Onko johtamiskokemuksesta tulossa rasite?

David Rice: Milloin aiempi kokemus menettää arvonsa tulevaisuutta koskevissa päätöksissä? Se on epäjatkuvuuden määritelmä. Sara Lonckan mielestä useimmat meistä elävät juuri nyt epäjatkuvuuden hetkessä, olemmepa ymmärtäneet sitä tai emme. Tämän päivän ohjelmassa keskustelen Saran kanssa siitä, miksi menestyneimmillä johtajilla on kaikkein eniten vaikeuksia tämän hetken kanssa.

Sinut on palkittu koko urasi ajan siitä, että olet ollut oikeassa. Rakensit itseluottamustasi soveltamalla samoja ajattelumalleja yhä uudelleen, ja nyt nuo mallit toimivat joissakin tapauksissa aktiivisesti sinua vastaan. Kannat edelleen karttaa mukanasi, mutta maasto on muuttunut täysin. Johtajat eivät kuitenkaan ole vieraita kitkalle.

Otat käyttöön uuden strategian ja kohtaat vastarintaa. Työskentelet kovemmin, hyödynnät sidosryhmiä, muokkaat viestintää ja jatkat yrittämistä. Näin olet aina toiminut. Kun tekoälykehyksesi lakkaa toimimasta kuusi kuukautta sen rakentamisen jälkeen tai kun muutoshankkeesi jää jatkuvasti tavoitteistaan, se ei välttämättä näyttäydy merkkinä siitä, että sovellat vanhaa karttaa uuteen maastoon.

Se tuntuu vain normaalilta kitkalta. Sara kutsuu tätä asiantuntijuusloukuksi. Lakataan kohtelemasta omia ajatuksia hypoteeseina ja aletaan kohdella niitä tosiasioina, ja kun on ollut pitkään oikeassa, menetettävää on paljon. Sen sijaan hän ehdottaa strategista merkityksenmuodostusta: siirtymistä historiatietoon perustuvasta strategiasta siihen, että jokaista päätöstä käsitellään kokeiluna.

Tämän päivän ohjelmassa käsittelemme siis sitä, miksi epäjatkuvuus eroaa häiriöstä tai transformaatiosta; asiantuntijuusloukkua, jossa toistuva oikeassa oleminen tekeekin lopulta väärässä olevaksi; strategista merkityksenmuodostusta suhteessa perinteiseen strategiaan; sekä sitä, miksi johtajien on ymmärrettävä suunnitteluperiaatteita työn uudelleensuunnittelua varten.

Olen David Rice. Tämä on People Managing People. Jos olet suhtautunut tähän hetkeen normaalina muutoksena, joka on vain selätettävä työskentelemällä kovemmin, tämä keskustelu auttaa toivottavasti näkemään, mitä oikeasti tarvitaan. Aloitetaan.

Sara, tervetuloa ohjelmaan.

Sara Loncka: Kiitos, David. Mukava olla täällä.

David Rice: Ehdottomasti. Tapasimme äskettäin Transform-tapahtumassa ja meidän oli tarkoitus käydä melko laaja-alainen keskustelu.

Olet kuitenkin käyttänyt termiä epäjatkuvuus häiriön tai transformaation sijaan, eikö niin? Haluaisin tietää, mikä ero näillä asioilla on. Ja vielä tärkeämpää: miten johtajat tietävät, että he ovat todella epäjatkuvuuden hetkessä eivätkä vain tekemisissä tavallisen muutoksen kanssa?

Sara Loncka: Aloitan sanomalla, että mielestäni useimmat meistä elävät epäjatkuvuuden hetkessä riippumatta toimialasta tai elämäntilanteesta. Perustelen tämän kohta tarkemmin. Yksinkertaisimmillaan epäjatkuvuus tarkoittaa sitä, että aiempi kokemus menettää arvonsa tulevaisuutta koskevissa päätöksissä.

Puretaan tätä hieman. Yhteiskuntana koemme tällä hetkellä perustavanlaatuisia katkoksia siinä, miten asiat toimivat ja miten ne ovat aiemmin toimineet. Kun koemme esimerkiksi häiriön, kyse on usein yhdestä tapauksesta. Se rikkoo jollakin tavalla sen, miten asiat toimivat.

Ajatellaan vaikka COVIDia. Voimme kuitenkin samalla olettaa yleisesti, että asiat palaavat jollakin tavalla ennalleen. COVIDin kohdalla näin ei välttämättä käynyt, mutta uskon useimpien toimineen sen oletuksen varassa, että kunhan selviämme tästä, palaamme jonkinlaiseen versioon entisestä.

Transformaatiossa on usein ennakoitava kaari, joten tiedämme, mitä yritämme muuttaa. Pyrimme rakentamaan uuden maailman, mutta hallitsemme prosessia hieman paremmin. Epäjatkuvuus tarkoittaa pysyviä katkoksia siinä, miten asiat toimivat. Se kertoo, ettemme palaa entiseen, joten meidän on aktiivisesti haastettava aiemmat kokemukset, joita olemme käyttäneet päätöksenteossa, jotta voimme tehdä parempia päätöksiä tulevaisuutta varten.

David Rice: Tuntuu siltä, että tekoälyn ympärillä on tietenkin oma epäjatkuvuuden hetkensä, mutta toivon, että rajoitumme siihen. Ehkä muut asiat palaavat normaaleiksi. Vitsailen vain, niin ei tule tapahtumaan.

Sara Loncka: Olen optimistinen, David. Toivon sitä myös joiltakin osin.

David Rice: Kuulostaa siltä, ettei epäjatkuvuus ole vain muutosta, vaan hetki, jolloin jonkin asian mentaalinen mallisi rikkoutuu.

Käytät samaa karttaa, mutta maasto on muuttunut toiseen suuntaan, eikö niin?

Sara Loncka: Sataprosenttisesti, hyvin sanottu. Sanoisin, että juuri tämä on suuri riski: erityisesti menestyneet johtajat ovat jatkuvasti saaneet vahvistusta sille, että heidän mentaalinen mallinsa on oikea, hyvä, paras tai älykäs. Siksi näemme usein, että erittäin menestyneet johtajat kohtaavat eniten haasteita tässä ajassa, koska se, mihin he ovat aiemmin luottaneet päästäkseen nykyiseen asemaansa, toimii monin tavoin aktiivisesti heitä vastaan.

Olet oikeassa siinä, että he ovat niin kiinni kartassa. Kartta on edelleen heidän kanssaan, mutta maasto on muuttunut täysin, joten he eivät voi soveltaa samaa karttaa siihen.

David Rice: Jotkut saattavat ajatella, että tämä on vain normaalia muutosta. Monet johtajat kokevat näin, koska olemme ennenkin käyneet läpi vastaavia tilanteita. Mutta tämä hetki on itse asiassa paljon hämmentävämpi, ja ehkä juuri siksi jotkin muutoshankkeet tuntuvat niin turhauttavilta. Ne eivät ratkaise suurempaa ongelmaa.

Kuvaat tilanteita, joissa todella älykkäät ja kyvykkäät tiimit tarttuvat jatkuvasti samaan toimintaohjeeseen ja jäävät silti vaille tulosta. Miksi kokeneiden johtajien on niin vaikea tunnistaa, milloin heidän vaistonsa, joiden varaan heidän menestyksensä on rakentunut, eivät enää palvele heitä?

Sara Loncka: Luulen, että käsittelimme tätä jo hieman. Kun on ollut pitkään oikeassa, on paljon menetettävää.

Osa ongelmaa on se, että ihmiset toimivat usein tiettyjen oletusten varassa: näin maailma toimii. Johtajat pääsevät huipulle olemalla toistuvasti oikeassa, mikä rakentaa paljon itseluottamusta. Nämä ovat myönteisiä asioita.

Mutta samalla lakkaamme ajattelemasta ideoita hypoteeseina ja alamme pitää niitä tosiasioina. Johtajat eivät myöskään ole vieraita kitkalle. Minulla on uusi strategia, uusi tuote tai uusi tapa toteuttaa prosessimuutos. Otan sen käyttöön ja kohtaan kitkaa.

Se ei välttämättä näyttäydy merkkinä siitä, että sovellan vanhaa karttaa uuteen maastoon. Se voi vain tuntua samalta kuin ennenkin: minun on työskenneltävä kovemmin, hyödynnettävä sidosryhmiäni, muutettava viestintääni ja jatkettava yrittämistä.

Sen sijaan voisi ottaa askeleen taaksepäin ja ajatella: ”Tämä onkin merkki siitä, ettei tämä ehkä ole oikea lähestymistapa juuri nyt.” Se on hyvin hämmentävää ja haastavaa monille johtajille, emmekä yhteiskuntana ole usein palkinneet tällaisesta toiminnasta.

David Rice: Ajattelen kaikkia tekoälyn ympärillä nyt näkemiämme kehyksiä. Kun joku kehittää kehyksen, teknologian seuraava käyttöönotto muuttaa saman asian perusteellisesti. Ymmärrätkö, mitä tarkoitan? Olet saanut palkinnon jostakin, koska se toimi, mutta sitten ympäristö muuttui.

Juuri tämän näen tapahtuvan: ympäristö muuttui jälleen, ja kuusi kuukautta sitten toiminut asia on nyt vaikeuksissa tai ei ole enää yhtä tärkeä. Miten asiantuntijuuden voi pitää niin joustavana, ettei se muutu jäykäksi?

Miten voi jatkuvasti kehittyä ja pysyä tilanteessa, jossa yrittää lukea merkkejä eikä vedä jatkuvasti aiemmista kokemuksista?

Sara Loncka: Kaksi ajatusta. Ensimmäinen liittyy siihen, miksi yrityksillä on niin paljon vaikeuksia tekoälyn käyttöönotossa. Heti kun ihmiset on koulutettu teknisesti johonkin, tekniikka on jo muuttunut. Miten tässä voi pysyä mukana?

Työskentelemme monien tiimien kanssa juuri tämän parissa. Sen sijaan että etenisimme entiseen tapaan, voimme nähdä tämän strategian tekemisen muutoksena.

En sano, että strategia olisi nyt huono asia tai että siitä pitäisi luopua kokonaan. Strategia perustuu kuitenkin usein historiatiedon tarkasteluun, siihen mikä on toiminut, markkinoiden signaaleihin ja suunnitelman laatimiseen. Sen jälkeen sitoudumme suunnitelmaan ja viemme sitä eteenpäin.

Mielestäni tätä prosessia on muutettava niin, että suunnitelman asettamisen ja toteuttamisen sijaan elämme jatkuvan tutkimisen tilassa. Johtajana tai yksinkertaisesti tämänhetkisessä maailmassa elävänä ihmisenä minun on tultava tietoisemmaksi hallussani olevista oletuksista.

Usein emme edes tunnista oletuksia, joihin nojaamme, tai niitä tiettyjä aiempia kokemuksia, joita hyödynnämme. Ne synnyttävät ajatuksia, jotka puolestaan synnyttävät strategioita ja toimintaohjeita. Siksi on tärkeää pysähtyä, reflektoida ja kysyä aidosti itseltämme ja tiimiltämme: mistä totuuksista oikeastaan toimimme, ja mistä tiedämme niiden olevan totta?

Miten tiedämme, etteivät ne ole totta? Miten muodostamme uusia oletuksia tai hypoteeseja ja testaamme niitä? Mistä merkeistä meidän on oltava tietoisia, jotta tunnistamme, ettei jokin oletus, strategia tai suunnitelma ole oikea?

David Rice: En halua antaa kuvaa, että asiantuntijuudesta pitäisi luopua kokonaan. Se ei ole realistista. Mietin kuitenkin, voiko asiantuntijuudesta tulla suodatin: kyse ei ole vain siitä, mitä näet, vaan myös siitä, mitä et näe asiantuntemuksesi vuoksi.

Kokemuksesi on edelleen arvokasta, ja sen pitäisi edelleen ohjata toimintaasi. En vain ole varma, onko se enää ainoa asia.

Sara Loncka: Juuri niin. Kun keskustelemme tästä johtajien kanssa, ihmiset säpsähtävät, kun sanomme, ettei aiemmalla kokemuksella ole merkitystä tulevia päätöksiä tehtäessä. He kysyvät: ”Tarkoitatko, että minun pitäisi unohtaa kaikki oppimani ja kaiken, mihin olen käyttänyt urani ja elämäni?”

Ei siitä ole kyse. Useimmat ihmiset kuitenkin luottavat liikaa kokemukseensa. Yritämme haastaa tätä sanomalla, että meidän on tiedostettava syvemmin, kuinka vahvasti nojaamme tiettyihin oletuksiin ja kokemuksiin maailmassa, jota ei oikeastaan enää ole.

Transform-tapahtumassa puhuttiin paljon siitä, mitkä ovat tämän päivän johtajan tärkeimpiä taitoja. Yksi toistuvasti mainittu taito oli oppimisjoustavuus: kyky oppia oppimaan ja tehdä siitä osa työnkulkua.

Se, mistä puhumme, ei ole täysin sama asia, mutta ne täydentävät toisiaan. Miten varmistetaan, että myös korkeimmilla tasoilla ihmiset ovat uteliaita itsestään ja muista? He eivät tee päätöksiä vain eristyneestä näkökulmastaan, vaan haastavat sitä aktiivisesti.

David Rice: Oppimisjoustavuuden lisäksi olen kuullut paljon empatiasta. Sen jälkeen yleensä todetaan, ettei kyse ole mistään pehmeästä tai näennäisestä asiasta.

Ajattelin, ettei empatian olemassaoloa pitäisi joutua perustelemaan, mutta tämä on maailma, jossa elämme.

Sara Loncka: Aivan.

David Rice: Täytyy vain hyväksyä se.

Sara Loncka: Ole iloinen, että se on mukana, David.

David Rice: Se, että mainitsemme sen ja annamme sille kunniamaininnan, on jo jotain.

Strategia on usein rakennettu sen varaan, mitä tiedämme ja mitä olemme kokeneet, sekä oletukseen, että tulevaisuus muistuttaa menneisyyttä. Epäjatkuvassa ympäristössä suuri osa tästä lentää ikkunasta ulos, ja juuri tätä näemme työpaikoillamme.

Monet käyttämistämme työkaluista on rakennettu ennustamaan sen perusteella, mitä on tapahtunut, eivätkä ne välttämättä kuvaa sitä, mitä tapahtuu juuri nyt. Kun sanoit aiemmin, että meidän on mietittävä uudelleen, miksi teemme strategiaa, miltä strategia näyttää, kun emme voi enää luottaa ennakoitavuuteen?

Sara Loncka: Erinomainen kysymys. En ole liikkeenjohdon tai strategian konsultti, vaan oppimisen asiantuntija, joten tuon tähän tämän näkökulman.

Painotamme strategiassa paljon sitä, että tiedämme, minne olemme menossa, ja että viestimme selkeästi. Johtajilla on valtava paine välittää tätä selkeyttä.

Olen kuitenkin nähnyt rohkaisevia keskusteluja siitä, että johtajien on nyt entistä tärkeämpää myöntää, ettei heillä ole täydellistä selkeyttä, ja silti edetä.

On kysyttävä: mitkä asiat tiedämme juuri nyt varmasti todeksi? Mistä tiedämme niiden olevan totta? Mistä tiedämme, milloin nämä totuudet muuttuvat? Millaisia signaaleja saamme? Miten tiiminä käsittelemme ne sen sijaan, että vain kaivautuisimme asemiimme? Miltä suunnan muuttaminen näyttää?

Strategia on nyt pohjimmiltaan enemmän organisaation rakentamista niin, että se tietää, milloin ja miten kurssia muutetaan tarvittaessa. Se on hyvin erilainen kehys ja suunnitteluongelma kuin mihin monet meistä koulutettiin strategiaa ajatellessamme.

Olemme yleensä hyviä pohtimaan, miksi jokin meni pieleen, mutta emme yhtä hyviä kysymään, miksi jokin onnistui tai miksi jokin toimi. Myös tämä pitäisi purkaa, jotta voisimme tulkita signaaleja ja niin sanottuja totuuksia.

David Rice: Suuri osa strategiasta on ollut epävarmuuden vähentämistä. Tässä ympäristössä epävarmuutta ei kuitenkaan voi poistaa. Sen kanssa on opittava työskentelemään.

Se, että teeskentelee omaavansa vastaukset, ei tällä hetkellä toimi. Ehkä suuri osa kitkasta syntyy siitä, että yritämme pakottaa selkeyttä tilanteeseen, jossa sitä ei ole, koska ihmiset haluavat selkeyttä.

On kuitenkin ylimielistä ajatella, että voisimme tarjota sitä täydellisesti.

Sara Loncka: Täysin samaa mieltä. Otetaan esimerkiksi yritykseni ja tiimini. Muutama vuosi sitten aloitimme jokaisen vuoden viisivuotissuunnitelmalla, johon liittyi kolmivuotissuunnitelma, yksivuotissuunnitelma ja neljännesvuosisuunnitelma suorituskykymittareineen.

Tämän vuoden tammikuussa toimimme strategiamme kanssa käytännössä hypoteesien ja kokeilujen kokonaisuutena. Yrityksemme, missiomme, visiomme ja tarkoituksemme eivät ole muuttuneet. Tarkastelemme viime vuoden tietoja ja asiakkaiden kiinnostuksen kohteita, mutta laadimme sitten kolmesta viiteen hypoteesia seuraavaa neljännestä varten.

Neljänneksen jälkeen kysymme, minkä hypoteesin pohjalta haluamme jatkaa. Jos testasimme jotakin ja data osoittaa toiseen suuntaan, muutamme toimintaamme.

Pienen yrityksen johtajana minulla on mahdollisuus olla ketterämpi kuin suurella yrityksellä, jonka on ehkä asetettava paljon vankempi suunnitelma. Silti tällaisen ajattelutavan voi ottaa käyttöön.

Selkeys voi tarkoittaa: ”Tämä voisi toimia. Kokeillaan tätä yhdessä, katsotaan miten käy, reflektoidaan ja muutetaan tarvittaessa suuntaa.”

David Rice: Olet aiemmin puhunut siitä, ettei epäjatkuvuutta voi ratkaista vain älykkäämpien yksilöiden avulla. Se vaatii toisenlaista kollektiivista älykkyyttä. Mitä muuttuu, kun tiimit siirtyvät yksilölliseen asiantuntemukseen nojaamisesta yhteisen ymmärryksen rakentamiseen?

Uskotko, että tämän hetken stressi ja osaamisvaatimukset synnyttävät suuremman kiinnostuksen kollektiivista älykkyyttä kohtaan kuin kymmenen vuotta sitten? En ainakaan muista kenenkään puhuneen tästä vuonna 2016.

Sara Loncka: Monella tavalla, myös populaarikulttuurissa, olemme pakkomielteisiä loistavan haarniskan ritarista. Yhdestä ihmisestä, joka pelastaa tilanteen. Sankarin matka ja sankarin tarina toistuvat kaikkialla.

Siksi tämä ei ole vain tiimien ja yritysten välttämätön suunnanmuutos, vaan myös vaikea ajattelutavan muutos. Haluamme olla sankareita, työskennellä sankarille tai nähdä sankarin onnistuvan.

En usko, että kollektiivista älykkyyttä todella tavoitellaan ennen kuin se muuttuu välttämättömäksi.

Yhteistyö ei vielä ole sama asia kuin kollektiivinen älykkyys. Yhteistyössä asiantuntijat tulevat samaan huoneeseen: markkinoinnin johtaja, tuotejohtaja ja operatiivinen johtaja tarjoavat kukin asiantuntemuksensa ja yrittävät löytää tien eteenpäin.

Kollektiivinen älykkyys perustuu keskusteluista syntyvään kitkaan. Tavoitteena on näkökulma, jota ei olisi voinut syntyä ilman kyseistä ihmisryhmää, eikä vain yhden tai kahden huoneen älykkäimmän henkilön idea.

Se tuo mukaan myös organisaation eri hierarkiatasot. Asiantuntemus ja kokemus ovat hyödyllisiä, mutta tarvitsemme myös niiden ihmisten näkökulmaa, jotka työskentelevät lähempänä käytäntöä tai organisaation keskitasolla.

Transform-tapahtumassa puhuttiin etulinjan työntekijöiden kokemusten ja näkökulmien jakamisesta ylimmälle johdolle. Ylimmän johdon kartta on usein hyvin erilainen kuin niiden ihmisten kartta, jotka tekevät perustyötä. Näiden näkökulmien tuominen keskusteluun on erittäin hyödyllistä.

David Rice: Olen kuullut viime aikoina paljon etulinjan työntekijöiden merkityksestä ja siitä, että heidän kokemuksistaan pitäisi oppia. Olemme vuosikymmenten ajan optimoineet yksilösuoritusta ja yksilöllistä loistavuutta.

Nyt yhteisöstä puhutaan enemmän kuin ehkä koskaan aiemmin. Tämä hetki paljastaa yksilöllisen nerokkuuden ja yksittäisen johtajan rajat. Kukaan ei pysty enää hallitsemaan riittävästi asiayhteyttä viedäkseen meitä luvattuun maahan yksin.

Todellinen etu syntyy siitä, kuinka hyvin pystymme muodostamaan merkityksen tästä kaikesta yhdessä. Se on hyvin erilainen taitokokonaisuus kuin se, jota useimmat organisaatiot ovat perinteisesti palkinneet tai edes yrittäneet kehittää.

Sara Loncka: Sana ”palkinneet” on tässä todella tärkeä, koska asian on ulotuttava myös osaamisstrategiaan ja siihen, miten ihmisiä palkitaan yksilösuoritusten sijaan.

Miltä tiimiin osallistuminen näyttää, ja miten tiimin onnistumista mitataan eri tavalla? Osa organisaatioista on käyttänyt kaksikymmentä vuotta tällaisen osaamisen houkuttelemisen ja pitämisen hiomiseen. Kilpailukykyinen palkkaus, vahva kulttuuri, edut ja urapolut on suunnattu erinomaisille yksilöille, ja tämä toimi pitkään.

Sitten tuli COVID ja etätyö, sen jälkeen tekoäly ja sukupolvien välinen muutos. Rakensimme toimintaohjeen, jonka piti tukea tämänhetkistä osaamista ja sen tarpeita, mutta kolme valtavaa muutosta on tapahtunut. Nyt koko toimintaohje on arvioitava ja rakennettava uudelleen, koska ratkaisemamme ongelma on muuttanut muotoaan.

David Rice: Jos johtaja kuuntelee tätä ja on juuri ymmärtänyt, että elämme tällaisessa hetkessä, mitä hänen pitäisi ensimmäiseksi lopettaa ja mitä aloittaa tekemään toisin?

Sara Loncka: Toivottavasti hän ei lannistu liikaa. Moni keskustelu alkaa sillä, että kysymme, puhuttelevatko nämä ongelmat ihmistä. Usein vastaus on: ”Kyllä, mutta en tiennyt, miksi sitä kutsutaan.”

Kyse ei ole muutoksesta, häiriöstä tai transformaatiosta. Se on vierasta, vaikka siinä on tuttuja elementtejä.

Ensimmäinen asia on lopettaa kitkan selittely ja tekosyiden keksiminen. On pysähdyttävä ja myönnettävä, että tämä on erilainen ja todella haastava aika.

Sen jälkeen johtajan kannattaa tarkastella oletuksia, joiden varassa hän toimii: miten yritys toimii, miten tiimi toimii ja miten hän lähestyy tätä haastetta.

Kuinka usein käyn itseni kanssa keskusteluja tästä? Kuinka usein autan tiimiäni keskustelemaan tästä keskenään? Johtajat haluavat usein pienentää epämukavuutta, tarjota selkeyttä tai selittää haasteet pois.

Vastusta tätä kiusausta. Nimeä jännite ja epämukavuus. Sano ääneen, että tämä on erilainen aika. Aloita sen jälkeen keskustelu siitä, miltä työn lähestyminen eri tavalla voisi näyttää.

David Rice: Varmuudesta luopuminen on suuri muutos. Sanomme usein, että on luotava tilaa tutkimiselle. Monille johtajille se kuulostaa järjettömältä.

Esimerkiksi oppimisen ja kehittämisen johtajat joutuvat joissakin tapauksissa luopumaan aiemmasta liiketoimintamallistaan ja sanomaan: ”Katsotaan, voimmeko tehdä tämän.” Se on pelottavaa. Olet toimitusjohtaja tai korkean tason johtaja, joka on kasvanut asiantuntemuksensa varassa, ja nyt jokin pakottaa sinut keksimään itsesi uudelleen.

Emme kuitenkaan ole yksin. Monet käyvät tätä läpi samaan aikaan. Nyt ei ole oikea hetki kerrostaa vanhoja oletuksia uuden lähestymistavan päälle. On oltava joustava ja pidettävä useita vaihtoehtoja avoinna.

Tätä ei opeteta liiketalouden opinnoissa.

Sara Loncka: Mainitsit aiemmin yhteisön, ja se liittyy tähän. Työskentelen oppimisen ja kehittämisen parissa, ja monet asiakkaistamme ovat tältä alalta. Ihmiset, jotka työskentelevät henkilöstön ja oppimisen parissa, käyttävät paljon aikaa muiden hoivaamiseen ja organisaation yksilöiden ajattelemiseen.

Heidän on tärkeää huolehtia myös itsestään ja olla yhteydessä muihin, jotka painivat samojen haasteiden kanssa. Viimeisten kuuden vuoden aikana ihmisten johtajilla on ollut valtava määrä asioita pöydällään: COVID, tekoäly ja sukupolvien välinen kuilu.

Meillä on työelämässä enemmän sukupolvia samanaikaisesti kuin koskaan. Siksi on tärkeää ensin ymmärtää, ettemme navigoi tässä uudessa maailmassa yksin. Toiseksi on löydettävä ryhmät ja ihmiset, joihin voi olla yhteydessä.

Monet ovat sanoneet tapahtumissa: ”Olen niin helpottunut kuullessani, että muutkin tuntevat näin.”

David Rice: Tätä kuulee paljon.

Sara Loncka: Mainitsit oppimisen ja kehittämisen. Johtamisen kehittämisen mallit on pitkään rakennettu yksittäisen johtajan ympärille: miten kehitämme erinomaisia yksilöjohtajia?

Nyt koko toimiala joutuu kysymään, tarvitseeko yksittäisten ohjelmien lisäksi myös kaikkia viitekehyksiä ja osaamisalueita tarkastella uudelleen. Samalla kysytään, mitä niiden tilalle tulee, koska emme pysty vielä luomaan riittävän vakaata perustaa uuden mallin kartoittamiseksi.

David Rice: Tämä ei lopu koskaan. Johtamisen puolella on tehtävä muutoksia, mutta myös uransa alussa olevien ihmisten menestymisen edellytyksiä ja rooleja on ajateltava uudelleen.

Palaan jatkuvasti oppisopimusmalliin: ihmiselle maksetaan kouluttautumisesta ja työssä oppimisesta, hän työskentelee eri liiketoimintatoiminnoissa ja seuraa eräänlaista oppipoikamallia.

En näe tällä hetkellä muuta tapaa luoda T- tai M-muotoista ammattilaista, jolla olisi merkittävä vaikutus seuraavalla aikakaudella.

Sara Loncka: Yrityksellämme on juuret oppisopimusmalleissa, joten uskon vahvasti tekemällä oppimiseen. Monille yrityksille näin merkittävän ohjelman integroiminen on rakenteellisesti vaikeaa.

Siksi voisi aloittaa pienemmin. Miten luodaan oppimiskokemuksia, joissa ihmiset suunnittelevat itse projekteja, jotka vievät heidät pois päivittäisestä työstään ja yhdistävät heidät muihin osastoihin? He voivat säilyttää nykyisen roolinsa, mutta projektit pakottavat heidät tarkastelemaan asioita poikkitoiminnallisesti ja kokeellisesti.

Näin he venyttävät osaamistaan ja yhdistävät oppimisen liiketoiminnan tuloksiin. Tällaiset ohjelmat auttavat löytämään keskitien: ihmisiä ei voida irrottaa päivittäisestä työstään pitkäksi aikaa, mutta heidät voidaan irrottaa totutusta tavasta lähestyä ongelmia tai oman osaston siilosta.

Tämä on tärkeää uran alkuvaiheessa, mutta myös myöhemmin uralla oleville ihmisille, jotka ovat usein juurtuneet syvemmälle.

David Rice: Puhumme aina asioista, joista sinua on palkittu. Mielesi on koulutettu ajattelemaan, että tietyillä tehtävillä on arvoa, että oma arvosi on niissä ja että juuri niistä sinut palkitaan.

Nyt meidän kaikkien on kysyttävä, palkitaanko meitä tästä vielä pitkään. Joustavuutta tarvitaan ylhäältä alas. Meidän on luotava sitä tukeva ympäristö.

Sara Loncka: Olen puhunut paljon oletusten haastamisesta, mutta on eri asia sanoa abstraktisti ”haasta oletuksesi” kuin tehdä se aktiivisesti.

On olemassa konkreettisia ohjelmallisia ja rakenteellisia tapoja auttaa ihmisiä kehittämään ajattelutapoja ja kykyjä, joiden avulla he voivat haastaa oletuksiaan.

Yksi tapa on viedä ihmiset kokonaan pois omasta kontekstistaan. Ei tarkastella vain heidän rooliaan, vaan myös toimialaansa. Jos edessä on innovaatiohaaste, mitä voi oppia siitä, miten muut toimialat käsittelevät innovaatioita?

Kun kyse on tutusta asiasta, tulemme paikalle täynnä ennakkokäsityksiä. Ihmiset voi kuitenkin viedä pois tutusta viitekehyksestä ja asettaa heidät johonkin erilaiseen, jotta he tarkastelevat asiaa tuoreesti.

Johdin aiemmin puolueetonta poliittista stipendiohjelmaa ihmisille, jotka halusivat myöhemmin hakeutua vaaleilla valittuihin tehtäviin. Heidän oli saatava syvällinen kokemus useista sektoreista voidakseen tehdä poikkitoiminnallisia päätöksiä.

Vietimme yhdeksän kuukautta poistamalla heitä mukavuusalueiltaan, viemällä heitä eri toimialoille ja pohtimalla järjestelmiä, kuten sitä, miten vesi päätyy hanaani. Näin he oppivat näkemään järjestelmän kaikki kosketuspisteet.

Tarkoitus on tehdä pieniä kiiloja ajattelun, elämän ja työn kehään, jotta ihminen pysähtyy ja kysyy: ”Miten päädyin tähän?” ”Miten vesi päätyy hanaani?” ”Miten päädyin tähän päätökseen?” ”Mitä jokin toinen toimiala sanoisi tästä haasteesta?”

Tällaisten ajattelutapojen ja käytäntöjen kehittäminen on tulevaisuudessa erittäin tärkeää.

David Rice: Mainitsit juuri asioiden tarkkailemisen, ja se sai minut ajattelemaan kirjaa The Design of Everyday Things. Luin sen vuosia sitten erääseen projektiin liittyen.

Se sai minut kiinnittämään uudelleen huomiota siihen, miten asiat suunnitellaan: miten ovi on suunniteltu, miten hana toimii mekaanisesti ja miksi vivut liikkuvat tietyllä tavalla.

Johtajien on ymmärrettävä suunnitteluperiaatteita, koska tulevaisuuden työtä ei voi suunnitella uudelleen, jos ei tunne ainakin niitä periaatteita, joiden mukaan mekanismi tulevaisuudessa toimii.

Kaikki muuttuu nopeasti, mutta on tärkeää pitää käsi hieman vivulla.

Sara Loncka: Kun puhuit, ajattelin sitä, että olen saamassa ensimmäisen lapseni. Kun ihmiset kysyvät, mitä odotan eniten, vastaan, että odotan innolla sitä, että joudun näkemään maailman eri tavalla.

Elämässä on hyvin vähän kokemuksia, jotka todella pakottavat meidät katsomaan maailmaa uudesta näkökulmasta. Tätä on vaikea vain järkeillä. Tarvitaan syvällinen matkakokemus, jokin järkyttävä tai erittäin myönteinen asia, kuten lapsen syntymä, uusi ihmissuhde tai muutto.

Tällaiset asiat toimivat kiinnekohtina. Niitä ei kuitenkaan välttämättä tapahdu vuosiin. Siksi on tärkeää löytää tapoja osallistua jälleen suunnitteluun ja tehdä asioita, jotka vievät meidät pois mukavuusalueiltamme ja siitä, minkä jo tunnemme.

Vaikka emme muuttaisi juuri sitä asiaa, jota tarkastelemme, jo uudenlaisen tarkastelun harjoittelu on erittäin tärkeää.

David Rice: Ehdottomasti. Sara, kiitos kun tulit ohjelmaan. Kanssasi on ollut hienoa keskustella.

Sara Loncka: Ilo oli minun puolellani. Tästä voisi puhua koko päivän.

David Rice: Oli hienoa tavata sinut myös Transformissa, ja toivon näkeväni sinut seuraavassa tapahtumassa.

Sara Loncka: Kuulostaa hyvältä. Pidä huolta itsestäsi, David.

David Rice: Hyvä on, kuulijat. Jos et ole vielä tehnyt niin, siirry osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilaa uutiskirje. Saat kaiken tämän sisällön suoraan sähköpostiisi.

Seuraavaan kertaan asti: pysähdy ja palaa suunnittelun perusteisiin.