Uusi johtajuustesti: mikä tekee ihmisestä tekoälyn luontaisen käyttäjän?

David Rice: Yhä useampi johtaja sanoo olevansa tekoälyn luontainen käyttäjä. Todellisuudessa heitä on hyvin vähän, ja ero alkaa näkyä helpommin kuin ihmiset uskovat. Tämän päivän ohjelmassa keskustelen JC Christianin, johtajahakuyritys Christian & Timbersin toimitusjohtajan, kanssa siitä, miten johtajien uskottavuuden määritelmä muuttuu ja kuinka nopeasti markkinat etenevät sellaisten johtajien suhteen, jotka eivät ole pysyneet kehityksessä mukana.

Tekoälyn mahdollistama tarkoittaa, että käytät työkaluja. Tekoälyn luontainen käyttäjä tarkoittaa, että olet rakentanut työskentelytapasi uudelleen niiden ympärille. Otat käyttöön agentteja, perehdyt itse liiketoimintaprosesseihin ja työnkulkuihin, ja pystyt kuvailemaan yksityiskohtaisesti ratkaisemasi ongelman ja sen, miten ratkaisit sen. Juuri viimeinen osa on todellinen testi. Useimmat johtajat osaavat puhua vakuuttavasti tekoälystrategiasta.

Mutta kun perehdyt yksityiskohtiin – siihen, mitä he rakensivat, mikä muuttui ja millainen sijoitetun pääoman tuotto oli – tarina alkaa usein olla hieman ohuempi. JC uskoo, että vuoden sisällä tekoälyn luontainen hyödyntäminen lakkaa olemasta erottautumistekijä ja muuttuu perusvaatimukseksi. Eikä tämä koske vain teknologiajohtajia, vaan jokaista johtoryhmän jäsentä. Lopputuloksena ei ole perinteisten johtajien rinnalle asetettu tekoälyjohtaja.

Sen sijaan jokainen johtaja vastaa oman toimintonsa muutoksesta. Tänään käsittelemme tekoälyn mahdollistaman ja tekoälyn luontaisen hyödyntämisen todellista eroa johtotasolla, sitä, miksi tekojen näyttämisestä kertomisen sijaan on tullut uusi uskottavuustesti, miten johtajahaku muuttuu tekoälyn käyttöönottokokemuksen ympärillä ja miksi tämän päivän erottautumistekijöistä tulee huomisen perusodotuksia.

Minä olen David Rice. Tämä on People Managing People. Jos sujuva tekoälyn käyttö tuntuu johtajuutta ajatellessasi vielä vain mukavalta lisältä, tämä keskustelu osoittaa, kuinka nopeasti tilanne on muuttumassa.

No niin. JC, tervetuloa ohjelmaan.

JC Christian: Kiitos. On hienoa olla tänään mukana.

David Rice: Keskustelimme ennen tätä, ja mielestäni yksi tekemistäsi erotteluista on tärkeä: tekoälyn mahdollistaman ja tekoälyn luontaisen hyödyntämisen ero.

Näitä termejä käytetään useimmiten toistensa synonyymeina, mutta ne ovat perustavanlaatuisesti erilaisia. Voisitko kuvailla yleisölle, mikä erottaa johtotasolla aidosti tekoälyä luontaisesti hyödyntävän henkilön ihmisestä, joka käyttää kyseisellä tasolla vain tekoälytyökaluja?

JC Christian: Se on erinomainen kysymys, Dave. Ja rehellisesti sanoen vastasit siihen jo osittain itse. Nykyiset tekoälyä luontaisesti hyödyntävät johtajat voivat toimia millä tahansa toimintoalueella. Puhut usein henkilöstöjohtajista, ja markkinoilla voi olla erinomainen tekoälyä luontaisesti hyödyntävä henkilöstöjohtaja tai teknologiajohtaja. Lopulta kyse on siitä, kuinka hyvin he ottavat malleja käyttöön työnkuluissaan ja kuinka hyvin he todella kohdentavat työnkulkujen automatisoinnin agenteilla.

He eivät siis käytä RPA:ta eivätkä vanhanaikaisia työkaluja. Puhun ihmisille, jotka sanovat: "Aloitimme juuri Copilotin käytön, joten olemme nyt tekoälyn luontaisia käyttäjiä." Ja vastaus on: "Valitettavasti ette ole." Olette vasta tekoälyn käyttöönoton käyrän aivan alussa. Todelliset johtajat tarttuvat itse näppäimistöön.

Ei sillä, että kädet likaantuisivat näppäimistöä käyttäessä, mutta he perehtyvät itse ongelmiin. He ovat hyvin käytännönläheisiä. On lähes mahdotonta olla tekoälyn luontainen käyttäjä ja toimia kuin sivusta seuraava asiantuntija. Ongelmiin on tartuttava suoraan, agentteja on otettava käyttöön niin paljon kuin mahdollista ja liiketoimintaprosesseihin sekä työnkulkuihin on perehdyttävä.

Nämä ovat tyypillisesti ihmisiä, joilla on vahva arvovalta, erinomaiset muutoskyvyt ja huipputason tekninen osaaminen sekä uteliaisuutta. Tältä kaava yleensä näyttää.

David Rice: Ei sitä koskaan tiedä, joku saattaa todella liata kätensä näppäimistöön. Minulla oli ennen työkaveri, jonka näppäimistö oli painajainen.

Katsoin sitä joskus ja vain-

JC Christian: Minulla on ollut useita sellaisia, kyllä.

David Rice: Niin, hänen näppäimistönsä katsominen aiheutti minulle kylmiä väreitä. Se oli niin likainen.

JC Christian: Hyvä huomio. En ole oikeastaan ajatellut asiaa, mutta totta se on.

David Rice: Kyse on erosta sen välillä, että vain kehotat työkalua ja esität sille kysymyksiä tai mietit johtajana, miten kirjoittaisit yrityksen sähköpostin, ja sen välillä, että muutat perustavanlaatuisesti käsityksesi työstäsi, mahdollisuuksista ja siitä, miten aiot mallintaa tietynlaista toimintaa.

Olemme nähneet tämän aiemminkin. Noin kymmenen vuotta sitten puhuttiin digitaalisesta lukutaidosta ja digitaalisesta muutoksesta. Puhuimme niistä erikseen. Tämä on samankaltainen asia, koska kuka tahansa voi avata suuren kielimallin, mutta tekoälyn luontainen hyödyntäminen tarkoittaa, että olet ajatellut uudelleen tapasi toimia sen kanssa.

Tämä käy mielestäni varsin ilmeiseksi, kun alat kysyä ihmiseltä heidän ratkaisemistaan ongelmista.

JC Christian: Se on mielestäni loistava lakmustesti. Olen iloinen, että toit asian esiin. Hyvä yleinen mittari on kysyä ihmiseltä, miten hän ratkaisi ongelman. Useimmat eivät osaa edes kuvata itse ongelmaa tarkasti, ratkaisusta puhumattakaan.

Jos he kuitenkin pystyvät viemään sinut riittävän syvälle sekä ongelman määrittelyyn että ratkaisuun, se on todella hyvä osoitus osaamisesta. Jos he eivät pysty siihen, se on varoitusmerkki. Hyvä huomio.

David Rice: Monet johtajat osaavat puhua vakuuttavasti tekoälystrategiasta. Olemme kuulleet tänä vuonna paljon toimittajista, käyttöönotoista ja kaikenlaisista viitekehyksistä, joiden avulla sitä tehdään.

Mutta kun perehdyt yksityiskohtiin ja pidät kiinni tästä ajatuksesta, eli ratkaistusta ongelmasta sekä siitä, mitä he rakensivat ja muuttivat, tarinasta puuttuu usein yksityiskohtia tai selkeyttä. Näen tätä jopa silloin, kun ihmiset ehdottavat itseään tähän podcastiin. Kun alat hieman haastaa heitä, kysyt: "Mikä tässä on se tarina?"

Tiedät mitä tarkoitan?

JC Christian: Kyllä.

David Rice: Haluaisin siis kysyä, koska työskentelet niin läheisesti johtajien kanssa ja yrität löytää oikeat ihmiset oikeisiin tehtäviin: miten johtajien uskottavuuden määritelmäsi on muuttunut viime vuosina tämän seurauksena?

JC Christian: Mielestäni siinä on pari asiaa.

Palataan käyttötapaukseen ja käyttöönottoon: kerro, mitä olet tehnyt aiemmin ja miten se on vaikuttanut asioihin. Toinen asia on se, onko yritys julkisesti kertonut tekoälyn luontaisesta hankkeesta, joka on tuottanut sijoitetun pääoman tuottoa. Useimmat yritykset haluavat osakkeenomistajille suunnatuissa katsauksissa ja puheluissa osoittaa innokkaasti, että "meillä on tämä tuotto tai tämä tulos". Yleensä niitä on jo liioiteltu.

Jos yrityksellä on vain vähän tällaista näyttöä, se on yleensä melko paljon jäljessä, eikä se ole ottanut tekoälyä laajasti käyttöön tai vienyt sitä käytäntöön. Minulle johtajien uskottavuus syntyy siis käyttöönotoista, siitä, miten tekoälyn luontaisena yritys asemoi itsensä, ja siitä, miten se todella tuo voittonsa esiin, koska yritykset yleensä liioittelevat niitä.

Jos yritys ei kehu saavutuksiaan lainkaan, se on yleensä varoitusmerkki siitä, ettei paljon ole saatu aikaan. Jos olet yrityksen tekoälyn käyttöönotosta vastaava johtaja eikä yrityksellä ole mitään tekoälyn tuottamaa sijoitetun pääoman tuottoa, on melko vaikeaa väittää, että roolisi olisi ollut menestys.

David Rice: Se on kiinnostava muutos, eikö? Perinteisesti johtajan uskottavuus syntyi mielestäni kyvystä tunnistaa malleja ja soveltaa omaa kokemusta. Nyt tuntuu, että uskottavuudesta on tulossa aiempaa paremmin osoitettavaa.

Se ei enää ole niinkään "kerro minulle visiostasi", vaan enemmänkin "näytä, mitä teit tuolla, kun tämä oli ongelmana".

JC Christian: Täsmälleen. Tekoja pitää näyttää kertomisen sijaan. Näetkö sinä muita merkkejä siitä, miten henkilöstöjohtajat tai rekrytointitiimit arvioivat johtajien tai muiden palkattavien ihmisten uskottavuutta?

David Rice: Johtajien kanssa on joskus vaikeaa. Insinöörin kohdalla on hieman helpompaa, koska rakennat tiimiä ja etsit tietynlaisia ominaisuuksia. Jos johtajalta odotetaan tekoälyn käyttöä, olemme vasta nyt päässeet tilanteeseen, jossa ehkä puolet käyttää sitä aktiivisesti.

Aiemmin johtajaa arvioidessa tarkasteltiin ansioluetteloa, LinkedIn-profiilia ja sitä, millainen näkyvyys hänellä oli. Nyt nämä asiat eivät ehkä merkitse yhtä paljon. Olennaista on, kuinka hyvin pystyt perehtymään tähän työkaluun ja soveltamaan sitä suureen ihmisjohtamisen ongelmaan.

Se on paljon vaikeampaa, koska jopa henkilöstödatan kanssa on usein melkoinen sotku. Hyvän ja selkeän tarinan kertominen ei aina ole helppoa, ja luultavasti näet tämän itsekin. Kuvittelen, että haastatteluprosessi muuttuu johtajaprofiilin ohella. Muuttuu myös se, millaisia kysymyksiä ihmiselle pitäisi esittää ja millainen testi pitäisi tehdä, jotta nähdään, saammeko haluamamme tuloksen.

JC Christian: Se on kiinnostava osa-alue. Monet tiimit eivät ole oikeastaan muuttaneet haastatteluprosessiaan kovin paljon. Se perustuu yhä suurelta osin vaistonvaraiseen arviointiin. Monet menetelmät ovat kuitenkin kohtuullisen hyviä. Jos keskustelet suuren konsulttiyrityksen kanssa, he antavat sinulle joukon kysymyksiä, joita voit esittää. Käytössä on myös STAR-menetelmä ja muita kaavoja, joiden avulla voidaan saada esiin konkreettisia esimerkkejä ja arvioida niitä.

Haastattelun lopussa toivottavasti on riittävästi näyttöä, jotta voidaan sanoa: "Kyllä, hyväksytään" tai "Ei, hylätään". Jos vastaus ei ole kumpikaan, päädytään yleensä hylkäykseen.

Minusta useimmat tekevät yhä jonkinlaisen vaistoarvion. Toivot riittävästi myönteisiä arvioita haastattelupaneelin jäseniltä, jotta sinulla on riittävä varmuus päätöksen tekemiseen. Tämä on luultavasti alue, jota yritykset haluavat myös kehittää. Meiltä kysytään usein: "Millaisia kysymyksiä meidän pitäisi esittää?"

Emme yleensä halua tarjota valmista kysymyspankkia, koska se vaikuttaa hieman keinotekoiselta. Mutta jotkin näistä asioista on mielestäni vaikea tunnistaa, kuten sanoit.

David Rice: Henkilöstöjohtajan näkökulmasta tämä on myös kiinnostavaa, koska monet alan ihmiset suhtautuivat näihin työkaluihin aluksi varauksella.

He eivät luottaneet niihin eivätkä uskoneet, että tulokset olivat välttämättä oikein. Käyttöönotto oli hitaampaa, koska henkilöstöön liittyviä asioita pidettiin arkaluonteisempina eikä haluttu kokeilla liikaa. Samaan aikaan jotkut lähtivät kokeilemaan rohkeasti ja menivät täysillä eteenpäin.

Kokemuksen ja kokeilun määrässä on suuri vaihteluväli, ja nyt näemme paljon oppimista. Tekoälyn käyttö on yleistynyt, ihmiset alkavat nähdä hyötyjä ja ymmärtää, mitä he voivat tehdä. Monet varhaiset omaksujat ovat myös siirtymässä uusiin tehtäviin.

Olen huomannut tämän usein, kun tarkastelen LinkedIn-verkostoani ja ihmisiä, jotka ovat olleet ohjelmassa tai haastatteluissani. He ovat siirtymässä operatiivisiin tehtäviin. Jotkut saattavat nykyään jopa johtaa tekoälyä jossain, koska ovat tehneet näitä kokeiluja.

Henkilöstöjohtajille ja aiemmin henkilöstöhallinnossa toimineille on siis kehittymässä uusia rooleja. He löytävät tiensä uudenlaisiin tehtävänimikkeisiin, mikä on mielestäni kiinnostavaa. Puhuimme ennen tätä myös siitä, että tänään erottuvat johtajat eivät välttämättä ole syvällisimpiä erikoisosaajia.

He ovat ihmisiä, jotka keksivät itsensä uudelleen useita kertoja uransa aikana. Miksi uudelleen keksimisestä on mielestäsi tulossa niin tärkeä johtajan kyvykkyys?

JC Christian: Jos tarkastelee teknologiaa ja maailmaa yleisesti, muutokset tapahtuvat nopeammin kuin koskaan. Siksi yhteen kategoriaan erikoistumisen ja melko muuttumattomana pysymisen tarjoama turva ei enää kestä samalla tavalla kuin ennen.

Tuhat vuotta sitten olisi voinut toimia samassa ammatissa 200 vuotta – ei tietenkään niin kauan eläneenä, mutta ajatuksena – eikä paljon olisi välttämättä muuttunut. Vielä 40 tai 50 vuotta sitten saattoi työskennellä samassa yrityksessä koko elämänsä, saada lopuksi Rolexin ja siirtyä eläkkeelle. Tällaiset urat vähenevät jatkuvasti.

Kyse ei ole vain sukupolvien sosiaalisista eroista, vaan myös siitä, että eri yritykset tarvitsevat saman nimikkeen tai toiminnon johtajilta eri asioita ajan mittaan.

Inhimillisen pääoman ja agentti- tai konepääoman sekä muiden esiin nousevien pääoman muotojen välillä tapahtuu jatkuvaa vaihtelua. Ihmisten on siis luultavasti keksittävä itsensä uudelleen nopeammin ennen kaikkea siksi, että teknologian muutokset sitä vaativat.

Näemme tämän selvästi henkilöstöhallinnossa, koska useimmat henkilöstötoiminnot supistuvat. Se on kustannuspaikka. Jokaisen yrityksen kustannuspaikan on muututtava, ja henkilöstöhallintoa on perinteisesti pidetty kustannuspaikkana.

Pidän kuitenkin perustelusta, jonka mukaan henkilöstön koostumus on organisaation menestyksen tärkein ennakoiva indikaattori. Menestyneimmät pääomasijoitusrahastot ja pörssiyhtiöiden johtajat ymmärtävät tämän ja pyrkivät tietenkin resursoimaan nämä alueet sekä koko yrityksen mahdollisimman hyvin.

Tarve perustella omaa asemaa ja oman organisaation olemassaolo on mielestäni suurempi kuin koskaan. Tehokkuutta etsitään kaikkialta. Nyt monet kustannuspaikat voivat ehkä ensimmäistä kertaa pitkään aikaan arvioida itseään toimintoina uudelleen ja kysyä: "Miten meistä tulee alue, joka edistää liikevaihdon kasvua ja luomista?"

Henkilöstöhallinto etsii tapoja vaikuttaa yrityksen kaikkiin osa-alueisiin esimerkiksi tekoälyn mahdollistamisesta vastaavan johtajan ja muiden aloitteiden kautta. Sama koskee IT:tä. IT oli ennen ehdoton kustannuspaikka, mutta nyt painopiste siirtyy suorituskyvyn parantamiseen.

Se on hyvin erilainen lihas, jota pitää harjoittaa. Mielestäni tämä on pelin henki: parhaiten sopeutuvat menestyvät parhaiten. Näin on ollut ihmiskunnan alusta saakka, mutta nyt muutostahti on paljon nopeampi.

David Rice: Aivan. Pidän siitä, että sanoit "lihas", koska juuri siltä se tuntuu: lihaksen rakentamiselta.

20 tai 30 vuotta sitten uudelleen keksiminen saattoi tuntua keski-iän kriisiltä. Se oli jotakin, joka tapahtui kerran, minkä jälkeen keksit itsesi uudelleen ja jatkoit eteenpäin. Nyt se ei ole sitä. Se on hyvin konkreettisesti lihas, jota on rakennettava. Et pysty ennustamaan jokaista muutosta, ja asiantuntemuksesi säilyvyysaika on lyhyempi kuin koskaan ennen.

Sopeutumiskyky on siis arvokkaampaa kuin varmuus tai edes itseluottamus.

JC Christian: En yhdistänyt noita asioita toisiinsa, mutta olet oikeassa. Aiemmin kyse saattoi olla keski-iän tai elämän kriisistä, jota ihmiset pelkäsivät. Uudelleen keksiminen tarkoitti, että heidän työnsä tai markkinansa olivat ehkä vaikeuksissa.

Nyt odottaisin, että uudelleen keksimisen tai jatkuvan uudelleen keksimisen ja oppimisen tarve tulee vastaan muutaman vuoden välein. Se on luultavasti tyypillisempää.

David Rice: Näin hiljattain jossain, että taidon keskimääräinen elinikä seuraavien viiden vuoden aikana on noin 12 kuukautta, minkä jälkeen teknologia muuttaa taidon täysin.

Kun ajattelet taitoja ja asiantuntemusta, tarvitset niitä jonkin verran sekä kontekstia sille, miten organisaatio toimii ja mitä nämä koneet tekevät. Mutta johtotasolla olennaista on pystyä esittämään oikeita kysymyksiä, olla utelias oikeista asioista ja mukautua päivän vaatimuksiin.

Johtajien rekrytoinnissa kokemusta on perinteisesti palkittu kuten työelämässä yleensäkin. Kokemus oli valuuttaa: kuinka monta vuotta olit johtanut tiimejä tai kuinka monta muutosta olit valvonut. Kokemus oli erittäin arvokasta. Tekoäly näyttää siirtävän painopistettä hieman enemmän toimijuuden suuntaan.

Oletko todella rakentanut jotakin? Oletko kokeillut, oppinut tai luonut arvoa itse? Määrittelemmekö mielestäsi nyt uudelleen sen, mitä johtajan kokemus tarkoittaa?

JC Christian: Tartut oikeaan asiaan. Monet johtajat sanovat: "Minulla on parikymppinen ihmelapsi, jolla ei ole lainkaan arvovaltaa tai muutoskokemusta, mutta joka on rakentanut kaikkea hienoa ja tuntee tekoälyn parhaiten. Pitäisikö minun ylentää hänet tekoälyn käyttöönotosta vastaavaksi varajohtajaksi vai etsiä joku ulkopuolelta?"

Siinä on ongelman ydin. On melko huvittavaa, että ikäraja tuntuu laskevan. Johtajat näkevät hyvin nuoria ja urallaan kokemattomia ihmisiä, jotka ovat kaikkein aggressiivisimpia ja kunnianhimoisimpia siinä, mitä he pystyvät tekoälyllä rakentamaan.

Teknistä estettä ei kuitenkaan ole. Työkaluja on melko helppo käyttää. Luulisin, että jokainen teknologiasta kiinnostunut ja riittävän lähellä sitä toimiva henkilö voisi oppia nämä asiat, koska kyse on yleensä ei-teknisistä rooleista.

Tunnen esimerkiksi yhden yrityksen, joka tarjoaa yrityksille tukiohjelmistoja ja yrittää automatisoida suuren osan tukitoiminnosta. Sen liikevaihto on noin miljardi vuodessa. Yritys palkkasi henkilön henkilöstöhallintoon, operatiiviseen rooliin, ja tämä henkilö alkoi automatisoida lähes kaikkea henkilöstöhallintoon liittyvää. He poistivat kustannuksia ilmeisesti noin 20 miljoonan dollarin edestä. Summaa on voitu liioitella, kuten yleensä, mutta mielestäni se osoittaa uteliaisuuden olevan monissa tapauksissa raakaa kokemusta tärkeämpää.

Samat asiat, jotka olivat olennaisia 20, 10 tai 50 vuotta sitten, ovat kuitenkin merkityksellisiä edelleen. Niitä ovat muutoskokemus sekä prosessi-, teknologia- ja ihmisosaaminen. Ne ovat vähintään yhtä tärkeitä kuin tekninen kokemus, elleivät tärkeämpiä.

Monissa tekoälyrooleissa on hienoa, jos henkilö osaa käyttää työkaluja parhaiten, rakentaa itse asioita ja johtaa muita rakentamaan. Suurin ongelma on kuitenkin todellinen käyttöönotto.

Teknologia on helpompi ongelma ja ratkaistavissa paremmin. Tarvitset organisaation muiden sidosryhmien tuen, riittävän arvovallan viestiäksesi asioista oikein ja ihmistaidot luottamuksen rakentamiseen. Jos et tee tätä, käyttöönotto menee pieleen.

Tuloksena ei ole mitään arvoa, ehkä jopa negatiivista arvoa, ja organisaatiolle aiheutuu kustannuksia ilman merkittävää sijoitetun pääoman tuottoa.

David Rice: Haluaisin kysyä, koska puhut monien ehdokkaiden kanssa ja yrität yhdistää heidät oikeisiin rooleihin. Oletko kohdannut tarinoita, jotka ovat tehneet sinuun vaikutuksen? Nimiä ei tietenkään tarvitse mainita, mutta oletko nähnyt tilanteita, joissa joku todella rakensi jotakin, kokeili tai loi arvoa?

Toimijuus on mielestäni osoitus siitä, että ihminen jatkaa oppimista sen sijaan, että tukeutuisi vain siihen, mitä on aina oppinut. Onko jokin tarina jäänyt erityisesti mieleesi?

JC Christian: On. Minulle mittakaava on yleensä vaikuttavaa.

Monilla yrityksillä on pieniä, noin miljoonan dollarin voittoja, mutta ne eivät muuta kokonaisuutta. Pidän tarinoista, joissa yritys onnistuu kasvattamaan liikevaihtoa tai muuttamaan jonkin toiminnon kokonaan.

Eräs yritys on noin seitsemän miljardin dollarin liikevaihdon valmistaja. Sen tarjouspyyntö- ja ehdotuspyyntöprosessiin liittyvässä liiketoimintaprosessien ulkoistamisessa työskenteli noin 2 500 ihmistä.

Tämä on mielestäni yksi agenttien kauneimmista käyttötapauksista, erityisesti toiminnanohjausjärjestelmien yhteydessä. Monilla yrityksillä on yli 40 toiminnanohjausjärjestelmän tai tuotteen elinkaaren hallinnan toteutusta eri puolilla organisaatiota.

Kun asiakkaalle laaditaan uusi tarjous, prosessista tulee hyvin monimutkainen. Yrityksen on ehkä kysyttävä eri liiketoimintayksiköiltä tietoja varastosta ja saatavuudesta, koottava tilaus ja varmistettava, että tilaus voidaan toimittaa asiakkaalle. Lisäksi on huomioitava kaikki alennusmekanismit ja muut asiaan vaikuttavat tekijät.

Se kuulostaa yksinkertaiselta ohjelmisto-ongelmalta, mutta eri toiminnanohjausjärjestelmien epäjohdonmukaisuudet tekevät siitä monimutkaisen. Joskus pelkän tarjouksen laatiminen kestää kuukauden, myynnistä puhumattakaan. Tämä maksaa paljon, työllistää 2 500 ihmistä ulkoistetussa toiminnossa ja hidastaa myös liikevaihdon syntymistä.

Se on tärkeä ongelma monille yrityksille, etenkin niille, jotka toimivat fyysisen maailman eivätkä pelkästään digitaalisten bittien parissa. Eräs yritys, jonka kanssa olemme työskennelleet, säästi noin 30 miljoonaa dollaria muuttamalla ulkoistettuun toimintaan perustuvan prosessin kokonaan agenttipohjaiseksi ja yhdenmukaistetuksi kerrokseksi.

Kutsun tätä toiminnanohjausjärjestelmien yhdenmukaistamiseksi agenteilla. Se on erinomainen agenttipohjaisten työnkulkujen käyttötapaus, joka näkyy suoraan tuloksessa ja auttaa myös tulouttamaan liikevaihtoa – ja todennäköisesti lisäämään myyntiä.

Monille yrityksille on ratkaisevaa, jos tarjouksen saa lähetettyä minuuteissa päivän, päivien, viikon tai kuukauden sijaan. Se parantaa konversiota ja vaikuttaa suoraan liikevaihtoon. Tällaiset tapaukset ovat todella vaikuttavia.

David Rice: Tällä hetkellä on olemassa tietty jännite. Kuten mainitsit, jotkut vaikuttavimpia tekoälytyönkulkuja rakentavista ihmisistä ovat parikymppisiä.

Heillä ei välttämättä ole organisaatioiden edellyttämää johtajatason esiintymistä. Samaan aikaan monilla kokeneilla johtajilla on johtajan arvovaltaa, mutta he ovat vasta ottamassa tekoälyä käyttöön tai heiltä puuttuu nykyään vaadittava sujuva tekoälyosaaminen.

Miten tätä kuilua voidaan kuroa umpeen? Miten organisaatiot voisivat toimia siinä paremmin?

JC Christian: Näiden kahden ryhmän välissä oleville ihmisille on paljon kysyntää. He ovat riittävän lähellä teknologiaa, mutta heillä on myös johtajatason esiintymiskykyä. Useimmiten eniten kysytyillä henkilöillä on molemmat ominaisuudet.

Joskus tarvitaan erinomainen, vuosikymmenten muutoskokemuksen omaava muutosjohtaja, jonka ympärille voidaan rakentaa tekoälyä luontaisesti hyödyntävä tiimi ja jota voidaan tukea vahvoilla teknisillä kehittäjillä. Toisinaan tarvitaan henkilö, jolla on sopiva yhdistelmä molempia: hän on urallaan nousussa, mutta hänen johtajatason esiintymisensä on riittävän vahvaa.

Useimmat yritykset, jotka yrittävät palkata parikymppisen supertähden, eivät kuitenkaan pysty rakentamaan hänen ympärilleen luottamusta. Tällaiset ihmiset ovat usein erinomaisia kakkosia, esimerkiksi esikuntapäälliköitä toimitusjohtajan, henkilöstöjohtajan tai jonkun muun tekoälyyn liittyvää muutosta johtavan henkilön tukena.

Heidän kanssaan on yleensä hienoa työskennellä, mutta he eivät välttämättä sovellu yhtä hyvin poikkitoiminnollisiksi johtajiksi, joilta vaaditaan vahvaa johtajatason esiintymistä.

David Rice: Tämä korostaa sitä, että he tarvitsevat toisiaan.

Kokeneempi henkilö on nähnyt enemmän, ja hänellä on tarvittava arvovalta. Hänellä ei kuitenkaan ehkä ole nykyisessä tehtävässään aikaa tarkastella poikkeustapauksia tai kysyä, miltä jokin voisi näyttää. Nuoremmalla henkilöllä on siihen aikaa, mutta hän ei välttämättä tunne liiketoimintaympäristöä tai ymmärrä, miksi teemme asiat tietyllä tavalla.

Heidän pitää ruokkia toistensa osaamista. Se on oikeastaan kannustavaa, koska työelämässä on ollut riittävästi sukupolvien välisiä taisteluita. Ehkä tämä yhdistää meitä.

JC Christian: Kyllä, vakavasti puhuen olet todella oikeassa. Se on myönteinen puoli sukupolvien välisissä haasteissa.

Näemme molemminpuolista arvostusta. Jotkut kunnioittavat ihmisiä, jotka ovat vieneet muutoksia läpi, mutta kokevat itse ymmärtävänsä teknologiaa paremmin ja pystyvänsä toteuttamaan asioita. Kokeneemmat johtajat puolestaan kunnioittavat ja luottavat niihin, jotka ovat edellä teknologian ja agenttien käyttöönotossa.

Hyvin sanottu.

David Rice: Mainitsit aiemmin tekoälyn mahdollistamisesta vastaavan johtajan. Olen nähnyt tämän tehtävänimikkeen yleistyvän viime aikoina, ja uusia nimikkeitä tuntuu syntyvän jatkuvasti. Myös muutosjohtaja on yksi tällainen.

Samaan aikaan perinteiset johtoryhmän tehtävät hämärtyvät hieman. Olen esimerkiksi huomannut henkilöstöalan ihmisten keskittyvän yhä enemmän operatiiviseen toimintaan. Ovatko nämä tehtävät mielestäsi väliaikaisia siltarooleja, vai näemmekö johtoryhmän itsensä uudelleenrakentamisen tekoälyn ympärille?

JC Christian: Jälkimmäinen on todennäköisempi. Lopputulos voi vaihdella.

Useimmat yritykset saattavat luopua muutosjohtajan tehtävästä. En tarkoita juuri sitä tehtävää, vaan yleisesti uudet tehtävät eivät välttämättä vakiinnu. Uskon kuitenkin, että yritysten tarpeisiin liittyvä roolien laajeneminen, dynaamisuus ja joustavuus ovat tulleet jäädäkseen.

Monet tehtävät perustuvat tehtäviin, jotka on tehtävä ja jotka ovat usein yrityskohtaisia. Tehtävänimike voi vaihtua yrityksestä toiseen. Yritysten välillä on paljon hämmennystä: "Haluamme palkata tekoälyjohtajan, joten tarvitsemme tekoälyn varajohtajan."

Asia riippuu kuitenkin siitä, mitä haluat henkilön tekevän päivittäin. Monille yrityksille on vaikeaa päättää, mistä he etsivät ihmisiä tehtävänimikkeen perusteella. He jättävät usein huomiotta monia erittäin päteviä ehdokkaita, joita heidän pitäisi oikeasti tavoitella, koska nimikkeet ovat epäselviä ja vaihtelevat yrityksittäin, vaikka tehtävät olisivat hyvin samanlaisia.

Uskon, että tällaisia tilanteita tulee lisää. Tehtävänimikkeiden kirjo laajenee. Tärkeintä on se, mitä henkilö todella teki. Tämä palauttaa meidät sijoitetun pääoman tuottoa, käyttöönottoja ja vastuuta koskeviin kysymyksiin.

David Rice: Olet oikeassa. Johtoryhmät ovat aina kehittyneet liiketoiminnan suurten muutosten ympärille.

Näimme tämän digitalisaation, kyberturvallisuuden ja asiakaskokemuksen kohdalla. Tekoäly ei ehkä vain luo uusia tehtävänimikkeitä, vaan pakottaa jokaisen johtajan toimimaan osittain myös tekoälyroolissa. Lopputulos ei ole se, että yrityksellä on yksi tekoälyjohtaja. Todennäköisesti jokainen johtaja ymmärtää teknologiaa riittävän syvällisesti ja hänellä on kokemusta sen käyttöönotosta ja hyödyntämisestä.

JC Christian: Olen samaa mieltä.

David Rice: Jos siirrymme vuoden eteenpäin ja ajattelet, mitä tiedät markkinoiden tilanteesta ja muutoksista, mikä on yksi asia, jota organisaatiot tulevat mielestäsi etsimään johtajaehdokkaissa ja joka tuntuu tällä hetkellä vielä mukavalta lisältä?

JC Christian: Uskon, että tekoälyn luontaisena käyttäjänä toimimisesta tulee vaatimus kaikille, jotka valmistautuvat tulevaisuuteen.

Monet yritykset yrittävät vain selviytyä. Jopa suuret ja tunnetut brändit roikkuvat mielestäni viimeisillä voimillaan eivätkä pysty tekemään näitä investointeja. Yritykset, joilla on rahaa ja kunnianhimoa kilpailukykyiseen ja valoisaan tulevaisuuteen, tulevat kuitenkin edellyttämään kaikilta johtajilta tekoälyn luontaista hyödyntämistä.

Tämä koskee henkilöstöjohtajaa, teknologiajohtajaa ja toimitusjohtajaa. Jokaisen on hallittava oma alueensa liiketoimintaprosessien näkökulmasta ja osattava tehdä yhteistyötä sisäisten insinöörien ja teknisten kehittäjien kanssa nopean muutoksen ja kasvun saavuttamiseksi.

Aiemmin mainitsemamme oman itsensä ja oman liiketoimintayksikön uudelleen keksiminen tulee olemaan ehdoton vaatimus. Uskon, että useimpien tulevien tehtäväkuvausten työskentelymääritelmässä edellytetään aidosti tekoälyä luontaisesti hyödyntäviä ihmisiä, jotka pystyvät vahvistamaan johtoryhmän tekoälyn luontaista hyödyntämistä.

Näitä ominaisuuksia tullaan vaatimaan jatkuvasti.

David Rice: Kyllä. Tällä hetkellä päivän erottautumistekijöistä tulee huomisen perusodotuksia kaikille. Ajan myötä näistä asioista ei ehkä enää kysytä, koska niitä pidetään itsestäänselvyyksinä.

Jos olet päässyt siihen pisteeseen, että pystyt tekemään näitä asioita, sinun täytyy tietenkin edelleen osoittaa osaamisesi. Suurempi opetus on se, että tekoälyn luontaisesta hyödyntämisestä tulee lopulta yhtä odotettua kuin taloudellisesta lukutaidosta tai strategisesta ajattelusta näissä tehtävissä.

Jos pystyt muuttamaan teknologian organisaation muutokseksi, saatat erottua joukosta.

JC Christian: Saatat hyvinkin. Näetkö keskusteluissasi henkilöstöjohtajien kanssa asioita, joiden uskot jäävän pysyviksi ja jotka ovat tällä hetkellä vielä mukavia lisiä?

David Rice: Uskon ehdottomasti, että kyky hallita henkilöstödatan ja järjestelmän välistä suhdetta säilyy tärkeänä.

On pystyttävä löytämään oikea data, syöttämään se järjestelmään ja pitämään se asiayhteydessään. Henkilöstöjohtajien harkintakyvyn merkitys kasvaa valtavasti, koska työvoima tulee supistumaan. Supistaminen on tehtävä oikeilla alueilla ja oikeilla tavoilla ilman suurta vahinkoa.

Kaikki muuttuu niin nopeasti. Vuosi sitten puhumani asiat tuntuvat nyt siltä, että ajattelen: "Niinpä tietenkin." Tuolloin ne tuntuivat todella kiinnostavilta, aivan kuin olisimme olleet jonkin uuden äärellä. Nyt vuosi on kulunut, ja asia vaikuttaa itsestään selvältä. Ensi vuonna moni tämänhetkinen asia näyttää varmasti samalta.

Henkilöstöhallinnon on muututtava kustannuspaikasta joksikin muuksi, ja perinteisistä ajattelutavoista irtautuminen tulee olemaan suuri muutos. Henkilöstöhallinto muuttuu muutenkin hieman hitaammin kuin muut liiketoiminnan osa-alueet.

JC Christian: Näin on.

David Rice: JC, kiitos, että tulit ohjelmaan.

On ollut hienoa keskustella kanssasi.

JC Christian: Kiitos kutsusta, Dave. Oli todella ilo olla mukana.

David Rice: Kuulijat, jos ette ole vielä tehneet niin, menkää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe. Tilatkaa uutiskirje. Tutustukaa Christian & Timbersiin ja kaikkeen, mitä he tekevät. Voitte varmasti seurata heitä ja JC:tä myös LinkedInissä.

Ensi kertaan asti: teidän on oltava joustavia. Riippumatta siitä, miten pääsette hyödyntämään tekoälyä luontaisesti, ette saavuta sitä olemalla sopeutumattomia. Olkaa sopeutuvia.