissä, kun ihmiset miettivät päivittäistä työtään uudelleen ja kokeilevat jotain täysin erilaista.

David Rice: Juuri näin. Meillä oli hiljattain vieraana David Swanagon, joka johtaa Machine Leadership Journalia. Hän kertoi, että tutkimusten mukaan insinöörit eivät ole parhaita kehotteiden kirjoittajia. Markkinoinnin ja muiden alojen ihmiset kirjoittavat usein todella harkittuja kehotteita.

Eliza Jackson: Ei siinä oikeastaan ole kyse muusta kuin kriittisestä ajattelusta, jolla saadaan parempi lopputulos.

David Rice: Minä muotoilen sen aina näin: käytä tekoälyä ajattelusi apuna.

Eliza Jackson: Aivan.

David Rice: Ei vain tuloksen saamiseen.

Eliza Jackson: Olen keskustellut BetterUp Labsin työntekijän kanssa. He tekevät paljon tutkimusta siitä, miten tekoäly vaikuttaa työssä erilaisiin ajattelutapoihin ja muovaa ihmisten työtottumuksia.

Heidän tutkimuksessaan ihmisille annettiin joko hyvin tekninen koulutus tekoälytyökaluista tai koulutus, jossa he tutustuivat chatbotin toimintaan. He oppivat ymmärtämään, miten se ajattelee, kokeilivat erilaisia kehotetyylejä ja oppivat sen taustalla olevaa logiikkaa.

Heille ei kuitenkaan opetettu teknisiä rooleja. Ihmiset, jotka rakensivat enemmän suhdetta tekoälyyn, olivat muistaakseni noin 60 prosenttia taitavampia käyttämään työkaluja kuin ne, jotka saivat teknisen koulutuksen. Tämä ei yllätä minua, koska kyse on paljon omasta uteliaisuudesta ja halusta kokeilla.

Kaikkien ei tarvitse käyttää täsmälleen samaa työkalua täydellisellä tavalla. Täytyy vain oppia kokeilemaan jotakin, joka muuttaa työnkulkua. Monet koulutukset keskittyvät siihen, miten Perplexityä käytetään tietyllä tavalla, mutta en usko sen toimivan ihmisille kovin hyvin.

David Rice: Ehkä on parempi, etteivät kaikki käytä samoja asioita samalla tavalla. Teillä on vertaisjohtoinen tekoälytyöryhmä, joka hajauttaa auktoriteettia ja luottamusta merkittävällä tavalla. Miten päätitte, kuka johtaa työtä, ja millaista sisäistä kitkaa se mahdollisesti synnytti?

Eliza Jackson: Se on ollut urani hauskimpia työtehtäviä. Käytimme BetterUpin lentäjät ja matkustajat -mallia. Lentäjät ovat ihmisiä, jotka ovat uteliaita tekoälyn suhteen, haluavat oppia ja uskovat sen edistävän heidän työtään.

Kokosimme eri osastoilta pienen ryhmän tällaisia ihmisiä suunnittelemaan vertaisten välisen strategian tekoälyn käyttöönotolle. Kitkaa oli paljon vähemmän kuin odotin. Ihmiset pystyivät kuulemaan ja oppimaan vertaisiltaan paremmin kuin jos henkilöstö- tai teknologiaosasto olisi järjestänyt koulutuksen.

Minun oli kuitenkin vaikeampi päästää irti omasta tarpeestani hallita asioita. He järjestävät kuukausittaisia koulutuksia, joissa käsitellään työnkulun tehostamista ja haluttaessa myös teknisiä asioita, kuten koodausta. Ne ovat vertaisjohtoisia.

Sanoin alussa koulutuksia vetävälle henkilölle, että hänen pitäisi antaa mennä ja että antaisin palautetta vain, jos hän sitä haluaisi. Se oli hyvä harjoitus irtipäästämiseen. He ovat olleet erittäin menestyksekkäitä, nauttivat työstä ja haluavat aidosti sen onnistuvan.

David Rice: Se tarkoittaa, että poistatte tavalliset suojakaiteet ja hierarkian, joihin monet organisaatiot tukeutuvat. Oliko siinä epämukavuutta, koska kaikki eivät halua seurata henkilöä, joka ei ole virallisesti vastuussa?

Eliza Jackson: Aloitin alkuperäisen pilottihankkeen tämän ryhmän kanssa. Se auttoi, että olen itse ei-tekninen ihminen. Olin kokouksissa selvästi vähiten tekninen henkilö ja kysyin asioista, joita en ymmärtänyt. Pyysin heitä selittämään työnsä.

He näkivät, ettei strategiaa johtanut joku ylempänä oleva henkilö, jolla olisi valmis ratkaisu. Sanoin, etten tiedä, miten tämä tehdään. Tiedän, mihin haluamme päästä ensimmäisellä neljänneksellä, ja haluan kehittää sitä vaiheittain. Täydellistä tiekarttaa ei ole, joten meidän täytyy suunnitella tämä yhdessä.

Se auttoi heitä ottamaan muutoksen ohjakset. Myöhemmin kyberturvallisuudessa ja lakiasioissa syntyi paljon epämukavuutta. Sanoin, että tuokaa ongelmat minulle. Ihmisten täytyy hyväksyä, ettei tästä tule täydellistä.

David Rice: Sama koskee työntekijöitä. Jotkut voivat tuntea, että heidät automatisoidaan ulos työstään, kun taas toiset ajattelevat, ettei tekoälyn pitäisi olla heitä parempi.

Eliza Jackson: Tekoäly täytyy opettaa lähes omalle tasolle.

Ryhmämme jäsenet ovat älykkäitä mutta hyvin nöyriä. He menivät osastoille ja kysyivät, mitkä ovat kolme suurinta kipukohtaa tai ongelmaa, jotka ihmiset haluaisivat ratkaista ja jotka ärsyttävät heitä päivittäin.

He rakensivat luottamusta ratkaisemalla joitakin näistä ongelmista. He eivät tulleet sanomaan rakentavansa viittä agenttia, vaan kysyivät, mikä työnkulussa ärsyttää eniten. Kun ihmiset alkoivat luottaa heihin ja huomasivat työnsä helpottuvan, se auttoi.

David Rice: Tämä liittyy ajattelutapaan. Tekoälyn käyttöön ollaan kiireellä kehittämässä uusia taitoja, mutta huomio keskittyy työkaluihin eikä ajattelutapaan. Mitä olemme vaarassa menettää, jos koulutamme vain käyttöä emmekä valmista ihmisiä johtamaan epäselvyyden keskellä?

Eliza Jackson: Se huolestuttaa minua. Jokainen päivä tuntuu erilaiselta, ja nykyään esiin tulee lähes päivittäin jokin ennalta arvaamaton haaste. En usko sen muuttuvan.

Jos emme auta johtajiamme oppimaan, miten jatkuvaa muutosta johdetaan, rakennetaan sinnikkyyttä ja säilytetään optimismi ja toivo vaikeassa ympäristössä, ihmisillä voi olla paljon teknisiä taitoja ilman kykyä ajatella kriittisesti niiden käytöstä.

He eivät pysty ottamaan seuraavaa askelta tai miettimään, miten työkalut muuttavat heidän työnkulkuaan tai yhteistyötään. Se voi vahingoittaa innovaatioita, koska johtaminen on nyt hyvin erilaista kuin vielä viisi vuotta sitten. Ihmiset tarvitsevat todellista valmennusta ja tukea ajattelutavan kehittämiseen.

David Rice: Olen täysin samaa mieltä. Kohtelemme tätä liian usein vain yhtenä teknologia-alustana, kuten Teamsia tai Slackia. Syvempi muutos on kognitiivinen. Jos emme auta ihmisiä suhtautumaan epävarmuuteen luontevammin ja ajattelemaan kriittisesti tekoälyn tuottamaa sisältöä, sillä on merkitystä myös generatiivisen tekoälyn jälkeisissä vaiheissa.

Mikään työkalu ei auta, jos ihmiset eivät osaa ajatella sitä, mitä he tekevät, tuottavat ja maailmaan päästävät.

Eliza Jackson: Tarvitsemme toki oikeat oikeudelliset ja kyberturvallisuuteen liittyvät suojakaiteet. Osa ahdistuksesta syntyy kuitenkin siitä, ettei luoteta ihmisten pystyvän tekemään hyviä päätöksiä työkalujen käytöstä.

Joku voi oppia käyttämään työkalua sääntöjen mukaisesti, mutta ei silti osaa miettiä, pitäisikö tiettyä tietoa syöttää kyseiseen työkaluun tai mitä siitä voi seurata. Ajattelu jää tasolle: voin tehdä tämän, joten teen sen.

Ihmisiä täytyy auttaa ajattelemaan kriittisesti paitsi työkalua myös sitä, miten se sopii heidän työhönsä, työnkulkuunsa ja yhteistyöhönsä.

David Rice: Kriittinen ajattelu itsessään huolestuttaa minua. Moni ei ole oppinut ajattelemaan kriittisesti edes elämän perusasioista. Elämme myös välittömän tyydytyksen kulttuurissa. Mikään ei viivästy, eikä asioita tarvitse juuri työstää. Kaikki on tehty niin, että painat nappia ja saat haluamasi.

Eliza Jackson: Olin pitkään kouluissa, ja yksi kiinnostava tutkimus liittyy siihen, että lasten lukemaan oppiminen on vähentynyt paljon jo päiväkodissa ja alakoulussa. Se ei johdu heidän perustaitojensa muuttumisesta, vaan siitä, etteivät he pysty keskittymään asiaan, joka ei tarjoa nopeaa palkintoa.

Sosiaalinen media, puhelin tai YouTube-video tuntuu hyvin erilaiselta kuin sivun tuijottaminen. Keskittymisen puute aiheuttaa ongelmia opetuksessa, ja sama näkyy uusien työkalujen oppimisessa. Teen tätä itsekin: kokeilen jotain kaksi minuuttia, totean etten ymmärrä sitä ja siirryn seuraavaan.

Olemme menettämässä kykymme pysyä asian parissa siihen asti, että se helpottuu. Se liittyy vahvasti sinnikkyyteen. Sinnikkyys on heikentynyt, koska ihmiset vaihtavat tehtävää ja siirtyvät seuraavaan huomion vangitsevaan asiaan sen sijaan, että työstäisivät asian loppuun. Kamppailun osuus on kadonnut.

David Rice: Tämä resonoi. Poikani opettelee koripallon pelaamista, ja yritän selittää hänelle, että useimmat tekemisen arvoiset asiat elämässä ovat vaikeita ja vaativat aikaa ja kärsivällisyyttä.

Sitten menen sisälle ja haluan ottaa vuosia seinällä olleen kitarani esiin. Kun yritän opetella uudelleen, kamppailen sen kanssa ja huomaan sopeutuneeni itsekin elämään, jossa kaikki on helppoa ja välitöntä. Minun on vaikea pysyä asian parissa, jotta pääsisin haluamaani lopputulokseen.

Eliza Jackson: Olemme puhuneet tästä paljon. Voin suhtautua kriittisesti muihin ja nuorempiin sukupolviin palkkaamiimme ihmisiin, mutta näen saman ilmiön täysin myös itsessäni.

Vaikean asian työstäminen loppuun ja ylpeyden tunteminen siitä, että onnistui, näyttää nyt hyvin erilaiselta. Tekoälyn kanssa tarvitsemme juuri tätä ajattelutapaa: asiat tulevat olemaan vaikeita, ja ne ovat arvokkaita juuri siksi, että ne ovat vaikeita.

Yhteiskuntamme ei kuitenkaan enää luonnostaan tue tällaisia ajattelutapoja ja ominaisuuksia. Se on ristiriitaista.

David Rice: Kaikki kontekstin vaihtaminen on kognitiivisesti uuvuttavaa.

Eliza Jackson: Kaikki ovat loppuun palaneita, eikä kukaan pysty ajattelemaan kunnolla. Olet videopuhelussa, lähetät samalla Teams-viestiä ja tekstaat toiselle henkilölle pöydän alla. Yhtä kokonaista ajatusta ei pysty muodostamaan, saati ajattelemaan kriittisesti.

David Rice: Ja seuraavaksi uutiset vilkuttavat hälytyksiä ja mietit, mitä nyt tapahtuu.

Eliza Jackson: Ehkä ratkaisu on yksinkertaisesti päästä pois tietokoneen äärestä.

David Rice: Ruuduton aika auttaa paljon. Kaipaan sitä, että voin irrottautua kaikesta ja kadota raikkaaseen ilmaan.

Eliza Jackson: Olen täysin samaa mieltä.

David Rice: Sanoit aiemmin, ettei huoneen teknisin henkilö enää auta sinua kasvamaan. Se kääntää perinteisen rekrytointilogiikan päälaelleen. Millaisen ehdokkaan olisit jättänyt palkkaamatta viisi vuotta sitten, mutta johon panostaisit ehdottomasti tänään?

Eliza Jackson: Vitsailin, ettei minun olisi pitänyt antaa johtaa teknologiaa, mikä on luultavasti edelleen totta. Seuraavan sukupolven teknologiajohtajamme Kyle on kuitenkin taustaltaan data- ja datatieteilijä, ja hänen tuleva tehtävänsä on paljon laajempi.

Hän johtaa datan ja datatieteen lisäksi suunnittelua, DevOpsia, infrastruktuuria ja muita teknisiä taustatiimejä. Aiemmin kaikki tähän tehtävään palkkaamamme ehdokkaat olivat erittäin teknisiä ja kokeneita.

Kun päätimme nimittää Kylen tehtävään, seulomme ensisijaisesti ajattelutapaa. Puolessa tehtävästä hänellä ei vielä ole teknisiä taitoja, mutta luotan täysin hänen johtamiskykyynsä, koska hänellä on liiketoimintaosaamista, uteliaisuutta ja nöyryyttä.

Se tarkoittaa, ettemme palkkaa henkilöä, jolla olisi kymmenen vuoden kokemus juuri näistä teknisistä taidoista.

David Rice: Olen kokenut pitkään, että teknistä sujuvuutta on yliarvostettu ja uteliaisuutta, nöyryyttä ja kykyä tehdä erilaisia asioita aliarvostettu. Nopeasti kasvavat ihmiset eivät aina aloita vahvoina. He pysyvät avoimina ja ajattelevat eri tavalla. Miten tämä näkyy rekrytointikeskusteluissanne?

Eliza Jackson: Mike ja minä puhuimme hiljattain siitä, miten hienoa on nähdä uudelleen kyky rakentaa lahjakkuutta organisaation sisällä. Voimme palkata ihmisiä, jotka ovat nöyriä, motivoituneita ja oikeanlaisen ajattelutavan omaavia, mutta joilla ei vielä ole kaikkia taitoja, ja auttaa heitä ajan myötä kasvamaan suurempiin tehtäviin.

Talousjohtajamme, joka on erinomainen johtaja ja läheinen ystäväni, siirtyi hiljattain toiseen tehtävään. Kun pohdimme, palkkaisimmeko markkinoilta uuden henkilön hänen tilalleen, päätimme antaa hänen kakkoshenkilölleen mahdollisuuden kasvaa talousjohtajan tehtävään, koska hänellä oli kaikki etsimämme ajattelutavat.

Rekrytointistrategiamme on muuttunut, koska yhä useampi sisäinen johtaja on siirtynyt uusiin tehtäviin. Se johtuu ennen kaikkea ajattelutavasta, ei vuosikymmenten kokemuksesta muualla.

Ulkopuolelta palkattaessa tilanne on edelleen ristiriitainen. Ajattelutavasta puhutaan paljon, mutta tekoälyn käytön yleistyessä rekrytoinnissa seulotaan usein suoraa kokemusta. Rekrytointijohtajamme joutuu käyttämään tekoälyn lisäksi paljon aikaa suhteiden rakentamiseen ja ihmisten tuntemiseen.

David Rice: Perinteinen koulutuksen ja taitojen malli ei ehkä enää riitä. Suuri osa tiedosta on demokratisoitunut. Tarvitsemme ihmisiä, jotka pystyvät ajattelemaan kokonaisvaltaisesti, näkemään asioita laatikon ulkopuolelta ja ymmärtämään, miten heidän työnsä vaikuttaa muuhun.

Eliza Jackson: Talent-ohjelmistomme pystyy nykyään seulomaan jokaisen ansioluettelon tekoälyn avulla. Kävimme kuitenkin läpi tilanteen, jossa minä, henkilöstöjohtajamme ja kolme muuta kokenutta johtajaa emme olisi päässeet edes ensimmäiseen haastatteluun, jos olisimme käyttäneet sitä sellaisenaan.

Siksi päätimme, että ihmisten täytyy käyttää omaa ajatteluaan, logiikkaansa ja päättelyään sekä yhdistää ansioluettelossa oleva tieto siihen, mitä he tietävät henkilöstä. Ansioluettelo on vain yksi osa kokonaisuutta eikä kerro koko tarinaa.

David Rice: Teknologiaosaajien keskuudessa on nyt erilaisia leirejä. Osa omaksuu tekoälyn vahvasti, osa kokee hiljaa asemansa uhatuksi. Miten tasapainotatte eteenpäin menemisen ja empatian niitä kohtaan, jotka kokevat taitojensa menettävän arvoaan nopeammin kuin he ehtivät sopeutua?

Eliza Jackson: Tuo tunne on täysin oikeutettu. Olemme yrittäneet sanoittaa sen: huoli työpaikasta ja siitä, miten työ muuttuu tai säilyykö se, on validi.

On vaikea hyväksyä sitä, että joku ilman aiempaa kokemusta voi tekoälyn avulla tehdä suuren osan työstä, johon olet rakentanut teknisiä taitojasi vuosien ajan. Ihmisille täytyy antaa tilaa käsitellä sitä tunnetta. Siksi en pidä pakottamisesta: se ei luo psykologisesti turvallisia olosuhteita asian käsittelyyn.

Samalla täytyy nähdä uteliaisuutta, edistymistä ja kiinnostusta. Meidän on kohdattava toisemme puolivälissä. Ei ole reilua sanoa, että tunne on naurettava ja että ihmisen pitäisi vain käyttää työkaluja. Insinöörien täytyy olla kiinnostuneita siitä, miten työkalut vaikuttavat työnkulkuun, ja hyväksyä niiden epätäydellisyys.

Työkalut eivät kuitenkaan ole täydellisiä, aivan kuten emme mekään. Siksi täytyy jatkaa kokeilemista. Olemme nähneet suunnittelutiimissämme todellisen jakautumisen.

David Rice: On tuskallista nähdä itsevarmojen ihmisten alkavan kyseenalaistaa oman merkityksensä. Yrityksen on silti edettävä. Johtajille tämä on vaikea tasapainoilutehtävä.

Meidän on haastettava itsemme poisoppimaan, oppimaan uudelleen ja kysymään, mitä muuta voimme oppia tästä teknologiasta tai tehdä sen avulla. Luovuutta täytyy olla riittävästi, jotta ihminen voi ajatella: en halua käyttää sitä näin, mutta haluan ehkä käyttää sitä johonkin muuhun, joka veisi liikaa aikaa tai auttaisi minua tekemään tärkeämpää työtä.

Eliza Jackson: Olen samaa mieltä. Ihmisille pitää luoda sellaiset olosuhteet, joissa he voivat käyttää työkaluja. Siksi vertaisjohtoinen strategia on minulle tärkeä.

Annoimme työryhmälle ongelman ratkaistavaksi ja sanoimme, ettemme tiedä itse tarpeeksi teknologiasta päättääksemme, mitä pitäisi tehdä. Pyysimme heitä työskentelemään asian parissa ja ehdottamaan ratkaisua.

He tekivät sen, tekivät yritykselle suuren päätöksen ja me sanoimme: jos tämä on mielestänne oikea tapa edetä, teemme niin. Vertaisjohtajuus on auttanut paljon. Johtoryhmä voi sanoa, että innovoikaa ja olkaa uteliaita, mutta ihmisten täytyy saada aidosti harjoitella sitä ja nähdä, että se palkitaan.

Heille täytyy antaa vapaus valita ja käyttää työkaluja eri tavalla. Uskon, että kestää jonkin aikaa, ennen kuin jokainen kokee tämän samalla tavalla.

David Rice: Palkitseminen on tässä tärkeää. Ihmiset haluavat tietää, että heidän toimintansa huomataan ja palkitaan. Loppujen lopuksi kaikki haluavat palkintoja.

Eliza Jackson: Ihmiset haluavat tuntea onnistuvansa työssään. Suorituskyvyn arviointi on ollut vaikeaa viime vuosina, koska menestyksen mittaaminen on muuttunut. Monet tuntevat epäonnistuvansa, koska eivät tiedä, miltä onnistuminen näyttää. Se muuttuu koko ajan heidän jalkojensa alla.

Siksi ihmisiä täytyy auttaa kokemaan onnistumista jatkuvasti muuttuvassa ympäristössä.

David Rice: Olette rakentaneet kulttuurin, jossa kokeilua arvostetaan. Psykologinen turvallisuus ei kuitenkaan skaalaudu automaattisesti. Mitä pelkäät eniten hajoavan muutoksen kiihtyessä?

Eliza Jackson: Pelkään, että muutoksen nopeus kasvaa ihmisille liian suureksi. Kriittinen ajattelu ei ehkä pysy tekoälyn kehityksen tahdissa. Ihmiset kokevat juuri oppineensa asian, kun se muuttuu jälleen.

Haluaisin ymmärtää paremmin, kuinka nopeasti ja kuinka hyvin ihmiset pystyvät kehittämään tarvittavia ajattelutapoja. Pystyvätkö kaikki siihen? Millaiset olosuhteet pitäisi luoda? Johtajana, joka välittää ihmisistä ja kulttuurista, mietin iltaisin, teemmekö todella oikein rakentaessamme oppimisympäristöä.

David Rice: Ajattelutapa perustuu paljon elettyyn kokemukseen ja siihen, miten suhtaudumme asioihin. Puhumme osittain lapsuudesta asti rakentuneista asioista. Voiko niitä luoda organisaatiossa? Pystyvätkö kaikki siihen?

Kulttuurista puhutaan usein asiana, jota suojellaan, ei asiana, jota testataan. Nyt olisi juuri oikea aika kokeilla, pystymmekö luomaan psykologisen turvallisuuden, joka antaa kaikille mahdollisuuden omaksua tämän.

Eliza Jackson: Ihannetilanteessa emme laittaisi ihmisiä painekattilaan, jossa heidän pitäisi tehdä enemmän, käyttää enemmän teknologiaa ja tehdä kaikki nopeammin. Se ei ole hyvä oppimisympäristö. Ihmiset joutuvat helposti oravanpyörään.

Olen tuntenut sen itsekin: katson päivän päätteeksi taaksepäin ja mietin, mitä edes tein. Vastasin ehkä 800 keskusteluun, mutta ajattelinko mitään? En usko.

Yritämme auttaa ihmisiä rakentamaan päiväänsä enemmän aikaa pohdinnalle ja pitämään taukoja. Olemme vähentäneet kokouksia ja yrittäneet keventää painetta asioissa, joihin voimme vaikuttaa. Ihmiset suoriutuvat paremmin, kun paine helpottaa.

Olemme kuitenkin vaikeassa ristiriidassa, koska panokset ovat korkeat. Tasapainon löytäminen on vaikeaa, mutta ihmisille täytyy antaa hieman enemmän tilaa oppia, jotta he voivat suoriutua.

David Rice: Kaikki joutuvat oravanpyörään, koska muut luottavat meihin ja asioilla on määräaikoja. Rutiinit auttavat saamaan kaiken tehtyä, mutta kokeilujen rakentaminen osaksi rutiinia on paljon vaikeampaa.

Eliza Jackson: Rohkaisevaa on se, että kun ihmiset alkavat tehdä tätä enemmän, he näkevät nopeasti hyödyn. Teet yhden hyvän päätöksen, koska annoit itsellesi 30 minuuttia aikaa ajatella, ja huomaat, ettet olisi ehkä pystynyt siihen, jos olisit ollut koko päivän keskusteluissa.

Toivon, että tapojen rakentaminen ja pieni hidastaminen luovat tarpeeksi nopean palkitsemisen kierteen, jotta sitä tapahtuu lisää. En usko kenenkään haluavan jatkaa työskentelyä nykyiseen tahtiin.

David Rice: Eikä kukaan oikeastaan halua sitä. Tämän teknologian lupauksen piti olla, että se vähentää työtaakkaamme. Siitä täytyy pitää kiinni.

Eliza Jackson: Se voi tehdä niin, jos pystyt itse ohjaamaan paremmin sitä, miten käytät työkaluja. Työkalut eivät pakota meitä työskentelemään tällä tahdilla. Me sallimme tämän käyttäytymisen.

David Rice: Kaikki palaa aina siihen, että me teemme nämä valinnat. Tekoäly ei päättänyt, että yhdeksän-yhdeksän-kuusi on ihmisille paras työaikataulu.

Eliza Jackson: Nauramme tälle joskus, koska emme näytä pystyvän estämään itseämme. Päätimme varmasti tehdä vähemmän, mutta nyt teemme enemmän kuin koskaan. Sanomme toisillemme, että teemme vain nämä kaksi asiaa, ja sitten lisäämme vielä 15.

Yritämme rakentaa yhteistä kieltä ajan omistamisesta ja oman työskentelytavan ohjaamisesta, koska olemme ainoita, jotka voivat muuttaa sen.

David Rice: Minua huvittaa väite, että tuottavuuden voi kymmenkertaistaa. Sen piti tarkoittaa, että teen saman määrän nopeammin, mutta todellisuudessa teen vain taas enemmän. Kymmenkertaistin tuottavuuteni, mutta nyt ilmassa on kymmenkertainen määrä asioita.

Eliza Jackson: Sen pitäisi olla kirjan nimi: teen vain taas enemmän.

David Rice: Kaikki tuntevat sen.

Eliza Jackson: Mieheni on itse asiassa yksi niistä ihmisistä, jotka käyttävät työkaluja tarkoitetulla tavalla. Hänellä on riittävästi sisäistä rauhaa ja tyyneyttä. Hän miettii, miten haluaa käyttää työkaluja, tekee tutkimusta, kokeilee jotain, pitää siitä tai siirtyy eteenpäin.

Minä haluan toimia samalla tavalla, mutta seuraavana päivänä nousen ylös ja teen 500 asiaa.

David Rice: Tärkeämpää on, että hän suhtautuu työkaluun terveellä tavalla. En tiedä, mitä työkalut haluavat, mutta se on varmasti terveellisin tapa katsoa niitä.

Eliza, on ollut hienoa saada sinut vieraaksi. Nautin tästä keskustelusta todella paljon.

Eliza Jackson: Kiitos paljon kutsusta.

David Rice: Kuulijat, ensi kertaan asti: jos et ole vielä tehnyt niin, mene osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilaa uutiskirje. Saat kaiken uusimman sisältömme ja uusimmat podcast-jaksot suoraan sähköpostiisi.

Ensi kertaan asti: sano asia niin monta kertaa, että kyllästyt siihen, ja sitten vielä kolme kertaa. Aion käyttää tuota jatkossakin.