Kehys konfliktien käsittelyyn ja rohkeaan johtamiseen

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Tim Reitsma: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa teitä luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajanne Tim Reitsma!

Kysyn teiltä tätä: pakenetteko konflikteja vai kohtaatteko ne suoraan? Olkaa rehellisiä. Ehkä haluatte oppia käsittelemään konflikteja rakentavasti, mutta asiat menevät silti joskus pieleen.

Tässä jaksossa opitte käytännön näkemyksiä konfliktien käsittelyyn. Marlene Chism on kokenut puhuja, valmentaja, konsultti, neljän kirjan kirjailija ja LinkedIn Learning -kouluttaja, joten sanoisin hänen olevan tämän jakson aiheen asiantuntija.

Pysykää kuulolla ja oppikaa kehys konfliktien käsittelyyn!

Marlene, tervetuloa People Managing People -podcastiin. Kiitos, että liityit seuraamme tänään.

Marlene Chism: Kiitos paljon kutsusta, Tim.

Tim Reitsma: Kun näin verkkosivustomme kautta tulleen tiedustelun aiheesta, joka käsitteli johtajana konfliktista rohkeuteen siirtymistä, kiinnostuin heti. Työelämä on tällä hetkellä täynnä konflikteja, ja tiedän, että johtajat ja esihenkilöt joutuvat koville ja kamppailevat tilanteiden kanssa.

Aihe on siis erittäin ajankohtainen. Käymme tästä varmasti hyvän keskustelun, mutta ennen kuin perehdymme siihen, kerro hieman, kuka olet ja mikä on päällimmäisenä mielessäsi näinä päivinä.

Marlene Chism: Olen puhuja, kirjailija ja konsultti. Ytimekkäästi sanottuna työskentelen johtajien kanssa, jotka haluavat rakentaa draamattomia organisaatiokulttuureja, jotka edistävät kasvua ja vähentävät kalliita virheitä.

Kaikki oikeastaan sisältyy tähän. Asia voi tulla esiin kirjoittamisessani, valmennuksessa, konsultoinnissa tai koulutuksessa, myös virtuaalikoulutuksessa. Tarkastelemme ongelmia, haluttuja lopputuloksia ja esteitä. Sen jälkeen suunnittelen ohjelman, olipa kyseessä yksittäinen tapaaminen, kolmiosainen koulutus tai kuusi kuukautta tai vuoden kestävä konsultointi.

Pidän todella työskentelystä organisaatioiden ja niiden johtajien kanssa, jotta he voivat luoda yhtenäisemmän kulttuurin. Tällä hetkellä mielessäni on se, että olen nähnyt tämän kehityksen tulevan jo pitkään. Ensimmäinen kirjani oli "Stop Workplace Drama", joka ilmestyi vuonna 2010. Nyt olemme siirtymässä vuoteen 2023, ja konfliktit lisääntyvät jatkuvasti.

Uskon sen johtuvan siitä nopeudesta, jolla toimimme, koronasta ja teknologiasta. Menetämme osan yhteisestä kielestämme. Muutamme asioita ja sääntöjä. Elämme nopean muutoksen keskellä, ja minulla on tapana sanoa: niin kuin sisällä, niin myös ulkona. En ole itse keksinyt sanontaa, vaan se on ollut olemassa jo pitkään.

Meidän on siis ymmärrettävä, että konfliktit lisääntyvät ja paras mahdollisuutemme vähentää niitä on työskennellä sisäisen toimintamme sekä taitojemme parissa.

Tim Reitsma: Tuossa on todella paljon ajateltavaa. Pidän siitä, mitä sanot draamattomista kulttuureista. Uskon, että jokainen tätä kuunteleva ajattelee nyt: hetkonen, miten tämä käytännössä tehdään? Palaamme siihen vielä. Haluan myös mainita, että sinulla on useita kursseja LinkedIn Learningissä.

Juuri ennen äänityksen aloittamista kävin läpi konfliktien hallintaa käsittelevän kurssin, ja se on erinomainen. Se on käytännöllinen ja oivaltava. Kuuntelijoillemme laitamme varmasti linkit jakson muistiinpanoihin, joten käykää tutustumassa siihen.

Marlene Chism: Kiitos.

Tim Reitsma: Puhumme johtajien konflikteista ja rohkeudesta, mutta mielestäni meidän on aloitettava perusteista.

Mitä konfliktien huonosta hallinnasta seuraa?

Marlene Chism: Lyhyesti sanottuna jokainen suuri ongelma – jokainen suuri riita, oikeusjuttu tai tasa-arvoviranomaiselle tehty ilmoitus, mikä tahansa organisaatiossanne esiin tuleva suuri ja hankala asia, jonka vuoksi menetätte ihmisiä tai poissaolot lisääntyvät – voidaan lähes aina jäljittää keskusteluun, joka olisi pitänyt käydä mutta jota ei käyty.

Tim Reitsma: Kuulen siinä myös oletuksia. Keskustelu olisi pitänyt käydä, mutta oletamme, että toinen lukee ajatuksemme tai rivien välistä, ja yhtäkkiä syntyy konflikti. Mitä ajattelet tästä?

Marlene Chism: Kyse ei ole vain oletuksista. Jos tiedän johtajana, että jonkun suoritukseen tai käyttäytymiseen on puututtava, puhun kolmesta tavasta, joilla johtajat käyttäytyvät toimimattomasti. Teen sen, jotta asia olisi helppo muistaa, ja kutsun niitä kolmeksi A:ksi: välttelyksi, miellyttämiseksi ja aggressioksi.

Ennen kuin tiedostamme nämä toimintatavat, käyttäydymme johtajina toimimattomasti, mikä lisää draamaa ja saa ihmiset tuntemaan, ettei heitä ymmärretä.

Olen nähnyt tämän käytännössä. Kuvitellaan, että yksi tai kaksi ihmistä kokee, ettei heitä kuunnella tai oteta mukaan. Sitten he liittävät kokemuksen johonkin henkilökohtaiseen asiaan, kuten sukupuoleen, ihonväriin, vammaan tai ikään.

Oletamme helposti, että kyse on jostakin henkilökohtaisesta meitä vastaan, emmekä sitä, ettei toinen ehkä osaa ohjata keskustelua tai että hän ajattelee meidän olevan vaikeita yhteistyökumppaneita. Kun näin tapahtuu, johtaja ei ehkä uskalla kertoa asiasta omalle esihenkilölleen, koska pelkää näyttävänsä epäpätevyyttään.

Silloin keskustelu jää käymättä, koska pelkäämme oman työpaikkamme puolesta. Johtaja saattaa järjestellä ihmisiä uudelleen ja siirtää heidät toiseen osastoon, mikä vain vahvistaa kokemusta siitä, ettei heitä kuunnella.

Keskustelut jäävät käymättä, koska pelkäämme sanoa: "En ole varma, miten tämä ongelma ratkaistaan. Ikävää, että sinusta tuntuu tuolta. Tarkastellaan käytäntöä ja yritetään rakentaa ratkaisu yhdessä." Emme osaa tehdä näin, joten siirtelemme ihmisiä kuin pelinappuloita, vältämme kertomasta omalle esihenkilöllemme ja miellytämme muita.

Sanomme: "Palaan tähän myöhemmin. Hyvä ajatus. Keskustellaan siitä. Vien asian eteenpäin." Sitten emme kuitenkaan tee niin.

Haluamme tehdä ihmiset hetkellisesti tyytyväisiksi, koska on epämukavaa sanoa: "En tiedä" tai "Tämä tuntuu hankalalta, mutta selvitämme asian." Meidän on opittava kiittämään asian esiin tuomisesta ja sopimaan, milloin palaamme siihen.

Kun näitä taitoja ei ole, käymättä jääneet keskustelut johtavat oletuksiin ja persoonallisuusongelmiin. Kyse ei ehkä olekaan asetelmasta "minä vastaan sinä", vaan vastakkaisista pyrkimyksistä, toiveista ja vaatimuksista. Meidän on pystyttävä antamaan toisillemme tilaa, kun käsittelemme asiaa.

Tim Reitsma: Onko olemassa jokin perimmäinen syy? Puhumme viestinnästä, mutta kuulen myös pelkoa, välttelyä, miellyttämistä ja aggressiota. Mikä mielestäsi on konfliktin taustalla?

Marlene Chism: Taustalla on muutama asia. Ensimmäinen on se, miten ylipäätään näemme konfliktin. Määrittelemme sen mielessämme ymmärtämättä selvästi, mitä se on. Näemme sen sotana tai voitto–tappio-tilanteena, jossa jonkun on menetettävä jotakin.

Jos näet konfliktin näin, kamppailet sen kanssa. Jos alat nähdä sen vastakkaisina pyrkimyksinä, toiveina ja vaatimuksina, sinusta tulee uteliaampi. Kirjassani puhun kahdesta vastakkaisiin suuntiin kulkevasta nuolesta. Kun huomaan, että meillä on vastakkaisia tavoitteita, haluan tietää, mitä sinä vaadit ja toivot, ja haluan sinun ymmärtävän omat tarpeeni.

Sen sijaan, että olettaisit toisen olevan sinua vastaan tai että hänellä olisi luonteenvika, voit selvittää, mikä saa hänet haluamaan jotakin ja mikä ohjaa erimielisyyttä. Konflikti määritellään uudelleen. Se ei tarkoita, että sitä pitäisi aina innokkaasti hyväksyä, mutta kasvun myötä konfliktit muuttuvat suuremmiksi ja erilaisiksi. Meidän on kasvatettava konfliktinsietokykyämme.

Toinen perimmäinen syy on se, että pelkäämme esiin nousevia tunteita. Emme tiedä, miten käsitellä epämukavaa tunnetta. Sitten jäämme vatvomaan asiaa ja mielemme alkaa rakentaa tarinoita, oletuksia ja selityksiä.

Emme pidä siitä, mitä konfliktit herättävät meissä. Se liittyy kiintymyssuhteisiin ja lapsuuden kokemuksiimme. Jopa aggressio voi olla tapa välttää todellista läheisyyttä: "Minä voitan ja sinä häviät." Se ei tarkoita vahvuutta, vaan sitä, ettei halua olla haavoittuva.

Kolmas syy on taitojen puute. Emme tiedä, mistä aloittaa tai miten pysyä keskustelussa, joka alkaa ajautua sivuraiteille. Sanoisin siis, että kolme syytä ovat tapa, jolla määrittelemme konfliktin, sisäinen toimintamme sekä käytännön taidot.

Tim Reitsma: Olen täysin samaa mieltä. Jo konfliktin määritelmä voi pelottaa. Jos ajattelemme sen voitto–tappio-tilanteena tai sotana, joku häviää. Sen sijaan voimme olla uteliaita ja kysyä: "Kerro lisää. Mitä tapahtuu? Miltä sinusta tuntuu?"

Meidän on kuitenkin käsiteltävä tilanteet huolellisesti. Jos joku toimii täysin sopimattomasti tai lainvastaisesti, asia on vietävä eteenpäin harkiten. Haluaisin puhua tekniikoista, joilla voimme vähentää konfliktien vastustamista ja kehittää käsittelytaitojamme.

Marlene Chism: Yksi ensimmäisistä tekniikoista on selvittää oma sisäinen konfliktisi ennen kuin puutut asiaan toisen kanssa. Saatat esimerkiksi haluta keskustella jonkun kanssa, mutta samalla haluat hänen pitävän sinusta. Sisäinen konfliktisi on pelko siitä, että menetät hänen hyväksyntänsä.

Sinun on selkeytettävä aikomuksesi ja luovuttava kostosta tai miellyttämisestä. Kysy itseltäsi, mitä haluat yhteistyöltä.

Toinen asia on määritellä keskustelun tarkoitus. Onko tarkoitus auttaa henkilöä parantamaan suoritustaan, tulla tehokkaammaksi työssään tai käsitellä kokouksissa esiintyvää käyttäytymistä? Keskustelun tarkoituksen tulee olla myönteinen ja eteenpäin suuntautuva, ei menneisyyteen syyttävästi takertuva.

Voit sanoa: "Tämän keskustelun tarkoitus on selvittää, miten voimme toimia paremmin yhdessä tiiminä." Jos toinen yrittää ohjata keskustelun jonkun muun toimintaan, voit sanoa: "Ymmärrän, että saatat kokea asian noin, mutta puhumme nyt sinusta. Käsittelen Markin asian myöhemmin."

Pidä keskustelu sen tarkoituksessa. Kerro, mitä olet havainnut, erottele havainto siitä tarinasta, jonka olet kertonut itsellesi, ja kuvaa oma kokemuksesi. Älä väitä tietäväsi toisen aikomusta, vaan sano: "Näin tilanteen ja haluan tarkistaa, miten tulkitsin sen."

Toinen saattaa vastata, ettei hän tarkoittanut sitä lainkaan. Älä ala väitellä. Voit sanoa: "Se on mahdollista, mutta tämä on se, mitä tarvitsen." Kun käyttäytyminen tuodaan tietoiseksi, se alkaa usein muuttua.

Pidä keskustelu tiimissä ja liiketoiminnan vaikutuksissa. Jos toiminta vaikuttaa asiakaspalveluun, ihmisten pysyvyyteen tai organisaation kulttuuriin, puhu siitä. Älä tee keskustelusta hyökkäystä yksittäistä ihmistä vastaan, vaan käsittele käyttäytymistä ja sen seurauksia.

Näitä taitoja voi käyttää myös yksittäin. Jos huomaat kokouksessa jonkun ristivän kätensä uuden aloitteen aikana, voit kysyä: "Kim, huomasin, että ristisit kätesi, kun mainitsin uuden aloitteen. Oletko eri mieltä? Haluaisin kuulla ajatuksesi." Ehkä hän on hämmentynyt tai hänellä on vain kylmä.

Kun opit käyttämään näitä taitoja, käsittelet havaintoja aiemmin etkä rakenna mielessäsi tarinaa siitä, ettei toinen pidä aloitteesta. Kaikkien ei tarvitse pitää kaikesta. Johtajan tehtävä ei ole tehdä kaikkia onnellisiksi, vaan tehdä päätöksiä, joihin kaikki eivät suostu.

Tim Reitsma: Tässä on paljon hyvää. Aikomus, havainnointi ja käyttämämme kieli ovat kaikki tärkeitä. Voimme kysyä: "Huomasin tämän. Kerro siitä lisää." Ehkä tulkitsimme tilanteen väärin.

Marlene Chism: Kim voi myös valehdella. Hän ei ehkä kerro totuutta, eikä siihen voi takertua. Sinun tehtäväsi on tuoda havainto keskusteluun ja antaa sille tilaa.

On tärkeää kuunnella asioita, joista emme ole samaa mieltä. Kun ihmiset kokevat tulleensa kuulluiksi, he hyväksyvät päätöksen usein helpommin. Voit kysyä: "Mitä vaihtoehtoja näet, jotta muutos olisi sinulle helpompi ja saisit enemmän tukea?"

Jos kerrot työntekijöille rehellisesti, missä heillä on vaikutusvaltaa ja missä ei, se auttaa. Älä anna heidän kuvitella, että he päättävät asiasta, jos päätös on jo tehty.

Tim Reitsma: Olen nähnyt tilanteita, joissa toimitusjohtaja sanoo suoraan: "Olet väärässä. Ideasi on huono", ja jatkaa sitten eteenpäin. Toinen henkilö vetäytyy eikä puhu enää koskaan. Terve konflikti katoaa.

Työpaikan kulttuurin ja konfliktien välillä on selvä yhteys. Onko kulttuuri rakennettava sellaiseksi, että se kestää konflikteja?

Marlene Chism: Johtajien on yhdistettävä suoruus ystävällisyyteen. Ylimmällä johdolla ei aina ole riittävää tietoisuutta, koska heidän ei ole tarvinnut kehittää sitä. Kun ihmiset pelkäävät mielipiteensä ilmaisemista, kaikki alkavat palvoa johtajaa, joka ei ehkä näe todellisuutta.

Se voi toimia jonkin aikaa, jos johtajan visio ja strategia kasvattavat yritystä, mutta ennemmin tai myöhemmin järjestelmä alkaa hajota. Se näkyy vaihtuvuutena ja myötäilijöinä.

Johtajan on seurattava itseään ja pyydettävä jotakuta tarkkailemaan, mitä hänen toimintansa tuottaa. Visionäärisyys ja selkeä strategia ovat arvokkaita, mutta liiallinen varmuus voi estää kuulemasta muita ääniä.

Jos ihmiset pelkäävät sinua, se saattaa tuntua hyvältä, mutta se kertoo usein puutteellisesta henkilökohtaisesta kehittymisestä.

Tim Reitsma: Voisimme puhua kokonaisen jakson siitä, miten tietää, pelkäävätkö ihmiset sinua. Työympäristömme, olipa se etä-, hybridi- tai lähityöympäristö, on rakennettava terveelle erimielisyydelle.

Marlene Chism: Konfliktia karttavat mutta vaikutusvaltaiset johtajat irtisanovat ihmisiä, siirtävät heitä osastolta toiselle ja organisoivat kaiken uudelleen. Se voi toimia, mutta johtajan kannattaa kysyä, mitä hän menettää omassa kasvussaan, kun ei rauhoita tilannetta muutamaa astetta.

Näen paljon myötäilijöitä ja joskus myös integriteetin puutetta. Kun johtajaa palvotaan arvoja enemmän, syntyy ongelma ja yhtenäisyys katoaa.

Tim Reitsma: Olemme käsitelleet draamattoman kulttuurin tavoitetta sekä kolmea A:ta: välttelyä, miellyttämistä ja aggressiota. Jos joku sanoo jotakin ja tunnet verenpaineesi nousevan, pysähdy. Älä ryntää tilanteeseen.

Mitä yksi asia on, jonka kuulijamme voisi tehdä, kun hänen on kerrottava jotakin, joka saattaa synnyttää konfliktin?

Marlene Chism: Pyri ensin johtamisen selkeyteen. Älä mene valmistautumatta keskusteluun. Määrittele keskustelun aikomus ja puhdista oma tunnetilasi. Näe toinen ihmisenä, joka yrittää selvittää elämäänsä, aivan kuten sinäkin.

Opetan menetelmää nimeltä "Johtamisen selkeyden saavuttaminen". Sen ensimmäinen osa on tilanteen kuvaaminen: mitä tapahtuu, vaikka sen ei pitäisi tapahtua, tai mitä ei tapahdu, vaikka pitäisi? Tämä vie keskustelun pois oletuksista ja persoonallisuuksista.

Seuraavaksi määrittele haluttu lopputulos. Mitä meidän pitäisi saavuttaa? Sen jälkeen tunnista esteet. Ovatko ne resursseja, taitoja, halua, henkilöitä, tilanteita tai asiakkaita?

Kun tiedät nämä asiat ennen keskustelua, pystyt käymään paremman keskustelun. Muuten saatat ajautua aggressioon tai tunteisiin, joita pelkäät.

Älä improvisoi. Älä ajattele, että kaikki järjestyy itsestään. Ole selkeä siitä, miltä keskustelu näyttää, ja sovi seurannasta ja vastuusta.

Ilman seurantaa jopa hyvä keskustelu palaa vanhoihin toimintamalleihin. Sovi siis aika, jolloin palaatte asiaan ja puhutte edistymisestä tai jumissa olevista kohdista. Vastaus löytyy keskustelun kautta, ei ennen sitä.

Tim Reitsma: Erinomaista näkemystä ja neuvoja. Tilanteen kuvaaminen ja sisäinen työ ovat tärkeitä. Jos emme valmistaudu, tunteet ottavat vallan.

Marlene Chism: Siihen ei tarvita paljon aikaa. Joskus kymmenen tai viisitoista minuuttia riittää.

Tim Reitsma: Joillekin, kuten minulle, valmistautuminen vie kauemmin. Olen joskus käyttänyt päiviä asian jäsentämiseen ja keskustellut luotetun neuvonantajan kanssa varmistaakseni, etten tulkitse tilannetta väärin. Sisäinen työ kannattaa tehdä.

Marlene Chism: Ehdottomasti.

Tim Reitsma: Vaikka kyse olisi vain ohjelmistopäivityksen julkaisemisesta tänään, vaikka kaikilla olisi muita suunnitelmia, kannattaa tarkastella esteitä. Selkeytä tilanne, määrittele paras lopputulos, tunnista esteet, älä improvisoi ja seuraa asiaa.

Marlene Chism: Aina kun muutat mieltäsi tai saat uutta tietoa, muutos vaikuttaa usein useisiin ihmisiin. Silloin sinun on suljettava viestinnän kehä ja varmistettava, että kaikki tietävät muutoksesta.

Jos sovimme mitattavasta tai havaittavasta lopputuloksesta, johtajan on merkittävä seuranta kalenteriin. Jos toinen ei palaa asiaan sovittuna aikana, kyse voi olla taito-ongelmasta, ei luonteenvikasta. Sitoumukset on tehtävä näkyviksi ja merkittävä kalenteriin.

Kyse voi olla taidoista, resursseista, selkeydestä tai halusta. Selvitä, mikä ongelma todella on, ja tarjoa tarvittaessa lisäresursseja sen sijaan, että päättelet henkilön olevan välinpitämätön tai asenteeltaan huono.

Tim Reitsma: Olen samaa mieltä. Seuranta ja vastuu ovat hyvää käytäntöä, etenkin konfliktien yhteydessä.

Marlene, opin tässä jaksossa paljon. Miten ihmiset voivat tavoittaa sinut?

Marlene Chism: Voitte lähettää minulle sähköpostia osoitteeseen Marlene@marlenechism.com. Käykää verkkosivuillani osoitteessa marlenechism.com. Nimeni löytyy kaikkialta. Voitte seurata tai verkostoitua kanssani LinkedInissä ja kertoa tavanneenne minut tässä podcastissa.

Tim Reitsma: Hienoa. Laitamme kaikki linkit jakson muistiinpanoihin, myös linkin yhteen kirjoistasi.

Jos elämässäsi tai työssäsi on konflikti, jota olet vältellyt tai et osaa käsitellä, sinun ei tarvitse selvitä siitä yksin. Ota yhteyttä minuun tai Marleneen ja etsi luotettu neuvonantaja, joka ei vain kerro sitä, mitä haluat kuulla, vaan uskaltaa myös sanoa olevansa kanssasi eri mieltä.

Jos pidit tästä jaksosta tai sinulla on idea tulevaa jaksoa varten, ota yhteyttä osoitteeseen Tim@peoplemanagingpeople.com. Kuulen mielelläni ajatuksistanne ja verkostoidun kanssanne myös LinkedInissä.

Jos pidit jaksosta, tykkää ja tilaa ohjelma sekä anna meille arvio. Arvostamme arvioitanne. Toivottavasti kaikilla on hyvä päivä.