Vai vaihtavatko johtajat tulevaisuuden kyvykkyyden lyhyen aikavälin tekoälytehokkuuteen?

David Rice: Rekrytointi uran alkuvaiheen tehtäviin on vähentynyt noin 80 prosenttia vuosineljänneksestä toiseen. Senioritason työllisyys pitää pintansa. Kokemusta ja harkintakykyä omaavilla ihmisillä menee hyvin, mutta kaikki puhuvat lopulta erääntyvästä laskusta. Tämän päivän ohjelmassa keskustelen eHealthin henkilöstöjohtajan, tohtori Jana Brownin, kanssa siitä, mitä tapahtuu, kun optimoidaan hetkellistä pätevyyttä tulevaisuuden kyvykkyyden kustannuksella.

Alimman portaan rapautuminen ei ole rekrytointipäätös. Ajan myötä siitä muodostuu toimintamalli, ja sen aiheuttama kipu ei näy viiteen, ehkä jopa seitsemään vuoteen – kauan sen jälkeen, kun päätöksen tehneen henkilön toimikausi on päättynyt. Brownin kehystys on terävä. Johtajien tämänhetkiset tavoitteet ovat tuottavuus, tehokkuus ja kate: kaikki taloudellisesti ohjautuvia ja lyhyen aikavälin asioita. Teemme päätöksiä, jotka tulevat tulevien johtajasukupolvien perittäviksi.

Kuka johtaa näitä organisaatioita huomisen maailmassa, jos lakkaamme rakentamasta osaajaputkea? Myös sisäisen vastuun kysymykseen henkilöstöhallinto ei ole vielä täysin vastannut. Jos haluat uskottavuutta huoneessa, jossa tekoälypäätöksiä tehdään, uskottavuuden mittari on se, oletko ensin toteuttanut saman toimintamallin omassa tehtävässäsi.

Brown kutsuu tekoälyhankkeita, jotka eivät ole selkeästi linjassa tehtävän kanssa, harrastuksiksi – ja harrastukset maksavat. Ne vievät kriittistä kapasiteettia ja hylätään. Tänään käsittelemme sitä, miksi uran alkuvaiheen tehtävien rapautuminen on malliongelma eikä rekrytointipäätös; ihmisten järjestelmää ja toimintajärjestelmää sekä sitä, miksi niiden on pysyttävä synkronissa; mitä muutososaaminen tarkoittaa henkilöstöjohtajille, jotka haluavat paikan päätöksentekopöydässä; sekä sitä, miksi 60 prosenttia tekoälyhankkeista epäonnistuu – ja syy on lähes aina jokin muu kuin teknologia.

Olen David Rice. Tämä on People Managing People, ja jos organisaatiosi tekee tekoälypäätöksiä kysymättä, mitä tulevat johtajat joutuvat perimään niiden seurauksena, tämä keskustelu nostaa kysymyksen keskiöön. Aloitetaan.

Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Olemme AI4-tapahtumassa Las Vegasissa, ja seurassani on Jana Brown, eHealthin henkilöstöjohtaja.

Tervetuloa.

Jana Brown: Kiitos. Kiitos, että kutsuit minut. On ilo olla täällä.

David Rice: Ehdottomasti. Katselin tapahtuman ohjelmaa valmistautuessani tänne tuloon, ja olet luultavasti ohjelman ainoa käytännössä toimiva henkilöstöjohtaja. Vau. Kun olet niissä huoneissa, joissa keskustellaan teknisestä osaamisesta, mikä on oikeastaan se kynnys, jonka ylitettyäsi sinut otetaan vakavasti? Ja mitä sinun täytyy opetella päästäksesi näihin paneeleihin?

Jana Brown: Erinomainen kysymys, ja olen ehdottomasti kunniakseni edustamassa henkilöstöhallintoa tässä konferenssissa. Minulle tekninen osaaminen ei ole päämäärä.

Se on muutososaamista.

David Rice: Mm.

Jana Brown: Kyse on siitä, miten me henkilöstöhallinnossa yhdistämme osaamisemme muutoksen aikaansaamisessa ja johtamisessa tekniseen osaamiseen. Tiedän, että digitaalinen ja tekoälyjohtajamme tuntee olonsa turvalliseksi, kun olen huoneessa teknisen tietämykseni ansiosta, mutta minulle on tärkeää, että minulla on teknologiasta hyvä ja vahva käytännön ymmärrys. Sen ansiosta osaan kysyä parempia kysymyksiä siitä, mitä päätöksiä täytyy tehdä ja millaisia vaikutuksia niillä on henkilöstöön ja prosesseihin. Minulla täytyy siis vähintään olla tällainen toimiva perustietämys. Mutta jos saan mennä hieman henkilökohtaiselle tasolle. Aivan. Kysymyksesi osui minuun syvästi, erityisesti mitä tulee henkilöstöhallinnon rooliin teknologian maailmassa.

Pandemian aikana organisaatio, jossa tuolloin työskentelin, alkoi nopeuttaa teknologian käyttöä selviytyäkseen kohtaamistamme haasteista. Näimme, etteivät hankkeet saavuttaneet tavoitteitaan. Istuin pöydässä kuuntelemassa teknologia-asiantuntijoiden keskustelua tästä. Kukaan ei kysynyt ajatuksiani tai mielipiteitäni, enkä tuntenut oloani riittävän mukavaksi tai itsevarmaksi osallistuakseni. Tiesinkö teknologiasta tarpeeksi? Pystyisinkö auttamaan? Minusta ei ollut tarpeeksi vain istua ja seurata, kun organisaationi oli tilanteessa, jossa se ei pystynyt saavuttamaan asetettuja tavoitteita. Se vaikuttaa yrityksen elinkelpoisuuteen, henkilöstömme elinkelpoisuuteen ja palvelemiemme asiakkaiden elinkelpoisuuteen.

Päätin tehdä asialle jotain. Ja kyseessä oli melko suuri ratkaisu. Päätin palata kouluun ja tutkia henkilöstöjohtajien roolia organisaatioiden valmistamisessa digitaaliseen muutokseen. Nyt istun tässä tohtorintutkinnon suorittaneena; valmistumisestani on tässä kuussa kaksi vuotta. On ollut valtava matka oppia, kasvaa ja toimia tällä alalla, joka on elinkelpoisuuden kannalta tämän aikakauden eturintamassa.

Olen siis erittäin innostunut voidessani tuoda kaikki nämä opit mukanani ja jatkaa kasvamista ja oppimista tällä alueella.

David Rice: Oliko jokin hetki, jolloin tunsit saavuttaneesi vaikutusvaltaa siinä huoneessa?

Jana Brown: Kun aloin tutkia asioita ja hankkia itselleni lisää tietoa, ymmärsin, että se, mitä olemme henkilöstöhallinnossa tehneet vuosikymmenten ajan, on liittynyt muutokseen.

Me tunnemme muutoksen. Tiedämme, mitä tarvitaan hyväksynnän saavuttamiseen, koalition rakentamiseen ja yhteiskehittämisen varmistamiseen. Tiedämme, miten sinne päästään. Niissä huoneissa aloin esittää parempia kysymyksiä. Aloin todella tuoda keskusteluun tekemääni tutkimusta ja omaa kokemustani, ja siten sain uskottavuutta siinä huoneessa.

En tarvinnut uskottavuutta henkilöstöjohtajana tai johtajana, vaan voidakseni puhua teknisen alan tilassa. Se oli todella innostavaa.

David Rice: Yksi suurimmista henkilöstöhallintoa tällä hetkellä kohtaavista asioista on kysymys, joka nousee jatkuvasti esiin podcastissamme ja tapahtumissa: näemme uran alkuvaiheen rekrytointikuvan muuttuvan dramaattisesti. Se on vähentynyt noin 80 prosenttia vuosineljänneksestä toiseen. Senioritason työllisyys on kuitenkin jatkanut kasvuaan. Kokemusta ja harkintakykyä omaavilla ihmisillä menee itse asiassa hyvin. Näetkö muutoksia omissa avoimissa tehtävissänne, ja nimeääkö joku sen päätökseksi vai tapahtuuko se vain?

Jana Brown: Se todellakin tapahtuu. Tänä aamuna pääpuhujat käsittelivät juuri tätä aihetta ja sitä, miten tärkeää on, ettemme keskity vain tämänhetkiseen pätevyyteen tulevaisuuden kyvykkyyden kustannuksella. Tämä on oma tulkintani. Tämänhetkinen pätevyys tulevaisuuden kyvykkyyden kustannuksella – juuri sitä tapahtuu.

Näen sen tapahtuvan oman organisaationi lisäksi useissa muissa organisaatioissa. Jos emme tietoisesti tunnista malleja, yksittäisessä tilanteessa kyse on hetkellisestä päätöksestä. Pitkällä aikavälillä siitä muodostuu malli, jossa näemme alimman portaan rapautuvan ja kysymme itseltämme, kuka johtaa organisaatiota tulevaisuudessa.

Kuka kehittää tarvittavat kyvykkyydet? Meidän on oltava tietoisempia siitä, ettemme vaaranna kyvykkyyksiä pätevyyden ja tehokkuuden vuoksi.

David Rice: Mainitsit, että kyse on mallista. Jos se jatkuu, lopetamme oman senioritason osaajiston kasvattamisen ja osaajaputkemme vain hiipuu. Siitä aiheutuva lasku ei tule maksettavaksi muutamaan vuoteen.

Jana Brown: Aivan.

David Rice: Ehkä viiteen tai seitsemään vuoteen, ennen kuin alamme todella tuntea sen seuraukset. Kuka on vastuussa siitä? Se näkyy jonkun tuloslaskelmassa, mutta kenen?

Jana Brown: Kuten huomaat, olen aina se, joka ottaa vastuun. Mielestäni vastuullani on tehdä malli näkyväksi. Jos näemme mallin, vastuullani on tuoda se esiin. Varsinaisen työn ja sen ymmärtämisen osalta, missä meidän täytyy säilyttää ensimmäisen tason tai uran alkuvaiheen tehtävä, joka tuo henkilön organisaatioon, minun täytyy tehdä yhteistyötä liiketoiminnan kanssa, koska liiketoiminta tekee nämä päätökset.

Se liittyy myös henkilöstöhallinnon käytäntöön eli henkilöstösuunnitteluun.

David Rice: Aivan.

Jana Brown: Meidän on oltava tietoisempia henkilöstösuunnittelusta ja tavastamme lähestyä sitä. Kun ajattelemme tulevan vuoden päätöksiä strategian pohjalta, mitä meidän on saavutettava? Mitkä ovat tavoitteet?

Millaista henkilöstöä tarvitsemme? Onko meillä tällainen henkilöstö jo nyt? Sitten kysymme, rakennammeko tämän henkilöstön itse.

David Rice: Niin.

Jana Brown: Se johtaa uran alkuvaiheen tehtäviin. Lainaammeko osaamista? Teemmekö yhteistyötä muiden kanssa? Ostammeko sitä? Vai onko se nykymaailmassa botti? Onko siihen tekoälyratkaisu?

Tämän aamun pääpuheenvuorossa opin paljon. En voinut lopettaa muistiinpanojen tekemistä. Yksi opeista liittyi työpaikkojen ajattelemiseen eri tavalla, esimerkiksi työn joustavuuteen. Yksikään työ ei nimittäin koostu vain yhdestä asiasta – kaikki työt muodostuvat tietyistä tehtävistä.

Tekoäly ei pysty suorittamaan kaikkia näitä tehtäviä, ainakaan vielä. Joissakin rooleissa se saattaa tehdä niin jo nyt. Ajan myötä voimme ehkä päästä siihen, mutta missä tahansa työssä on niin paljon tehtäviä. Oma johtopäätökseni organisaatioon palatessani on, että meidän on tarkasteltava työtehtävien joustavuutta ja tunnistettava eri tehtävistä ne, joiden on säilyttävä puhtaasti inhimillisinä, sekä ne, jotka voidaan siirtää teknologian hoidettaviksi, jotta ihminen voi tehdä korkeamman tason työtä.

Se tulee olemaan erittäin tärkeää. Palatakseni uran alkuvaiheen työntekijöitä koskevaan kysymykseesi: kun saamme tämän näkemyksen, pystymme tekemään parempia päätöksiä siitä, mihin tarvitsemme uransa alkuvaiheessa olevia työntekijöitä organisaatiossa, jotta varmistamme johtajien osaajaputken kasvun – ja teemme sen erittäin tietoisella tavalla.

Opittavaa ja purettavaa on siis paljon.

David Rice: Yksi haaste on se, että kun puhumme viiden vuoden aikajänteestä, monet johtajat ja johtoryhmän jäsenet elävät vuosineljänneksestä toiseen tai tilikaudesta toiseen. Miten saat heidät välittämään asiasta, joka on niin kaukana tulevaisuudessa?

Jana Brown: Kirjoitin tästä nimenomaan johtajiin ja johtajien tavoitteisiin liittyvän artikkelin. Meidän on oltava erittäin varovaisia johtajien tavoitteiden kanssa. Tällä hetkellä, erityisesti tekoälyn vuoksi, tavoitteina ovat tuottavuus, tehokkuus ja kate – asiat, joita ohjaavat paljon enemmän taloudelliset tekijät.

Teemme tätä ajattelematta yhtälön inhimillistä puolta ja sitä, mitä tulevaisuudessa tarvitaan. Keskitymme kirjoituksissani paljon siihen, että ymmärrämme johtajien tavoitteet ja varmistamme, että nyt tekemämme päätökset ovat sellaisia, joista tulevat johtajasukupolvet voivat olla ylpeitä ja joiden kanssa ne voivat elää.

He perivät kaikki päätöksemme. Jos teemme päätöksiä, jotka rapauttavat uran alkuvaiheen osaamista eivätkä rakenna kyvykkyyksiä, kuka johtaa näitä yrityksiä huomisen maailmassa? Siksi päätösten laatu, harkintakyky ja tavoitteiden ymmärtäminen ovat mielestäni ratkaisevan tärkeitä – yhtä tärkeitä kuin tekoälyllä tavoiteltavat tulokset.

David Rice: Henkilöstöanalytiikka on ehkä alue, jossa henkilöstöhallinnon teknologinen kunnianhimo ja eettiset huolet törmäävät. Voitko kertoa konkreettisesta tilanteesta, jossa sinulla oli dataa ja joku halusi sitä, mutta jouduit ehkä sanomaan ei? Henkilöstöhallinto kerää paljon erittäin arkaluonteista tietoa.

Jana Brown: Olen ehkä onnekas, koska yksikään johtaja ei ole pyytänyt minulta mitään sopimatonta.

Yritän itse asiassa tuoda päätöksentekoomme enemmän dataa. Kun ajattelen päätöksenteossa käytettävää dataa, se on suurelta osin liiketoimintakeskeistä: tarkastelemme tuloksia, asiakkaita ja tapahtuneita malleja, esimerkiksi puhelinpalvelukeskuksessa.

Haluaisin lisätä kokonaisuuteen dataa, joka keskittyy siihen, mitä työntekijämme tekevät. Onko tietyissä esihenkilöissä tai johtajissa jotain, mikä osoittaa vaihtuvuuden olevan suurempaa tietyllä alueella? Missä näemme alueiden kukoistavan ja menestyvän? Mitä voimme tehdä, jos emme pelkää dataa? Sen ympärille asetetaan tietenkin suojakaiteet, mutta hyödynnämme dataa parempien liiketoimintapäätösten tekemiseen.

David Rice: Elämme aikakautta, jolloin kaikkia näitä työkaluja rakennetaan joskus itse ja joskus ostetaan valmiina. Lähestymistapoja on monia. Kun tarkastelet toimittajia ja esimerkiksi tekoälyratkaisua tarjoavaa toimittajaa, millaisia kysymyksiä esität tarkastusjäljistä, koulutusdatasta ja kaikesta siihen liittyvästä?

Miten arvioit, miten ratkaisu käyttäytyy ollessaan väärässä ja mitä voit tehdä silloin? Mitä oppeja viimeiset kaksi vuotta ovat tuoneet, kun kaikki on muuttunut niin paljon?

Jana Brown: Se on todella muuttunut. Jos aikaa on, puhutaan petoksista rekrytoinnissa, sillä niitä on paljon.

David Rice: Niitä on valtavasti.

Jana Brown: Niitä todella on. Kysymykseesi ja tekoälyyn liittyviin valintoihin: meillä on melko suuri henkilöstöhallinnon tietojärjestelmä. Se on peräisin suurelta, tavanomaiselta toimittajalta. Kun he tunnistavat alueita, joille he yrittävät tuoda tekoälyä, haluan aina kysyä: ”Olisinko valmis esittelemään tämän työntekijöilleni, ja pystynkö puolustamaan sitä?” Pystynkö perustelemaan, miksi teemme tämän?

Luottamuksen rakentaminen vie aikaa. Luottamus ansaitaan ajan mittaan uskottavuudella ja johdonmukaisilla päätöksillä, mutta se voi rapautua erittäin nopeasti.

David Rice: Kyllä.

Jana Brown: Yksi huono päätös voi tehdä sen. Kun siis pohdimme tekoälyä, kysyn: mitä ongelmaa se ratkaisee meille, miksi tarvitsemme sitä ja miksi juuri nyt?

Mitä vaikutuksia sillä on henkilöstöhallinnon työntekijöihin, olivatpa ne myönteisiä tai kielteisiä? Mitä vaikutuksia sillä on henkilöstöön ja liiketoimintaan? Viime kädessä kysymys on siitä, mitä ongelmaa ratkaisemme. Tämä on tärkeää, koska palaan tekemääni ja edelleen jatkamaani tutkimukseen: tekoälyyn ja kaikkeen kehittyneeseen teknologiaan investoidaan valtavasti. Vuonna 2027 kehittyneeseen teknologiaan odotetaan investoitavan yli neljä biljoonaa dollaria.

Tekoäly sisältyy tietysti tähän kokonaisuuteen.

David Rice: Niin.

Jana Brown: Monet päätökset tehdään siksi, ettei kukaan halua sanoa, ettei keskity tekoälyhankkeeseen. Kuka haluaisi sanoa niin? Kaikki haluavat sanoa: ”Meillä on organisaatiossamme neljä tekoälyhanketta meneillään, ja niillä tulee olemaan valtava vaikutus.”

Mutta tehtävää pohtiessa on kysyttävä, mitä se ratkaisee sinulle, kun yrität toteuttaa tehtävääsi. Mitä se ratkaisee tavoitteidesi kannalta? Onko se harrastus, joka hylätään vuoden tai puolentoista vuoden kuluttua, koska sille ei saada jalansijaa?

Miksi näin tapahtuu? Koska ihmiset keskittyvät tehtävään ja varmistavat, että organisaatiolla on kyky toteuttaa se.

David Rice: Niin.

Jana Brown: Minulle se on ensimmäinen kysymys: miten se ratkaisee jonkin tehtäväämme tai tavoitteitamme koskevan ongelman? Sen jälkeen siirryn muihin kysymyksiin, jotka liittyvät vaikutuksiin henkilöstöhallinnossa ja henkilöstöön.

Näin toimimme sekä henkilöstöhallinnossa käyttämämme tekoälyn että koko organisaation osalta ja varmistamme, ettei meillä ole harrastuksia. Ei harrastuksia.

David Rice: Tämä on ensimmäinen kerta, kun kuulen niitä kutsuttavan tuolla tavalla.

Jana Brown: Harrastukset maksavat rahaa.

David Rice: Niin maksavat.

Jana Brown: Ja ne vievät kriittistä kapasiteettia pois tehtävästäsi.

David Rice: Mainitsit, että hanke hylätään, jos sen sallitaan tapahtua. Tutkimusten mukaan esimerkiksi 60 prosenttia tekoälyhankkeista hylätään vuonna 2026, johtui se sitten datasta tai jostain muusta. Mielestäni palaamme jatkuvasti ihmisiin.

En usko, että kyse on yhdestä asiasta, vaan viestintäongelmasta. Ihmisille ei ole autettu näyttämään, miten tekoälystä tulee osa tehtävää. Heidän työnkulkujaan ei ole mukautettu. Jos vain otat ratkaisun käyttöön ja sanot ”Selvittäkää tämä”, kuten monissa organisaatioissa tapahtuu, ihmisten on vaikea kuvitella uudelleen asiaa, jota he ovat tehneet pitkään ja jonka kautta he ovat määritelleet arvonsa organisaatiolle.

On hyvin haastavaa sanoa sitten: ”Minun ei enää tarvitse tehdä mitään tästä. Alan tehdä tätä, koska se on tärkeämpää, ja olen vain lopullinen tarkistaja.”

Jana Brown: Aivan. Se on vaikeaa. Ja suoraan sanottuna ihmiset tekevät asioita eri tavoin.

David Rice: Niin.

Jana Brown: Sama työ, mutta minun tapani lähestyä sitä voi olla erilainen kuin sinun. 80 prosenttia tekemästämme voi olla samaa, mutta se 20 prosenttia voi olla erottava tekijä. Se on vaikeaa. Käyttöönotto ja mukautumiskyky sekä organisaation muuttamisen varmistaminen ovat ratkaisevia.

Oletetaan, että olemme yksi niistä 40 prosentista hankkeita, jotka viedään loppuun. Hylkäämisellä on monia syitä, mukaan lukien mainitsemani harrastukset. Rahoitus loppuu ja niin edelleen. Mutta myös eteenpäin vietävät hankkeet saattavat jäädä tavoitteistaan.

David Rice: Mm.

Jana Brown: Miksi? Se johtuu harvoin teknologiasta. Teknologia on harvoin rajoite. Kyse on kaikesta sen ympärillä. Näytän sinulle tästä myöhemmin kuvan, mutta keskityn muutoshankkeessani ja uudenlaisen toimintamallin luomisessa organisaation tarkasteluun järjestelmänä.

Yritysjärjestelmän toisella puolella on ihmisten järjestelmä ja toisella toimintajärjestelmä. Näiden kahden järjestelmän on oltava synkronissa. Ihmisten järjestelmän pitäisi aina seurata nopeasti toimintajärjestelmää, koska strategian ja tehtävän on johdettava. Sitten varmistamme, että olemme valmiita.

Kyse ei ole siitä, että olisimme vain huoneessa, vaan siitä, että olemme mukana keskustelussa: mitä yritämme tehdä asiakkaillemme, mitä yritämme tehdä organisaatiolle, jotta se olisi elinkelpoinen, ja miten meidän on varmistettava, että henkilöstömme on valmistautunut ja että sillä on tarvittavat kyvykkyydet ja ymmärrys.

Meillä on siis inhimillinen arkkitehtuuri ja toimintarakenteet, jotka liittyvät yritysjärjestelmään. Keskellä on selkäranka. Siellä sijaitsee inhimillinen harkinta, strategia, kaikki päätökset ja niiden laatu sekä asioiden toteuttamiseen tarvittava johtajuus.

Se on eräänlaista mukautuvaa ohjaajuutta, joka tuo nämä kaksi yhteen. Tämän on oltava erittäin tietoista. Ne eivät tapahdu itsestään. Näiden kahden yhdistäminen on vaikeaa muutostyötä.

David Rice: Mukautuva ohjaajuus. Kirjoittakaa se muistiin. Pidän siitä. Aion käyttää tuota termiä.

Jana Brown: Anna mennä.

David Rice: Annan sinulle hypoteettisen tilanteen. Jokin omassa tehtävässäsi automatisoidaan seuraavien kahden vuoden aikana, olipa kyse seulonnasta, palkitsemisanalyysistä tai jostain muusta. Minkä näet poistuvan ensin ja mikä on nykyisten tekijöiden suunnitelma? Henkilöstöhallinto muuttuu nopeasti.

Jana Brown: Henkilöstöhallinto muuttuu. Tiimini vastaisi, että ensimmäisenä pitäisi automatisoida myynnin palkitseminen.

David Rice: Mm.

Jana Brown: Myyntipalkkiot. Hoidamme myyntipalkkiot tällä hetkellä manuaalisesti, ja tiimimme tekee erinomaista työtä läpinäkyvyyden tarjoamisessa. Olemme juuri päässeet pisteeseen, jossa pystymme tarjoamaan erinomaisesti työskenteleville myyntineuvonantajillemme enemmän läpinäkyvyyttä heidän palkitsemiseensa.

Se on heille erittäin tärkeää, kun he yrittävät hallita elämäänsä tai kasvattaa omaa uraansa. Myynnin palkitseminen tapahtuu kuitenkin manuaalisesti. Meidän on todella keskityttävä sen automatisointiin ja hyödynnettävä tekoälyä siinä.

Tiimini sanoisi, että meidän pitäisi aloittaa tästä, koska liiketoiminnassa tapahtuu niin paljon ja niin nopeasti. Liiketoiminta rakentaa uusia tuotteita ja uusia toimintatapoja. Myynnin näkökulmasta tulee uusia ohjeita, ja pysyäksemme niiden tahdissa meidän on kehitettävä työkalujamme ja teknologiaamme.

Jos saamme tämän tehtyä, tiimini laittaisi mielestäni tupsut päähän ja huutaisi ilosta, koska sen jälkeen se voisi suunnata työnsä analysointiin.

Nyt saisimme dataa esimerkiksi siitä, mitkä tiimit suoriutuvat todella hyvin ja mitkä tarvitsevat tukea. Miksi? Mitä tämä tiimi tekee eri tavalla kuin toinen tiimi?

David Rice: Niin.

Jana Brown: Uskon, että se vahvistaisi kykyämme tukea myyntiorganisaatiota tavalla, joka ei ilman tällaisia työkaluja ole meille nyt mahdollinen.

David Rice: On kiinnostavaa, että kysyn tätä, koska henkilöstöhallintoa pyydetään todennäköisesti toteuttamaan sama toimintamalli koko organisaatiossa jossain vaiheessa. Uskottavuuden mittari on kuitenkin se, oletko tehnyt sen ensin sisäisesti omassa tehtävässäsi. Siksi halusin kuulla vastauksesi.

Jana Brown: Tässä meillä on etulyöntiasema. Jos tarkastelet henkilöstöhallinnon jatkuvaa kehitystä, olemme siirtyneet paperista, kynistä ja lyijykynistä automatisoidumpaan toimintatapaan. Olemme siirtyneet mallista, jossa henkilöstöhallinto teki kaiken, esihenkilöiden itsepalveluun ja työntekijöiden itsepalveluun.

Tätä työntekijöiden itsepalvelua vahvistetaan nyt tekoälyresursseilla ja -työkaluilla. Tämä kehitys on jatkunut jo vuosia. Aluksi esihenkilöt vastustivat itsepalvelua: ”Mitä tarkoitat? Haluatko, että teen tämän nyt itse?”

Tai ehkä heidän ei pitäisi työskennellä lauantaiaamuisin. Mutta he saattavat voida tehdä sen silloin, kun se on heille paljon kätevämpää kuin aikana, jolloin henkilöstöhallinnon työntekijä on paikalla. Työntekijöiden itsepalvelussa työntekijät sanovat: ”Tarkoitatko, että teen tämän itse? Voin tehdä sen silloin, kun minulle sopii.”

Kun meillä on kaikki nämä kyvykkyydet, meidän on nyt hyödynnettävä niitä ja autettava organisaatiota muuttumaan sen perusteella, mitä olemme henkilöstöhallinnossa tehneet ja mitä olemme jo tehneet organisaatiolle monissa muissa hankkeissa. Nyt painopiste vain sattuu olemaan teknologiassa.

David Rice: Viimeinen kysymykseni on: muistatko tilannetta, jossa otit kannan tekoälypäätökseen ja asia ei mennyt toivomallasi tavalla? Liiketoiminta valitsi toisen suunnan. Mikä oli perustelusi, miksi se ei mennyt läpi ja mitä sinun olisi pitänyt olla käsissäsi voittaaksesi tilanteen?

Jana Brown: Pidän tästä kysymyksestä. Yksi tapaus liittyi suoraan tekoälyyn, ja sitten voin tarkastella asiaa laajemmin.

Haluamme ottaa käyttöön tekoälypohjaisen chatbotin avoimen ilmoittautumisen yhteydessä tänä vuonna. Työntekijät voivat kysyä chatbotilta nimeltä mainittuna mitä tahansa etuihinsa liittyvää.

David Rice: Mm.

Jana Brown: Chatbot antaisi vastauksen ja ohjaisi työntekijän resursseihin, jos sillä ei olisi vastausta, tai eskaloisi asian: ”Sinun täytyy keskustella tästä etuasiantuntijan kanssa.”

Halusin ottaa tämän käyttöön täysimääräisesti jo viime vuonna. En saanut läpi sitä, että se olisi tehty heti. He sanoivat: ”Kyllä, mutta…”

David Rice: Niin.

Jana Brown: ”Kyllä, mutta” tarkoitti sitä, että kaikki sen ympärille rakennettavat suojaukset on rakennettava asianmukaisesti. Yksi työntekijä ei saa nähdä, mitä toiselle työntekijälle tapahtuu, eikä järjestelmä saa vuotaa tietoja, koska kyseessä on kokonaispalkitseminen.

Etuudet kuuluvat kokonaispalkitsemiseen, ja suojauksien on oltava erittäin vahvat, koska niiden sisällä on palkkatietoja ja paljon muuta dataa. Kyse oli siis muodosta ”kyllä, mutta ei vielä”. Halusin testata ratkaisun kyberturvallisuuden näkökulmasta varmistaakseni, että toimimme työntekijöidemme kannalta oikein.

Hyvä uutinen on, että testaajat, jotka varmistivat suojausten asianmukaisuuden, pitävät ratkaisusta. Otamme sen käyttöön tämän vuoden avoimen ilmoittautumisen yhteydessä auttaaksemme työntekijöitä tekemään parempia ja tietoon perustuvia päätöksiä etuussuunnitelmastaan ja siitä, mikä toimii parhaiten heille ja heidän perheilleen.

David Rice: Rakensitteko tämän ratkaisun itse?

Jana Brown: Emme rakentaneet sitä itse.

David Rice: Selvä.

Jana Brown: Se tuli välittäjämme kautta. Kyse on siis ratkaisusta, jonka välittäjämme tarjoaa. Se oli varmasti yksi huolenaiheista.

David Rice: Vau.

Jana Brown: Se oli osto tai osa muuta välittäjältämme saamaamme palvelua. Siksi teknologia-tiimimme halusi testata sen perusteellisesti. Meillä on oma henkilöstöteknologiatiimi, ja pääosin kaikki integraatiomme ja toimintomme ovat erillisiä henkilöstöhallinnosta. Kun tarvitaan henkilöstöhallinnon ulkopuolinen integraatio, teknologia-tiimi osallistuu. Nämä integraatiot liittyvät tavallisesti taloushallintoon ja palkanlaskentaan.

Henkilöstöhallinnon teknologian taustapuolelta ei juurikaan kosketeta laajempaa organisaatiota. Tämä oli siis yksi harvoista kerroista, jolloin teknologia-tiimin, kyberturvallisuuden ja muiden asiantuntijoiden oli todella osallistuttava varmistaakseen asianmukaiset suojaukset. Se oli meille hieno kokemus.

David Rice: Luulen, että aikamme alkaa olla lopussa. Jana, kiitos, että tulit ohjelmaan ja liityit seuraani tänään.

Jana Brown: Kiitos. Oli ilo olla mukana.

David Rice: Kuulijat, jos ette ole vielä tehneet sitä, siirtykää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilatkaa uutiskirje. Saatte tämän podcastin ja kaiken muun tuottamamme suoraan sähköpostiin.

Ensi kertaan.