Kuinka voittaa osaamiskilpailu investoimalla arvokkaimpaan resurssiisi
Miten organisaatiot voivat varmistaa, että niiden toimet osaamisvajeiden umpeen kuromiseksi ovat sekä tehokkaita että osallistavia kaikille työntekijöille?
Tässä jaksossa juontaja Becca Banyard saa vieraakseen SkillCyclen perustajajäsenen ja toimitusjohtajan Kristy McCann Flynnin. He keskustelevat osaamisen kehittämisen eduista, keinoista tunnistaa uusia tehtäviä ja edistää työntekijöiden kehittymistä, vuotuisten suoritusarviointien haitoista sekä jatkuvan palautteen vaikutuksesta tuottavuuteen ja sitoutumiseen.
Haastattelun kohokohdat
- Kristyn tausta [1:19]
- SkillCyclen toimitusjohtaja ja perustajajäsen.
- SkillCycle on oppiminen edellä rakennettu osaamisen kehittämisen alusta, joka tukee työntekijän koko elinkaarta ja edistää liiketoiminnan tuloksia.
- Ennen SkillCyclen perustamista Kristy työskenteli 20 vuoden ajan henkilöstöhallinnon parissa. Hän työskenteli useissa suuryrityksissä, kuten Fidelity Investmentsilla ja Pearson Educationilla, sekä keskisuurissa yrityksissä, kuten Constant Contactilla, ja matkan varrella myös lukuisissa startup-yrityksissä.
- Hän perusti SkillCyclen pari vuotta sitten monista syistä – osaajien houkuttelemiseen liittyvä kilpailu, osaajapula, hiljainen irtisanoutuminen ja niin edelleen.
- Miten yritykset voivat tunnistaa tarpeen sellaisille uusille tehtäville, joita ei ole vielä edes olemassa, ja miten ne voivat kehittää työntekijöitään näillä alueilla? [4:08]
- Teknisiä taitoja on helppo opettaa. Sen sijaan monet taidot, jotka luokittelemme pehmeiksi taidoiksi – kuten kestävät, voimaannuttavat ja inhimilliset taidot – ja jotka liittyvät muutosjohtamiseen, eivät ole yhtä helposti opetettavissa.
- Muutosjohtaminen, viestintä, yhteistyö, tilannekohtainen johtaminen, tunneäly ja yhteenkuuluvuuden tunteen luominen organisaatioissa – kaikki nämä ovat taitoja, joiden avulla käyttäytymismalleja voidaan vahvistaa ja tuloksia saavuttaa vasta ajan myötä.
- On hyvin pelottavaa, kun työkalut ovat peilikuva meistä itsestämme, mutta meillä ei edelleenkään ole taitoja, joita tarvitsemme työmme tekemiseen.
- Teknologia on meidän peilikuvamme, joten sitä ei voi korvata. Kyse on enemmän siitä, että se auttaa meitä tekemään asioita ilman, että meidän tarvitsee käyttää tuntikausia kursseihin.
- Organisaatioiden on juurrutettava jatkuvan oppimisen voima, jotta voimme toimia ennakoivasti emmekä reaktiivisesti sen suhteen, mitä tulevaisuudessa tapahtuu.
- Miten organisaatiot voivat luoda työntekijöilleen mahdollisuuden toimia täydessä potentiaalissaan? [7:31]
- Kaikki tarvittava on jo olemassa, mutta emme ole pystyneet ottamaan sitä itse käyttöön.
- Oletpa sitten keskisuuri tai suuri organisaatio, henkilöstöhallinnossa pitäisi olla vain kolmesta neljään järjestelmäkokonaisuutta.
- Oppimisen, suorituksen ja sitoutumisen osa-alueilla käytössä on valtava määrä monoliittisia ja pirstaleisia työkaluja – suorituskyvyn hallinnan työkaluja, sitoutumisen työkaluja, mentorointityökaluja, valmennustyökaluja, tavoitteidenhallintatyökaluja, oppimisen hallintajärjestelmiä ja sisältötyökaluja. Kaikki on monoliittista ja pirstaleista.
- Jotta voimme edetä, meidän on palattava lähtöruutuun. Meidän on yhdistettävä tiedot ja kehittyminen samaan ekosysteemiin, joka antaa työntekijälle mahdollisuuden ottaa seuraavan askeleen ja edistää omaa kehitystään.
- Suoritukseen liittyvien oppimistekniikoiden on oltava jatkuvasti ajantasaisia.
- Miten organisaatiot voivat varmistaa, että niiden osaamisen kehittämiseen liittyvät toimet ovat osallistavia ja kaikkien työntekijöiden saavutettavissa? [12:11]
- Erillistä hyväksyntää ei tarvita. Meidän on vain otettava palaute vastaan, ja tämän palautteen käsittelyyn on annettava riittävät resurssit.
Palaute on osa sitä, miten saavutat tavoitteesi. Se kertoo, miten tavoite saavutetaan. Tavoite on vain merkintä päivän lopussa. Kuka tahansa voi saavuttaa tavoitteen. Merkitystä on sillä, miten sen teet ja miten saavutat tavoitteesi.
Kristy McCann Flynn
- Työntekijän kannalta – se liittyy hänen saamaansa palautteeseen, työhönsä ja tavoitteisiinsa sekä vahvistaa kysymystä ”mitä hyötyä tästä on minulle”.
- Siitä tulee todellinen kaikkia hyödyttävä tilanne, kun yhdistätte datan ja kehittymisen.
- Miten organisaatiot voivat varmistaa, että ne paikkaavat osaamisvajeet? [15:37]
- Kun saatte palautetta suoriutumisarvioinneista, joita tehdään valitettavasti usein vain kerran tai kaksi vuodessa – miksi odottaa kuudesta kuukaudesta vuoteen palautetta, kun asian olisi voinut korjata jo 364 päivää sitten?
- Henkilökohtainen kehittyminen yhdistetään organisaation kehittymiseen, koska organisaatio ei voi menestyä ilman ihmisiä. Ihmiset eivät puolestaan voi onnistua ammatillisessa kehittymisessä ilman osaamista.
- Meidän on asetettava rima, ja riman on yhdistettävä organisaatio ja työntekijät sekä asiat, joita he tarvitsevat työnsä tekemiseen.
- Mitä oppimisen ja kehittymisen menetelmiä suosittelisit? [20:12]
- Saadun palautteen yhdistämistä aidosti henkilökohtaisiin oppimispolkuihin.
- On mentävä keskelle. On varmistettava, että keskijohdolla on tarvittavat taidot ja valmiudet työnsä tekemiseen, ylemmän johdon, muiden toimintojen ja alaisten johtamiseen.
HR:n ulkopuolella toimiva keskijohto on organisaation sydän. Se, mitä he tekevät, ajattelevat ja miten he toimivat, heijastuu ylöspäin, alaspäin, sivusuunnassa ja kaikkialle siltä väliltä.
Kristy McCann Flynn
- Päivän päätteeksi työntekijä ei tule ymmärtämään, oppimaan, omaksumaan tai kuuntelemaan toimitusjohtajaa. Hän oppii, ymmärtää ja omaksuu asiat esihenkilöltään. Ja esihenkilöiden on oltava valmistautuneita.
- Mitä suosittelisit keskijohdolle, jotta he ottaisivat seuraavan askeleen ja ottaisivat enemmän omistajuutta ja vastuuta omasta urakehityksestään sekä omasta roolistaan organisaatiossa? [22:52]
- Keskijohto voi olla HR:n suurin tukija ja puolestapuhuja.
- Keskijohto on jumissa keskellä – heidän täytyy johtaa, hallinnoida, valmentaa, toimittaa ja hoitaa hallinnollisia tehtäviä.
- Usein tie liikevaihdon kasvattajaksi kulkee keskijohdon kautta.
- Oppiminen on vitamiini, ei kipulääke.
- Työntekijät haluavat ennen kaikkea oppimis- ja kehittymismahdollisuuksia sekä esihenkilöiden pätevyyttä.
- Ykkössyy työntekijöiden lähtöön on heidän esihenkilönsä.
- Oppiminen on juurrutettava tavalla, joka on henkilökohtainen ja liittyy organisaation kokonaisliikevaihdon kasvuun.
- Onko sinulla HR-ajoiltasi henkilökohtaisia tarinoita kumppanuuksista tai liittolaisuuksista keskijohdon kanssa, jotka ovat jääneet mieleesi? [27:49]
- Kristy siirtyi organisaatioon uutena HR-johtajana ja muutosagenttina. Elettiin talouden nousukautta ennen COVIDia.
- Hän kävi läpi ennusteen ja huomasi, että talousjohtaja oli sisällyttänyt kokonaisennusteeseen työntekijöiden 40 prosentin vaihtuvuuden. Se merkitsi heti miljoonia dollareita laskentataulukossa.
- “Entä jos kertoisin, että voisin laskea sen 30 prosenttiin ja asettaisin BHAG-tavoitteeksi 20 prosenttia? Voisin säästää teiltä paljon rahaa ja voisimme itse asiassa ylittää tavoitteemme.”
- Hän aloitti asiakasmenestyksestä. Keskimääräinen työsuhteen kesto oli 4–5 kuukautta – hän pidensi sen 1,2 vuoteen. Ja kolmen kuukauden kuluessa he alkoivat nähdä todellista liikevaihdon kasvua.
- He pystyivät itse asiassa ylittämään 20 miljoonaa ja saavuttamaan 40 miljoonaa.
- HR ei ole kustannuspaikka – voimme olla liikevaihdon kasvattajia. Sitä HR:n on tehtävä. Enää ei tarvitse pyytää paikkaa pöydästä. Kun tuot rahaa, paikka kuuluu sinulle.
- Mikä pitää työntekijät kaikkein parhaiten tyytyväisinä työpaikalla? [32:01]
- Oppiminen tarjoaa turvan. Se tarjoaa mahdollisuuden. Se poistaa pelon. Ja se voittaa aina.
- Mitä sinä henkilökohtaisesti tarvitset ollaksesi menestyvä johtaja? [33:00]
- Älä ole niin ankara itsellesi.
- HR muodostaa Kristyn johtajuuden ja toimitusjohtajana toimimisen perustan. Se on asia, jonka hän haluaa pitää jatkossakin keskiössä.
Tutustu vieraaseemme
Kristy on strateginen henkilöstöjohtaja, muutosjohtaja ja organisaation kehittämisen asiantuntija. Koko henkilöstöhallinnon uransa ajan Kristy eli jatkuvassa kriisitilassa – hän vastasi yritysten arvokkaimman resurssin rekrytoinnista, johtamisesta ja kehittämisestä, vaikka käytettävissä oli liian vähän resursseja ja työkaluja näiden tehtävien tehokkaaseen hoitamiseen. Vaikka uudet HRTech-alustat tulivat markkinoille, ne vain digitalisoivat ja nopeuttivat samaa rikkinäistä järjestelmää ja jatkoivat samaa tulosjohtamisen noidankehää ilman konkreettisia tuloksia; sitoutumistietoa ja analytiikkaa, jotka eivät yhdistyneet kirjaimellisesti mihinkään; sekä yleisluontoista, yksittäisiin ajankohtiin keskittyvää oppimista, joka tuskin raapaisi organisaatioissa vallitsevien osaamisvajeiden pintaa. Lisäksi saatavilla ei ollut mitattavia ratkaisuja tai tehokkaita oppimis- ja kehittämismenetelmiä uusien tai nykyisten osaajien kasvattamiseen ja osaamisen kehittämiseen eikä ammatillisten tavoitteiden yhdistämiseen liiketoiminnan tavoitteisiin.
Kahden vuosikymmenen puolustuskannalla olemisen jälkeen Kristy jätti vuonna 2018 henkilöstöhallinnon johtotehtävänsä liittyäkseen hyökkäykseen ja rakentaakseen ratkaisun ongelman juurisyihin puuttumiseksi laajassa mittakaavassa. Aidosti ihmisten kehittämiseen keskittyvällä lähestymistavalla, laaja-alaisella näkemyksellä ja käytännönläheisellä, taktiseen toimintaan keskittyvällä otteella Kristy muuttaa ratkaisukeskeisen visionsa todeksi SkillCyclen avulla. SkillCycle on inhimillisen pääoman kehittämisalusta – henkilöstöhallinnon ammattilaisten henkilöstöhallinnolle rakentama – joka yhdistää oppimiseen perustuvan osaajien kehittämisen todistetut menetelmät ja ihmisten menestystä koskevan analytiikan auttaakseen yrityksiä saavuttamaan liiketoimintatavoitteensa kehittämällä arvokkainta resurssiaan – henkilöstöään. Hän määrittelee inhimillisen pääoman kehittämisen kategoriaa uudelleen tavoitteenaan kouluttaa yrityksiä ja auttaa niitä saavuttamaan liiketoimintatavoitteensa kehittämällä ja voimaannuttamalla työntekijöitään ottamaan vastuun urastaan.
Ennen SkillCyclen perustamista Kristy toimi henkilöstöhallinnon johto- ja johtotason tehtävissä maailmanlaajuisissa organisaatioissa, kuten Publicis Groupessa, Pearson Educationissa, Constant Contactissa ja Fidelityssä.
Henkilöstöhallinto ja keskijohto voivat olla liikevaihdon kasvun vetureita. Niitä ne ovat silloin, kun niillä on työnsä tekemiseen tarvittavat työkalut.
Kristy McCann Flynn
Aiheeseen liittyvät linkit:
- Liity People Managing People -yhteisöön
- Tilaa uutiskirje saadaksesi uusimmat artikkelimme ja podcastimme
- Verkostoidu Kristyn kanssa LinkedInissä
- Tutustu SkillCycleen
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
Lue litterointi:
Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Anna anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole aina täysin oikeassa.
Becca Banyard: Tutkimusten mukaan 70 prosentilla työntekijöistä ei ole tarvittavien työtehtävien hallintaan vaadittavaa osaamista, mikä osoittaa merkittävää tarvetta osaamisen kehittämiselle. Mutta kuinka organisaatiot voivat varmistaa, että niiden pyrkimykset osaamisaukkojen paikkaamiseksi ovat sekä tehokkaita että kaikkia työntekijöitä osallistavia?
Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa sinua luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajasi Becca Banyard!
Tänään kanssani on SkillCyclen toinen perustaja ja toimitusjohtaja Kristy McCann Flynn. SkillCycle on oppiminen edellä toimiva osaamisen kehittämisen alusta. Keskustelemme osaamisen kehittämisen hyödyistä, uusien tehtävien tunnistamisesta ja työntekijöiden kehittymisen tukemisesta, vuosittaisten suoritusarviointien haitoista sekä jatkuvan palautteen vaikutuksesta tuottavuuteen ja sitoutumiseen. Jatka siis kuuntelemista.
Hei Kristy! Tervetuloa ohjelmaan. On hienoa saada sinut tänään vieraaksemme.
Kristy McCann Flynn: On ilo olla täällä, Becca. Kiitos kutsusta.
Becca Banyard: Keskustelemme tänään siitä, kuinka organisaatiot voivat kuroa osaamisaukkoja umpeen korjaamalla suorituskyvyn johtamisen sisäisiä puutteita. Ennen kuin syvennymme aiheeseen, haluaisin kuulla hieman lisää sinusta.
Voisitko kertoa hieman taustastasi ja siitä, mitä teet tällä hetkellä?
Kristy McCann Flynn: Tietenkin, Becca, ja tervehdys kaikille! Nimeni on Kristy McCann Flynn. Olen SkillCyclen toimitusjohtaja ja toinen perustaja. SkillCycle on kokonaisvaltainen osaamisen ja oppimisen kehittämisen henkilöstöratkaisu, jossa yhdistyvät suorituskyvyn johtaminen, sitoutuminen, taidot, osaamiset ja tavoitteet. Kaikki nämä yhdistyvät oppimiseen valmentajamarkkinapaikkamme ja oppimiskokemusalustamme kautta.
Ennen SkillCyclen perustamista työskentelin 20 vuotta henkilöstöhallinnossa. Työskentelin monissa suurissa organisaatioissa, kuten Fidelity Investmentsissa ja Pearson Educationissa, keskisuurissa yrityksissä, kuten Constant Contactissa, sekä useissa startup-yrityksissä. Perustin SkillCyclen muutama vuosi sitten monista syistä. Ensimmäinen niistä oli osaajien kilpailu, osaajapula ja hiljaiset irtisanoutumiset – kaikki nämä kielteiset ilmaisut, joita yhteiskuntamme, ei henkilöstöhallinto, on ylläpitänyt. Olemme tottuneet kierrättämään ja korvaamaan ihmisiä.
Kun toimimme näin, seurauksena on paljon kulttuuriin, sitoutumiseen, monimuotoisuuteen, osallisuuteen, kuulumiseen ja tuottavuuteen liittyviä ongelmia. Kun organisaation ihmisten osaamista ja kokemusta ei tunneta, koska ihmiset eivät enää pysy organisaatiossa vaan heitä jatkuvasti vaihdetaan ja korvataan, seurauksena menetetään paljon rahaa ja ihmisiä sekä organisaation brändiä ja mainetta.
Se oli ensimmäinen ongelma. Toinen ongelma liittyi siihen, että henkilöstöhallinnon ostajana olin käyttänyt vuosien aikana monia työkaluja. Monet näistä työkaluista vaikeuttivat työtäni. En pystynyt näkemään edistymistä enkä yhdistämään todellista suoriutumista todellisiin tuloksiin ja oppimiseen. Nämä ongelmat vaivasivat minua ja monia muita henkilöstöhallinnon ammattilaisia jatkuvasti.
Siksi lähdin yritysmaailmasta korjaamaan monia nykyisiä ongelmia, poistamaan osaajapulaa ja varmistamaan, että kaikilla on pääsy osaamiseen ja mahdollisuus kehittää sitä edelleen. Halusin tarjota työkalun, jonka avulla henkilöstöhallinnon ammattilaiset voivat nähdä kaiken suoriutumiseen, oppimiseen ja sitoutumiseen liittyvän tiedon yhdessä toisiinsa yhdistetyssä ekosysteemissä ja keskuksessa.
Oppijoille halusimme tarjota henkilökohtaisen oppimispolun, joka yhdistyy heidän todellisiin tavoitteisiinsa ja tehtäviinsä organisaatiossa. Näin syntyy vastaus kysymykseen ”mitä minä hyödyn tästä?” ja ymmärrys siitä, miksi oppiminen on tärkeää. Tämä on pohjimmiltaan matkani ja taustani. Uskon myös, että olemme ainoa henkilöstöteknologiayritys, jonka henkilöstöhallinnon ammattilaiset ovat todella perustaneet, ja olen hyvin ylpeä siitä, mitä teemme auttaaksemme keskisuuria ja suuria organisaatioita.
Becca Banyard: Vau, kuulostaa uskomattomalta. Onnittelut yrityksesi ja alustasi menestyksestä. Haluaisin aloittaa keskustelemalla hieman nykyisestä työmarkkinasta. Se kehittyy nopeasti tekoälyn ja muiden teknologioiden edistymisen myötä. Kuinka yritykset voivat tunnistaa tarpeen uusille tehtäville, joita ei ehkä ole vielä edes olemassa, ja kuinka ne voivat kehittää työntekijöitään näillä alueilla?
Kristy McCann Flynn: Erinomainen kysymys, Becca. Kehitys on valtavaa ja todella innostavaa. Kannatan sitä ehdottomasti, mutta tietyin varauksin. Kovia taitoja on helppo kouluttaa, joten suuri osa teknologiaan ja tuotteisiin liittyvistä taidoista voidaan opettaa 30–60 päivässä. Sen sijaan niin sanottujen pehmeiden taitojen kehittäminen vaatii enemmän aikaa. Itse kutsun niitä kestäviksii taidoiksi, voimataidoiksi ja inhimillisiksi taidoiksi. Ne liittyvät muutosjohtamiseen, joka on juuri nyt keskiössä.
Maailma kehittyy miljoona kilometriä minuutissa, erityisesti uusien teknologisten edistysaskelten myötä, ja ihmisten päät pyörivät. Muutosjohtaminen, viestintä, yhteistyö, tilannejohtaminen, tunneäly ja kuulumisen tunteen luominen organisaatioissa ovat kaikki taitoja, joiden kehittäminen vie aikaa. Käyttäytymistä on vahvistettava ja tuloksia seurattava.
Kyse ei ole hetkellisestä ratkaisusta. Kehityksen on oltava jatkuvaa ja pysyttävä mukana siinä, missä olemme tänään ja missä kukin meistä on huomenna. Kaikki nämä työkalut ovat olemassa auttaakseen meitä tekemään työmme paremmin, mikä on mielestäni hienoa. On kuitenkin pelottavaa, jos työkalut ovat meidän peilikuvamme emmekä silti omaa taitoja, joita tarvitsemme työmme tekemiseen.
Elämme aikaa, jolloin teknologia kehittyy valtavalla vauhdilla. Samalla käynnissä on edelleen osaajien kilpailu, suuri irtisanoutumisaalto, hiljaiset irtisanoutumiset ja kaikenlaiset muut kielteiset ilmiöt. Jos haluamme hyödyntää näiden työkalujen täyden kapasiteetin, meidän on hyödynnettävä myös työntekijöiden koko kapasiteetti ja potentiaali. Näin voimme olla oikeanlainen peili sille, mitä työkalujen pitää tehdä tänään ja huomenna, samalla kun sekä me että työkalut kehitymme.
Usein asetamme kärryt hevosen eteen, koska näemme teknologian korvaajana emmekä mahdollistajana. Loppujen lopuksi teknologia on meidän peilikuvamme, joten se ei voi korvata meitä. Sen tarkoitus on auttaa meitä toimimaan tehokkaammin ilman, että käytämme tunteja koulutukseen.
Osa tästä voidaan helposti siirtää teknologian mahdollistamaksi toiminnaksi esimerkiksi ChatGPT:n, generatiivisen tekoälyn ja muiden ratkaisujen avulla. Näin tuntikausia vievät rutiinitehtävät voidaan hoitaa minuuteissa. Tarvitsemme silti osaamista monissa muissa taidoissa, joita ei vielä ole riittävästi.
Niitä ei ole ollut riittävästi pitkään aikaan. Kaiken teknologiassa tapahtuvan kehityksen myötä tarve kehittää inhimillisen ympäristömme ja organisaatioidemme taitoja kasvaa entisestään. Meidän on hyödynnettävä tulevaisuuteen toimivia ratkaisuja eikä rikottava tulevaisuutta siksi, ettemme ole vielä kehittäneet osaamistamme.
Teknologia on meidän peilikuvamme. Jos peili on säröillä, se pysyy säröillä – siinä on varaus. Organisaatioiden on siis vahvistettava jatkuvan oppimisen kulttuuria nyt, jotta voimme toimia ennakoivasti emmekä reaktiivisesti tulevaisuuden muutosten edessä.
Becca Banyard: Kuinka organisaatiot voivat luoda työntekijöilleen mahdollisuuden toimia täydellä potentiaalillaan? Kuinka ne voivat alkaa kehittää osaamista niin, ettei tekoäly korvaa heidän työpaikkojaan, vaan tukee heitä ja hyödyttää heitä mahdollisimman paljon?
Kristy McCann Flynn: Toinen hyvä kysymys. Kaikki tarvittava on jo olemassa, mutta emme ole osanneet mahdollistaa sitä itse. Kun tarkastelet henkilöstöteknologiaa tällä hetkellä, tarjolla on valtava määrä järjestelmiä.
Ihannetilanteessa keskisuurella tai suurella organisaatiolla pitäisi olla henkilöstöhallinnossa vain kolme tai neljä järjestelmäkokonaisuutta. Ensimmäinen on henkilöstöhallinnon ydinjärjestelmä eli HCM, joka hoitaa henkilöstöhallinnon, palkanmaksun ja etuudet. Se on kunnossa, ja markkinoilla on erinomaisia toimittajia. Toinen on hakijanseurantajärjestelmä eli ATS, joka tukee hakijakokemusta ja rekrytointia.
Beth Dunn toimii hyvin, ja markkinoilla on monia muitakin hyviä toimittajia. Oppimisen, suoriutumisen ja sitoutumisen puolella käytössä on kuitenkin suuri määrä monoliittisia ja hajanaisia työkaluja. On suoriutumistyökaluja, sitoutumistyökaluja, mentorointityökaluja, valmennustyökaluja, tavoitetyökaluja, oppimisen hallintajärjestelmiä ja sisältötyökaluja. Kaikki ovat erillisiä ja hajanaisia.
Nämä työkalut pitää yhdistää yhdeksi ekosysteemiksi. Juuri tämän olemme tehneet SkillCyclessa. Kun saat suoritusarvioinnin yhteydessä palautetta, palaute usein katoaa. Kun vastaat sitoutumiskyselyyn ja annat palautetta, sekin usein katoaa. Syynä on se, ettei palautetta yhdistetä todellisiin oppimistuloksiin.
Miksi ihmiselle annetaan todistus eli suoritusarviointi, mutta ei oppimista, joka yhdistyisi palautteeseen ja auttaisi häntä kehittymään? Se on järjetöntä. Koulutuksessa toimimme ensin ja sitten arvioimme, mutta työelämän kehittämisessä teemme asiat täysin päinvastoin.
Meidän pitää hyödyntää tätä tietoa. SkillCyclessa otamme arvioinneista, sitoutumisesta, tavoitteista ja kaikesta palautteesta saadun tiedon ja yhdistämme sen todellisiin oppimistuloksiin.
Näin tieto yhdistyy henkilökohtaisiin oppimispolkuihin, henkilön tehtävään ja tavoitteisiin organisaatiossa sekä jatkuvaan edistymisen seurantaan ja mittaamiseen. Viimeisten 20 vuoden aikana meillä on ollut valtavasti teknologiaa, mutta se ei ole toiminut yhdessä. Emme ole osanneet yhdistää arviointeja toiminnaksi ja oppimispoluiksi, jotka sopivat henkilön tehtävään ja tavoitteisiin.
Olen huolissani siitä, mitä muita vaiheita ohitamme generatiivisen tekoälyn ja muun teknologian kohdalla. Organisaatioiden on otettava tieto ja muutettava se kehittämiseksi, joka on henkilön tehtävään liittyvää ja sovellettavaa sekä vastaa kysymykseen ”mitä minä hyödyn tästä?”.
Kehitystä on hallittava ja mitattava matkan varrella, jotta parantuminen voidaan osoittaa. Monet nykyiset ratkaisut tuottavat vain hyvän olon tunnetta. Ihmiset ovat sitoutuneempia ja onnellisempia, mutta yritykset menettävät silti rahaa, ihmisiä ja kykyään saavuttaa liikevaihtotavoitteensa.
Jotta voimme mennä eteenpäin, meidän on palattava taaksepäin ja yhdistettävä tieto ja kehitys yhdeksi ekosysteemiksi. Näin työntekijä voi ottaa seuraavan askeleen ja edistää itseään. Kun tieto ja kehittäminen yhdistyvät, voimme jatkaa jatkuvan palautteen ja jatkuvan oppimisen polulla.
Mikään ei ole hetkellistä, kun puhutaan ihmisestä tai organisaatiosta. Olemme jatkuvasti kehittyvä ja oppiva ekosysteemi. Myös suoriutumisen ja oppimisen täytyy olla jatkuvaa. Silloin pysymme mukana teknologiassa ja toimimme ennakoivasti emmekä reaktiivisesti.
Meillä on aina ollut tämä tieto. Emme vain ole osanneet yhdistää sitä. Meidän tehtävämme on yhdistää tiedot, jotta saavutamme tulokset, joita tarvitsemme nykytilanteen kehittämiseksi ja huomisen tulevaisuuden tukemiseksi.
Becca Banyard: Vau, todella kiinnostavaa. Jos yritykset haluavat käynnistää jatkuvan palautteen ja osaamisen kehittämisen kierteen, kuinka ne voivat sopia työntekijän kanssa parhaasta oppimis- ja kehityspolusta, joka hyödyttää sekä työntekijää että yritystä ja on linjassa molempien tavoitteiden kanssa?
Kristy McCann Flynn: Siinä ei oikeastaan tarvita sopimusta. Kun saat suoritusarvioinnin kautta palautetta, otetaan esimerkiksi sinut, Becca. Olet esihenkilö, ja todetaan, että sinun on kehitettävä viestintätaitojasi.
Työntekijä miettii helposti: mitä teen, miten teen sen, mitä tämä tarkoittaa ja mistä aloitan? Jos en onnistu, saanko potkut? Näin ei enää tarvitse toimia. Palaute pitää ohjata valmentajille, sisältöihin ja oppimispolulle, joka vastaa juuri niitä asioita, joissa henkilön pitää kehittyä. Kehitystä seurataan ja mitataan.
Työntekijät sitoutuvat, koska kokonaisuus yhdistyy heidän tavoitteisiinsa. Palaute on osa sitä, kuinka tavoitteet saavutetaan. Tavoite on vain päämäärä. Olennaista on se, miten tavoitteeseen päästään. Kun yhdistämme tiedon ja kehityksen, erillistä sitouttamista ei tarvita.
Työntekijälle kokonaisuus liittyy palautteeseen, työhön ja tavoitteisiin. Se vastaa kysymykseen ”mitä minä hyödyn tästä?” ja antaa hänelle aiemmin puuttuneen polun. Se ei ole epämääräinen, vaan kertoo automaattisesti, mitä hänen tulee tehdä edistyäkseen.
Organisaatio on antanut palautetta, ja nyt palaute muuttuu oppimiseksi. Se parantaa tuottavuutta, sitoutumista ja tavoitteiden saavuttamista. Kun tieto ja kehitys yhdistetään, syntyy molempia hyödyttävä kokonaisuus.
Becca Banyard: Kuinka organisaatiot voivat varmistaa, että ne paikkaavat osaamisaukot? Miten ne tunnistavat ensin aukon ja täyttävät sen sitten?
Kristy McCann Flynn: Suoritusarvioinneista saatava palaute annetaan usein vain kerran tai kahdesti vuodessa, mikä on järjetöntä. Miksi odottaa kuusi kuukautta tai vuosi palautteen saamista, jos asia olisi voitu korjata jo 364 päivää sitten? Kun siirrytään jatkuvaan oppimiseen, palautteeseen ja kehittymiseen, palaute yhdistyy suoraan tarvittavaan oppimiseen ja tavoitteisiin.
Jos viestintätaitosi eivät kehity, et todennäköisesti saavuta tavoitteitasi, olivatpa ne liikevaihtoon, projekteihin tai kustannuksiin liittyviä. Jos et osaa työskennellä asiakkaiden tai työntekijöiden kanssa tai tehdä yhteistyötä turvallisella ja tukevalla tavalla, se vaikeuttaa kaikkea.
Kun kehitystä seurataan ja mitataan esimerkiksi SkillCyclessa, voidaan huomata, että viestintäsi kehittyy. Palautteessa voidaan kuitenkin nähdä uusia aukkoja esimerkiksi muutosjohtamisen taidoissa. Muutosjohtaminen on tärkeä ydintaito lähes kaikille tehtävästä riippumatta.
Tiedot alkavat ohjata seuraavaa kehityspolkua sen perusteella, missä henkilö on nyt ja mitä organisaatio tarvitsee hänen kehittävänsä menestyäkseen. Henkilökohtainen kehitys yhdistyy organisaation kehitykseen, koska organisaatio ei voi menestyä ilman ihmisiä eikä ihminen voi kehittyä ammatillisesti ilman tarvittavia taitoja.
Personointi auttaa ymmärtämään, missä henkilö on ja missä hänen on lisättävä vauhtia. Kaikki viestintäkoulutukseen osallistuvat eivät ole samalla tasolla tai tarvitse samanlaista harjoittelua. Kun oppiminen yhdistetään tehtävään ja tavoitteisiin, ihmiset pystyvät soveltamaan sitä käytäntöön.
Becca Banyard: Haluaisin jatkaa personoinnista. Jokainen henkilö on eri tasolla esimerkiksi viestintätaidoissa. Kuinka organisaatio voi yhdistää henkilön oikeaan koulutukseen, jotta hän saavuttaa tarvitsemansa taidon?
Kristy McCann Flynn: Ensinnäkin palaute pitää yhdistää henkilökohtaisiin oppimispolkuihin. Toinen tärkeä asia on keskijohdon osaaminen. Keskijohtajien pitää osata johtaa ylöspäin, sivusuunnassa ja alaspäin.
Keskijohtajat ovat organisaation sydän. Heillä on usein eniten tehtäviä, vähiten resursseja ja pienin budjetti. Heidän täytyy johtaa, valmentaa, hallinnoida, hoitaa hallinnollisia tehtäviä ja tehdä kaikkea mahdollista. Siksi organisaatioiden kannattaa aloittaa keskijohdosta.
Henkilökohtaiset oppimispolut voidaan rakentaa suoritusarvioinneissa saadun palautteen perusteella. SkillCyclessa olemme automatisoineet tämän. Keskijohtajia pitää tukea, voimaannuttaa ja varustaa työkaluilla, joita he tarvitsevat organisaation johtamiseen.
Työntekijät eivät yleensä opi, ymmärrä tai omaksu asioita toimitusjohtajalta vaan omalta esihenkilöltään. Siksi esihenkilöiden pitää olla valmiita tehtäväänsä.
Becca Banyard: Pidän siitä, että kutsuit keskijohtajia organisaation sydämeksi. Mitä kannustaisit keskijohtajia tekemään, jotta he ottaisivat enemmän omistajuutta omasta urakehityksestään ja roolistaan organisaatiossa?
Kristy McCann Flynn: Keskijohtajat voivat olla henkilöstöhallinnon suurimpia tukijoita ja puolestapuhujia. He ovat jumissa keskellä ja joutuvat johtamaan, valmentamaan, toimittamaan tuloksia ja hoitamaan hallinnollisia tehtäviä.
Heidän kannattaa hyödyntää henkilöstöhallintoa, rakentaa kumppanuutta ja pyytää tarvitsemiaan työkaluja. Heidän pitää pystyä osoittamaan, mitä he voisivat saavuttaa, jos heidän osaamistaan kehitettäisiin.
Henkilöstöhallinto on usein kustannuspaikka, mutta sen pitää osoittaa, kuinka se voi tuottaa liikevaihtoa. Tie tähän kulkee usein keskijohtajien kautta. Jos heille annetaan osaaminen, jonka avulla he suoriutuvat päivittäisistä haastavista tehtävistään, koko organisaatio hyötyy.
Jatkuva oppiminen ei ole vitamiini vaan kipulääke. Jos organisaatiot eivät tarjoa työntekijöille oppimismahdollisuuksia, ihmiset lähtevät etsimään parempia polkuja ja mahdollisuuksia muualta. Työntekijät haluavat ennen kaikkea oppimis- ja kehittymismahdollisuuksia sekä päteviä esihenkilöitä.
Kun henkilöstöhallinto ja keskijohto saavat tarvitsemansa työkalut, ne voivat toimia liikevaihdon kasvun mahdollistajina. Tiedon ja kehityksen yhdistäminen tuottaa tuloksia.
Becca Banyard: On todella kiinnostavaa, että mainitsit esihenkilöiden olevan tärkein syy siihen, miksi ihmiset pysyvät työssä tai lähtevät siitä. Onko sinulla henkilöstöhallinnon ajoilta henkilökohtaisia tarinoita yhteistyöstä keskijohtajien kanssa?
Kristy McCann Flynn: On paljonkin. Kerron tilanteesta, jossa tein organisaatiolle paljon rahaa. Aloitin uuden henkilöstöhallinnon johtajana ja muutosagenttina. Kävin läpi ennustetta ja huomasin, että talousjohtaja oli sisällyttänyt kokonaisennusteeseen 40 prosentin työntekijävaihtuvuuden.
Se tarkoitti miljoonia dollareita. Kysyin, miksi vaihtuvuus oli mukana ennusteessa. Vastauksena oli, että näin oli aina tehty. Kysyin, voisinko laskea vaihtuvuuden ensin 30 prosenttiin ja asettaa kunnianhimoiseksi tavoitteeksi 20 prosenttia.
Sain yhden osaston ja kolme kuukautta aikaa. Aloitin asiakasmenestyksestä, jossa keskimääräinen vaihtuvuus tapahtui neljän tai viiden kuukauden välein. Pidensimme ajan 1,2 vuoteen ja aloimme nähdä todellisia liikevaihtotuloksia kolmessa kuukaudessa.
Koulutukseen, valmennukseen, kehittämiseen ja järjestelmiin käytettiin noin 300 000 dollaria, mutta onnistuimme saavuttamaan 40 miljoonan dollarin liikevaihdon. Aloitimme pienemmästä ryhmästä ja löysimme yhteistyön keskijohtajien ja organisaation johtajan kanssa. Sen jälkeen hänestä tuli puolestapuhuja, ja pystyimme monistamaan mallin muualle organisaatioon.
Henkilöstöhallinnon kannattaa perehtyä talouslukuihin ja etsiä mahdollisuuksia, joissa osaaminen voidaan muuttaa rahaksi. Etsi liittolaisia, jotka voivat puolustaa sinua, ja tarkista, onko heidän budjeteissaan rahaa, joka pitäisi kohdentaa henkilöstöhallinnolle.
Rakensin budjettini onnistumisen kautta, ottamalla tavoitteista omistajuuden ja osoittamalla, ettei henkilöstöhallinto ole vain kustannuspaikka vaan voi tuottaa liikevaihtoa. Henkilöstöhallinnon ei tarvitse enää pyytää paikkaa pöydästä. Kun tuot rahaa, paikka on sinun.
Becca Banyard: Mikä hieno tapa päättää tämä osa, todella vaikuttava tarina. Kiitos, että jaoit sen.
Ennen kuin hyvästelemme, haluan kysyä kaksi kysymystä, jotka esitän kaikille vierailleni. Mikä mielestäsi pitää työntekijät kaikkein parhaiten tyytyväisinä työpaikalla?
Kristy McCann Flynn: Oppiminen ja osaaminen. Oveni kävi ennen jatkuvasti, kun työntekijät tulivat kertomaan ongelmistaan. Useimmat ongelmat liittyivät siihen, etteivät ihmiset osanneet viestiä, tehdä yhteistyötä tai työskennellä yhdessä.
Kun oppimista ja taitoja alettiin kehittää, ovi ei enää käynyt yhtä usein. Oppiminen tarjoaa turvaa ja mahdollisuuksia sekä poistaa pelkoa. Se toimii aina.
Becca Banyard: Tulokset siis näkyvät käytännössä. Entä mitä sinä henkilökohtaisesti tarvitset ollaksesi menestyvä johtaja?
Kristy McCann Flynn: Minun pitää olla armollisempi itselleni, vaikka se on helpommin sanottu kuin tehty. Nyt kun olen toimitusjohtaja enkä enää henkilöstöjohtaja, olen oppinut paljon. Henkilöstöjohtajana haastoin joskus toimitusjohtajia siitä, miten he näkivät asioita.
Nyt ymmärrän paremmin, miksi emme aina nähneet asioita samalla tavalla. En kuitenkaan halua menettää henkilöstöhallinnon näkökulmaa. Se on johtamiseni ja toimitusjohtajan roolini perusta, ja haluan pitää sen jatkossakin keskiössä.
Becca Banyard: Hienoa. Kristy, on ollut ilo saada sinut ohjelmaan. Jos kuulijamme haluavat ottaa sinuun yhteyttä ja kuulla lisää siitä, mitä teet, mistä sinut löytää?
Kristy McCann Flynn: Löydät meidät osoitteesta skillcycle.com. Olemme täällä sinua varten. Olemme henkilöstöhallinnon ammattilaisten rakentama teknologia- ja henkilöstön johtamisen järjestelmä. Tarjoamme kaiken oppimisen, jota organisaatiosi tarvitsee. Tämä on rakennettu sinua varten ja sinun kanssasi.
Becca Banyard: Hienoa. Lisäämme linkin ohjelman muistiinpanoihin.
Kuulijoillemme suuri kiitos mukana olemisesta. On ollut ilo saada teidät mukaan ohjelmaan. Muistakaa tilata podcastimme, ja kuullaan jälleen seuraavalla kerralla.
