Jokaisen johtajan tarvitsema ”peilitesti” ennen tekoälyn käyttöönottoa

David Rice: Teet päätöksiä siitä, mitkä roolit automatisoidaan, mitkä tehtävät poistetaan ja keistä luovutaan. Etkä tiedä lainkaan, miten työ organisaatiossasi todellisuudessa tehdään. En tarkoita organisaatiokaaviossa tai tehtäväkuvauksissa olevaa sisältöä. Tarkoitan sitä, mitä tehtävien tasolla käytännössä tapahtuu joka päivä. Useimmat johtajat eivät tiedä sitä, koska he eivät ole koskaan nostaneet peiliä eteensä.

Tämän päivän vieraana on Victoria Pelletier, joka kertoo, miksi useimmat organisaatiot tekevät tämän väärässä järjestyksessä. Ne lähtevät ylhäältä alaspäin käyttötapauksista sen sijaan, että rakentaisivat alhaalta ylöspäin: diagnosoisivat tehtävät, muuttaisivat työnkulkuja ja arvioisivat osaamista ennen tekoälyn ohjaamia organisaatiomuutoksia.

Ongelma on siinä, ettei rooleja voi suunnitella uudelleen samaan tahtiin kuin tekoäly kehittyy. Se ei yksinkertaisesti ole mahdollista. Jokainen uusi malli tuo mukanaan kyvykkyyksiä, joita kukaan ei osannut odottaa. Etkä voi myöskään vain automatisoida kaikkea, mikä näyttää toistuvalta. Osa toistuvasta työstä on strategisesti kriittistä ihmisten hoidettavaksi, etkä tiedä, mikä osa, ellet ymmärrä, mikä tuottaa arvoa.

Lisäksi henkilöstöhallintoa pidetään edelleen kustannuspaikkana. Kun johto puhuu muutoksesta, painopiste on kustannusten leikkaamisessa eikä tulevaisuuden työvoiman suunnittelussa. Mielenkiintoisia asioita on kuitenkin jo tapahtumassa. Accenture tekee ylennys- ja lähtöpäätöksiä tekoälyn käyttöasteiden perusteella.

IBM sitoi johdon palkitsemisen monimuotoisuusmittareihin ja perui päätöksen myöhemmin. Organisaatiot kokeilevat kannustimia, jotka joko vievät tulevaisuutta eteenpäin tai synnyttävät myrkyllisiä, tahattomia seurauksia. Tänään käsittelemme sitä, miksi on aloitettava liiketoimintastrategiasta mutta edettävä takaperin tehtävien tason todellisuuteen.

Miten diagnosoida toistuva työ, joka on tosiasiassa strategista, ja erottaa se työstä, joka voidaan automatisoida kokonaan. Mitä tapahtuu, kun organisaatio rakennetaan yrityksen supervoiman ympärille sen sijaan, että kaikki automatisoitaisiin. T-muotoinen osaaminen ja se, miksi toisiaan täydentävä osaaminen on nyt erikoistumista tärkeämpää. Miten henkilöstöhallinto siirtyy kustannuspaikasta työtehtävärakenteiden strategiseksi suunnittelijaksi. Ja lopuksi, miksi myrkylliset huippusuoriutujat tuhoavat muutoksen, vaikka järjestelmät mittaisivat oikeita asioita.

Olen David Rice. Tämä on People Managing People. Jos olet tehnyt automaatiopäätöksiä ymmärtämättä, mitä työtä todellisuudessa tehdään, tämä jakso auttaa toivottavasti ymmärtämään, mistä kannattaa aloittaa. Aloitetaan.

No niin. Victoria, tervetuloa ohjelmaan. Hienoa saada sinut mukaan.

Victoria Pelletier: Kiitos kutsusta. Mukava olla täällä.

David Rice: Ehdottomasti. Haluaisin aloittaa siitä, että kun keskustelimme ennen tätä, kuvasit kaiken ensimmäistä vaihetta peilin nostamiseksi sen eteen, mitä työssä tänä päivänä todella tapahtuu.

Miten johtajien pitäisi käytännössä diagnosoida tehtävät, työnkulut ja osaaminen ennen kuin he alkavat tehdä tekoälyn ohjaamia organisaatiomuutoksia?

Victoria Pelletier: Tekoälyyn voi lähestyä kahdella tavalla, ja useimmat yritykset tarkastelevat käyttötapausta. Kutsuisin sitä ylhäältä alaspäin eteneväksi lähestymistavaksi. Yrityksissä, jotka haluavat käyttää tekoälyä erityisesti tuottavuuden parantamiseen, on kuitenkin rakennettava alhaalta ylöspäin.

Silloin pitää tarkastella organisaation rooleja ja ennen kaikkea suoritettavia tehtäviä. Tehtävät liittyvät yleensä kahteen rooliin, ja niiden perusteella voidaan määrittää, mikä on järkevää ihmiskeskeisessä suunnittelussa ja prosessien optimoinnissa. Tekoälyagentit voidaan rakentaa niiden tehtävien ympärille, jotka jäävät jäljelle, sekä niiden edellyttämän osaamisen ja osaamistason ympärille. Organisaation koosta ja mittakaavasta riippuen voidaan päätyä pienempään joukkoon ihmisiä, joilla on tietyissä taidoissa korkeampi osaamistaso.

Tai voidaan joutua luomaan uusia rooleja toisiaan lähellä olevien taitojen yhdistelmien perusteella. Tämä edellyttää huomattavaa strategista suunnittelua ja kehittämistä: miten organisaatiorakenteet, työskentelytavat ja itse rooliprofiilit suunnitellaan.

David Rice: Pidän tuosta peilin nostamisen ajatuksesta. Johtajien täytyy kohdata sen työn todellisuus, joka oikeasti tehdään, ei vain organisaatiokaaviossa olevaa. Useimmat johtajat, joiden kanssa puhun, eivät tunne paikan päällä tehtävää työtä tehtävien tasolla. Mitä organisaatioissa yleensä tapahtuu, kun peili nostetaan heidän eteensä? Muuttuuko heidän käsityksensä todellisuudesta?

Jos joku kuuntelee tätä, kyse on ehkä ennen kaikkea uteliaaksi tulemisesta työn suhteen, ei niinkään roolien. Mistä heidän pitäisi aloittaa tämä selvitysprosessi?

Victoria Pelletier: Kannustan aloittamaan liiketoimintastrategiasta ja teknologiasta, joka mahdollistaa sen. On tärkeää olla tästä selkeä.

Sen jälkeen on tarkasteltava liiketoimintastrategian ja sen ajoituksen, tavoitteiden sekä teknologian mahdollistamien asioiden perusteella myös laajempia sosioekonomisia trendejä ja maailman tapahtumia. Mitä vaatimuksia asiakkaillanne on? Onko uusia markkinoita, joille haluatte päästä?

Kaikki nämä tekijät on otettava huomioon. Mikä on liiketoimintastrategia ja sen ajoitus, ja mitkä muut tekijät vaikuttavat siihen? Sen jälkeen työskennellään ikään kuin taaksepäin. Peilin nostaminen tarkoittaa myös sitä, että osaamisen tasoa on arvioitava kriittisesti, samoin koko organisaation suunnittelun roolia ja rooliprofiileja tarkastelevia henkilöitä.

Emme ole tehneet tätä riittävän usein. Tällaisia rooleja on karsittu organisaatioista jo pitkään, ja nyt on palattava keskelle. Aloittaisin strategiasta: liiketoiminnasta ja teknologian mahdollistamista asioista, loppuasiakkaiden tarpeista ja organisaation tavoitteista.

Onko tavoitteena kustannusten vähentäminen, liikevaihdon kasvattaminen vai molemmat? Todennäköisesti molemmat. Sen jälkeen on edettävä kohti tulevaisuuden työvoimaa ja osaamista, jota tarvitaan tänään, kuuden ja kahdentoista kuukauden kuluttua sekä kahden tai kolmen vuoden kuluttua.

David Rice: Kun päätätte, mikä automatisoidaan ja mikä jää ihmisille, mitä kriteerejä käytätte? Erityisesti asiantuntijatyössä ja johtamisrooleissa kaikki muuttuu niin nopeasti. Joka kerta kun uusi malli julkaistaan, sillä on jokin uusi kyvykkyys, jota kukaan ei osannut odottaa.

Miten neuvoisit ihmisiä arvioimaan tätä kokonaisuutta?

Victoria Pelletier: Emme mitenkään pysty suunnittelemaan rooleja uudelleen siinä tahdissa, jossa tekoäly kehittyy. Siksi meidän on katsottava pidemmälle ja kuviteltava, mikä on mahdollista.

Tällä hetkellä kaikki tekevät kokeiluja hyvin pienessä mittakaavassa. Siksi vastustan puhetta tekoälyn aiheuttamista joukkovähennyksistä: kukaan ei ole vielä siinä vaiheessa. Meidän on kuitenkin suunniteltava, miltä se voisi näyttää. Tässä palaan ihmiskeskeiseen suunnitteluun.

Maailman talousfoorumi julkaisee vuosittain osaamista käsittelevän tutkimuksen. Viimeisimmässä tarkasteltiin vuotta 2030. Siinä mainittiin tekoälyn lukutaito, tekniset taidot ja datatiede, mutta myös inhimilliset voimavarat: innovointi, ongelmanratkaisu, empatia ja myötätunto.

Ajattele asiakaspalvelukeskusta. Se oli ensimmäisiä alueita, joilla otettiin käyttöön automaatiota puhelinvalikoiden ja keskusteluagenttien muodossa. Kun asiakas pääsee puhumaan ihmiselle, kyse on yleensä poikkeustilanteesta: tekoäly ei pystynyt noudattamaan sääntöä tai asiakas on erittäin vihainen. Silloin tarvitaan ihmistä, joka osaa ajatella tilanteen läpi ja osoittaa empatiaa.

Johtajien on löydettävä tasapaino sen välillä, mitä voidaan automatisoida, mikä palvelee prosessin käyttäjäkokemusta ja mitä taitoja työn jäljelle jäävä osa edellyttää. Näiden taitojen osaamistason on usein oltava paljon korkeampi kuin nykyään.

David Rice: Tekoälystä tai työn uudelleensuunnittelusta ei voi puhua vain abstraktisti. Jossain vaiheessa on mentävä tehtävien ja osaamisen tasolle, mutta samalla kokonaiskuva on pidettävä mielessä. On houkuttelevaa automatisoida kaikki toistuvalta näyttävä.

Miten autat johtajia erottamaan toisistaan tehtävät, jotka ovat toistuvia mutta silti strategisesti tärkeitä ihmisten hoidettaviksi, ja tehtävät, jotka voidaan todella siirtää tekoälylle?

Victoria Pelletier: Yhtä täydellistä vastausta ei ole. Se riippuu tilanteesta. Kysyn usein yrityksiltä: mikä on yrityksen voima tai supervoima?

Voisi sanoa, että jokainen yritys on nykyään teknologiayritys, mutta ajatellaan autovalmistajaa, esimerkiksi luksusautojen valmistajaa. Sen tutkimus ja kehitys sekä tehtaan suunnittelu tähtäävät virheettömiin autoihin. Siitä yritys haluaa tulla tunnetuksi.

Yrityksen tukitoimintojen tehtäviä kannattaa yleensä tarkastella ensin, samoin tehtäviä, jotka eivät tuota arvoa tai liity yrityksen supervoimaan. Jos asiakas ostaa luksusauton ja odottaa ensiluokkaista palvelua, kaikkea loppuasiakkaan kokemukseen vaikuttavaa ei pidä automatisoida.

Vaikka tehtävä voitaisiin automatisoida, halutaan ehkä tarjota juuri sellainen kokemus, josta luksusasiakas maksaa enemmän. Näin lähestyn alhaalta ylöspäin rakentuvaa mahdollisuutta verrattuna yksittäisiin ylhäältä alaspäin määriteltyihin käyttötapauksiin.

David Rice: Erinomainen esimerkki. Kun ihmiset käyttävät tuotteeseen tai palveluun paljon rahaa, heillä on siihen liittyviä odotuksia. Lahjakkuusstrategiassa tasapainotetaan nykyään ostamista, rakentamista ja lainaamista, ja mukaan tulee myös tekoälyagenttien integrointi. Miten johtajien pitäisi ajatella tätä yhdistelmää seuraavien 18–24 kuukauden aikana?

Victoria Pelletier: Palaan strategiaan. Minulla on malli, jota kutsun yhdeksäksi B:ksi. Näen sen usein talon muotoisena: perustana on kaikkien näiden asioiden tasapaino ja huipulla liiketoimintastrategia.

Strategisissa päätöksissä valitaan, mitä rakennetaan, lainataan ja ostetaan. Osta silloin, kun asia on strategisesti tärkeä, liittyy yrityksen supervoimaan tai on erittäin ainutlaatuinen, esimerkiksi immateriaalioikeuksien kannalta. Lainaa, jos tarve on lyhytaikainen ja projektimuotoinen. Rakenna, kun kyse on strategisesta osaamisesta. Se on yleensä näistä kolmesta kustannustehokkain, koska organisaatio säilyttää institutionaalisen tiedon, tiimin sitoutumisen ja tuottavuuden.

Muut B:t liittyvät lahjakkuuden johtamisen strategioihin, kuten tunnustamiseen ja sisäiseen liikkuvuuteen. Kaikkien näiden pitää perustua liiketoimintastrategiaan, ja niiden ajoitus sekä arvoon pääsemiseen kuluva aika vaihtelevat yrityksittäin.

David Rice: Intuit QuickBooks Payroll tietää, että henkilöstöhallinnossa on niin paljon liikkuvia osia, että ne voivat johtaa kaaokseen. Siksi se yhdistää palkanlaskennan, henkilöstöhallinnon, työajan seurannan ja taloushallinnon yhdeksi tehokkaaksi alustaksi.

Tänä kesänä QuickBooks Payroll kehittyy suuremmaksi kokonaisuudeksi, joka tukee koko tiimin elinkaarta. Pian yritykset voivat perehdyttää työntekijät yhdellä sujuvalla työnkululla, joka siirtyy suoraan palkanlaskentaan, määrittää automaattisia henkilöstöhallinnon työnkulkuja ylennyksiä ja työsuhteen päättämistä varten sekä seurata suoriutumista, vapaita ja etuja palkanlaskennan rinnalla.

Katso, miten QuickBooks Payroll voi auttaa yritystäsi jo tänään, ja valmistaudu tulevaan. Lue lisää osoitteessa quickbooks.com/workforce. Osoite on quickbooks.com/workforce.

David Rice: Erityisesti henkilöstöhallinnon näkökulmasta tässä on kiinnostavaa se, että tekoälyagenttien tullessa mukaan monet sanovat, ettei organisaatio ole valmis koordinoimaan kaikkea sitä. Millaisen roolin näet henkilöstöhallinnolle tämän lahjakkuusvaihtoehtojen kokonaisuuden koordinoinnissa?

Victoria Pelletier: Henkilöstöhallinto on strateginen liiketoimintakumppani, piste. Henkilöstöjohtajan tai vastaavan johtajan pitää raportoida toimitusjohtajalle, ja hänellä on oltava paikka päätöksentekopöydässä.

Hänen on työskenneltävä tiiviisti liiketoimintajohtajien, tietohallintojohtajan sekä riskienhallinnan ja hallinnon parissa. Nyt organisaatioista on kuitenkin poistettu organisaation kehittämisen, työn suunnittelun ja työarkkitehtuurin rooleja, koska niitä ei aiemmin tarvittu arvioida näin nopeasti.

Siksi näen paljon työtehtävien ja ihmisten kokoamista yhteen ilman tarvittavaa tietoa organisaation suunnittelusta ja tehokkuudesta. Henkilöstöhallinnon pitää olla strateginen liiketoimintakumppani, jolla on paikka johtoryhmässä ja kyky auttaa strategian toteuttamisessa.

David Rice: Monet johtajat eivät tiedä, mitä he eivät tiedä tekoälyä hyödyntävistä rooleista. Mitkä ovat yleisimpiä katvealueita, joita näet lahjakkuusstrategiassa tällä hetkellä?

Victoria Pelletier: Näen paljon asioiden kokoamista yhteen ilman tarkoituksellisuutta. Johtajia pyydetään astumaan epämukavuusalueelle: mitä kaikkea on mahdollista tehdä?

Eräs johtaja halusi luoda roolin nimeltä ihmisten ja järjestelmien arkkitehti. Nimi oli hyvä, mutta rooliin yhdistettiin kuusi, seitsemän tai kahdeksan taitoa, joista vain muutama liittyi läheisesti toisiinsa. Siihen kuului liiketoimintaprosessien kehittämistä ja muutosjohtamista, jotka ovat hyvin erilaisia tehtäviä.

On tärkeää tarkastella, mitkä taidot todella täydentävät toisiaan ja millainen työ on ihmisille mielekästä. Tarvitaan ketterää ja avointa kasvun ajattelutapaa, mutta myös osaamista arvioida, mitkä taidot kannattaa yhdistää.

David Rice: 18–24 kuukautta tuntuu helposti ikuisuudelta, kun ajattelu rajoittuu neljännesvuosiin. Miten tämän aikajänteen voisi jakaa käytännön vaiheisiin johtajalle, joka aloittaa nyt?

Victoria Pelletier: Vaiheet riippuvat siitä, missä organisaatio on. Monet ovat vasta siirtymässä kokeiluista laajaan käyttöönottoon. He testaavat käyttötapauksia ja varmistavat, että suojakaiteet ovat kunnossa, erityisesti säännellyillä toimialoilla.

Laajamittaisen käyttöönoton suunnittelun pitää ohjata myös sitä, miten osaamista rakennetaan, lainataan ja ostetaan. Suuri puute on usein tehokas muutosjohtaminen. Viestinnän on alettava ajoissa ja oltava avointa. Joskus on sanottava: emme vielä tiedä kaikkea, mutta tässä on se, mihin sitoudumme.

Työpaikan säilymistä ei pidä luvata, koska sellaista takuuta ei ole. Sen sijaan voidaan luvata, että ihmisille tarjotaan kehityspolku ja mahdollisuus pitää osaamisensa relevanttina tulevaisuutta varten. Se rakentaa luottamusta monivaiheiseen muutokseen.

David Rice: Rutiinitehtävien automatisoituessa empatian, ongelmanratkaisun ja myötätunnon kaltaiset taidot korostuvat. Miten henkilöstöhallinnon pitäisi huomioida ne tehtäväarkkitehtuurissa ja kehityspoluissa?

Victoria Pelletier: Niistä tulee osa lähes kaikkia muutoksen kohteena olevia rooleja. Työtehtävissä on edelleen toiminnallisia osia, mutta inhimillisten voimataitojen osaamistason on oltava korkeampi.

Tehtäväkuvauksissa ei pitäisi enää tyytyä yleiseen mainintaan erinomaisista viestintätaidoista. Osaamistason ja odotusten pitää olla paljon tarkemmin kuvattuja. Näitä taitoja ei yleensä opeteta uusille korkeakoulusta valmistuneille, MBA-ohjelmissa tai yritysten koulutuksissa.

Siksi lahjakkuustiimien on rakennettava kehittämiseen näitä inhimillisiä voimataitoja koskevaa sisältöä toiminnallisten taitojen ja työskentelytapojen rinnalle.

David Rice: Viimeiset 15–20 vuotta yritysten oppiminen on ollut hyvin teknistä ja erikoistunutta. Emme ole kehittäneet kokonaisvaltaisia ammattilaisia, jotka osaavat toimia ihmisten kanssa monenlaisissa tilanteissa. Oletko nähnyt erityisen tehokkaita tapoja kehittää näitä taitoja, etenkin nuoremmissa sukupolvissa?

Victoria Pelletier: Valitettavasti en vielä. Näen edelleen lähes pakkomielteisen keskittymisen toiminnallisiin ja teknisiin taitoihin. Tutkimukset korostavat jatkuvasti inhimillisiä taitoja, mutta useimmat organisaatiot eivät vielä tarjoa niihin laaja-alaista koulutusta.

Kiinnostus kuitenkin kasvaa. Yritykset alkavat tuoda näitä taitoja oppimisen hallintajärjestelmiin ja tehdä niitä laajemmin saataville. Tämä on myös yksi syy siihen, miksi yhä useammat yritykset pyrkivät hybridityöhön: viestintää ja yhteistyötä opitaan paljon kasvokkain.

David Rice: Ylimmillä tasoilla kannustimia ja työskentelytapoja muotoillaan uudelleen. Keskijohdosta puhutaan T-muotoisena osaajana tai joskus kampamaisena osaajana. Miltä monitasoinen organisaatiosuunnittelu näyttää tekoälyä hyödyntävässä yrityksessä parhaimmillaan?

Victoria Pelletier: Puhun paljon T-muotoisesta osaamisesta. Tekoälyn ja näiden moniosaajaroolien yhteydessä tiimien monimuotoisuus on entistä tärkeämpää. Tarvitaan laaja tietojen ja kokemusten kirjo, jotta asioita voidaan tarkastella kokonaisvaltaisesti, mutta myös syvää osaamista yhdellä tai kahdella alueella.

Tiimeissä pitää ymmärtää, kenellä on muu tarvittava erityisosaaminen. T-muotoisen osaamisen leveys voidaan jakaa tiimin jäsenten kesken niin, että heidän osaamisensa täydentää toisiaan. Tämä voi rakentaa parempia kulttuureja ja lisätä innovointia, ongelmanratkaisua, luottamusta ja yhteenkuuluvuutta.

David Rice: HR nähdään usein kustannuspaikkana. Mitä neuvoja annat johtajille, jotka haluavat asemoida itsensä työtehtävien ja työskentelytapojen arkkitehdeiksi tekoälyn aikakaudella?

Victoria Pelletier: Henkilöstöhallinto nähdään edelleen pitkälti kustannuspaikkana, mutta sen pitäisi toimia strategisena liiketoimintaneuvonantajana ja auttaa rakentamaan koko organisaatiossa syntyvää arvoa. Ajattelutapaa voi muuttaa näkemällä henkilöstöinvestoinnit pääomamenona pelkkien toimintamenojen sijaan.

Tällöin investoidaan osaamiseen, jossa yhdistyvät strateginen organisaatiosuunnittelu, tehokkuus ja roolien rakentaminen.

David Rice: Miltä henkilöstöhallinnon lahjakkuuden uudelleenkohdentaminen ja tulevaisuuden työvoiman rakentaminen näyttää, kun muu johto keskittyy kustannusten leikkaamiseen?

Victoria Pelletier: Johtajien pitää yhdistää liiketoiminta- ja ihmisstrategiat. Liiketoiminnan tuloksia ja henkilöstömittareita ei pidä nähdä erillisinä. Oikeat kehityssuunnitelmat, johtaminen, joka toteuttaa tehtävää, visiota ja arvoja, sekä yhteenkuuluvuus ja luottamus ovat kaikki yhteydessä toisiinsa.

Myös kannustimet pitää kohdentaa kokonaisvaltaisesti. Taloudellisten ja liiketoimintatulosten lisäksi on mitattava ihmisiin liittyviä tuloksia, jotka mahdollistavat ne.

David Rice: Oletko nähnyt esimerkkejä siitä, että kannustimia olisi todella muutettu tuloskeskeisemmiksi ja muutosta tukeviksi?

Victoria Pelletier: Esimerkkejä on useita. Accenture on tehnyt otsikoita ylennyksistä ja lähtöpäätöksistä, jotka perustuvat tekoälyn käyttöön. Siinä rooli- ja palkitsemispäätöksiä tehdään tekoälyn käytön perusteella.

IBM puolestaan sitoi toimitusjohtaja Arvind Krishnan aikana johdon palkitsemisen monimuotoisuusmittareihin. Tarkoitus oli lisätä monimuotoisuutta, mutta seurauksena ilmeni myös huonoa käyttäytymistä, ja käytäntö peruttiin myöhemmin.

Pidän parhaana mallia, jossa mitataan yhdessä liiketoiminnan tuloksia ja ihmisiin liittyviä tuloksia. Jos poikkeuksia kuitenkin sallitaan ja myrkylliset huippusuoriutujat saavat jatkaa ilman seurauksia, koko organisaatio näkee sen. Se kertoo paljon, vaikka suorituksenhallintajärjestelmä mittaisi näennäisesti oikeita asioita.

David Rice: Victoria, on ollut hienoa saada sinut mukaan ohjelmaan.

Victoria Pelletier: Kiitos kutsusta. Tämä oli hienoa.

David Rice: Kuulijat, jos ette ole vielä tehneet sitä, menkää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilatkaa uutiskirje. Saatte tällaiset podcastit, kaikki haastattelumme ja uusimmat artikkelimme suoraan sähköpostiin.

Ensi kertaan asti – nyt on kevät, joten nauttikaa mukavasta kävelystä koiran kanssa.