Lahjakkuusmarkkinoiden haasteen hallinta ja siirtyminen osaamispohjaisiin organisaatioihin

Lue haastattelun litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Keri Ohlrich: Sinun on siis pystyttävä hyppäämään mihin tahansa projektiin, selvittämään, miten ongelmat ratkaistaan, olemaan luova ja yhteistyökykyinen. Ja luulen, että juuri sitä he eivät myöskään löydä.

David Rice: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa teitä luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajanne David Rice.

Vieraana on tänään Keri Ohlrich. Hän on Abbracci Groupin toimitusjohtaja ja toinen perustaja. Keri on ollut ohjelmassamme aiemminkin, joten en käytä paljon aikaa hänen esittelyynsä. Jos haluat kuunnella kyseisen jakson, se julkaistiin viime toukokuussa. Sen nimi on "Henkilöstöjohtajien todellinen rooli ja vaikutuksen tekeminen". Kuuntele jakso ja tutustu Keriin paremmin.

Tämän päivän ohjelmassa jaan kanssanne keskustelun, jonka kävin Kerin kanssa tuoreesta trendiraportistamme. Emme perehdy suoraan raportin tietoihin, vaan esitän Kerille kysymyksiä, jotka perustuvat raportista saatuihin oivalluksiin. Jos haluat lukea koko raportin, voit ladata sen osoitteesta peoplemanagingpeople.com/workplacetrends2024.

Sen enempää puhetta pitämättä siirrytään suoraan asiaan.

Hyvä on. Halusin aloittaa kysymällä, että kuulemme johtajien sanovan, ettei henkilöstön pysyvyys ole tänä vuonna yhtä suuri ongelma. Ei tunnu siltä, että kovin monet ihmiset pysyisivät paikoillaan, mutta tietyssä mielessä uskon, että pysyvyys on aina haaste, eikö niin? Aloilla, joilla on viime aikoina ollut paljon epävakautta, se voi saada ihmiset haluamaan siirtyä eteenpäin. Esimerkiksi teknologia-alalla. Mitä näet yrityksissä, joiden kanssa työskentelet, ja mitkä ovat mielestäsi tärkeimmät henkilöstön pysyvyyteen juuri nyt vaikuttavat tekijät?

Keri Ohlrich: Mainitsit henkilöstön pysyvyyden asiakkaiden yhteydessä ja kysyit, mitä minä näen. Se on kiinnostavaa, koska ajattelen aina, että pysyvyys on suuri asia. Sitä ei voi koskaan jättää tarkastelematta, eihän? Siitä ei voi koskaan olla ajattelematta. Ehkä ihmiset ajattelivat aiemmin, David, että se oli hieman ennakoitavampaa: oli taantuma tai taloustilanne, tai tuli bonuskausi ja ihmiset lähtivät, ja asioilla oli tavallaan luonnollinen järjestys.

Pysyvyyden osalta olen nähnyt enemmän elämänvalintoja, joita ei voi edes ennustaa. Joku vain sanoo: "Olen hyvä suoriutuja ja pidän tästä, mutta arvaa mitä, en halua tehdä tätä enää." Olen päättänyt lähteä. Olen päättänyt tehdä elämässäni jotain muuta. Uskon siis, että kyse on arvaamattomuudesta.

Sen hallitseminen on johtajille todella vaikeaa. Se ei ole enää vain mukava, ennakoitava sykli. Ihmiset tekevät päätöksiä, kuten että he eivät enää halua tätä uraa tai olla tässä niin sanotussa oravanpyörässä. Tätä minä näen, eikä sitä voi ennustaa. Kun ihmiset lähtevät, kuulen, että organisaatio voi vaikuttaa tiettyihin asioihin, vaikka jotkut ovatkin elämänvalintoja. Voin vain päättää, että ryhdyn kuppikakkujen leipojaksi ja luovun kokonaan yritysmaailmasta.

Ihmiset haluavat johtajan, joka kuuntelee heitä. Tuntuu joskus siltä kuin toistaisin samaa levyä: johtaja välittää minusta, työ on merkityksellistä. Olemme sanoneet tätä jo vuosia, mutta erityisesti COVID-19-pandemian jälkeen ihmiset todella kokevat sen.

Kuulimme juuri asiakkaalta palautetta siitä, ettei johtaja kuuntele hyvin. He ajattelevat: "En usko, että välität tekemästäni työstä, joten etsin toisen paikan." Lisäksi, David, on paluu työpaikalle. Jotkut tottuivat todella siihen, että he saivat olla kotona. He saattavat mennä toimistolle, koska heidän on pakko, mutta odottavat löytävänsä työpaikan, jossa sitä ei tarvitse tehdä.

He eivät ole siitä innostuneita. Uskon, että kyseessä on taustalla oleva henkilöstön pysyvyyteen liittyvä ongelma, jota johtajien on ajateltava.

David Rice: Aivan. Mielenkiintoista, koska palaan jatkuvasti ajatukseen siitä, mikä ajaa joissakin yrityksissä etätyön kuolemaa. Luulen aina palaavani samaan johtopäätökseen.

Monissa näkemissäni tapauksissa kyse on siitä, ettei opittu johtamaan eri tavalla. Ihmiset eivät koskaan todella tottuneet ajatukseen siitä, ettei työntekijöitä tarvitse olla fyysisesti paikalla ja että heidän olkansa yli voi katsoa. He eivät myöskään muuttaneet tapaa, jolla tuottavuutta mitataan.

Keri Ohlrich: Ei, ja kiinnostavaa on myös se, että tuottavuus parani joissakin tapauksissa. Emme edes nähneet laskua. Pyörät eivät irronneet linja-autosta. Se ei ollut ennustettu kauhea asia, ja silti ihmiset palaavat toimistolle. Muistan jonkun sanoneen, että se tapahtuu todella toimitusjohtajan vaatimuksesta.

Jos toimitusjohtaja haluaa ihmiset paikalle, koska pitää sitä tärkeänä, he palaavat. Tietyissä tehtävissä se on tietysti ymmärrettävää: jos olet pankissa ja työskentelet asiakkaiden kanssa, ymmärrän sen. Mutta monissa paikoissa ihmiset sanovat, että on vain parempi tulla toimistolle. Siksi tehdään määräyksiä, kuten kolme päivää viikossa.

Surullista on se, että ihmiset menevät toimistolle ja osallistuvat vain tiimikokouksiin tai videopuheluihin työpisteessään. He kysyvät: "Miksi olen täällä?" Tämä vahingoittaa valitettavasti johtajuutta, koska johtajat näyttävät typeriltä sanoessaan, että kaikkien pitää tulla paikalle, jotta voimme tehdä yhteistyötä.

Yhteistyö on hyvä asia. En vastusta toimistolle menemistä, jos siihen on todella hyvä syy. Jos meidän pitäisi esimerkiksi luoda ja kirjoittaa kirja yhdessä, olisi hienoa olla jonkin aikaa samassa huoneessa. Mutta jos menen toimistolle, koska johtajat sanovat, että meidän pitää tehdä yhteistyötä, ja kaikki istuvat työpisteissään videopuheluissa, johtajat näyttävät typeriltä, ikään kuin he eivät tietäisi, mitä tapahtuu.

Se on vaikeaa, mutta minusta kyse on enemmän johtajien persoonallisuudesta: he ajattelevat, että ihmisten pitäisi tulla paikalle, koska he kaipaavat ihmisiä. Sanon vielä yhden asian. Tämä on vahva mielipide, josta liikekumppanini Kelly ja minä puhumme melko paljon. Katsotaanpa asiaa — ja tiedän, että People Managing People julkaisi aiheesta artikkelin, jossa käsiteltiin toimitusjohtajien taustaa.

Tiedämme, että toimitusjohtajat ovat yleensä miehiä. Yritän sanoa "he", mutta tiedän, että enemmistö on miehiä. Jos olet toimitusjohtajana toiminut mies, ajattele, miten ihanaa elämäsi on, kun menet toimistolle. En tarkoita, ettei sinulla olisi töitä, mutta monet ihmiset odottavat sinua. Joku tuo sinulle lounaan, ja koko päiväsi on suunniteltu.

Siirryt vain huoneesta toiseen. Et joudu käsittelemään haukkuvaa koiraa, toimitusihmistä tai sitä, että joku kysyy: "Kun olet kotona, voisitko hakea lapsen?" Et joudu käsittelemään mitään sellaista. Toimistolle meneminen on toimitusjohtajalle kaunis maailma.

Miksi et siis haluaisi sitä? Miksi haluaisit tyhjentää astianpesukoneen kokousten välissä, pestä pyykkiä tai avata ovea? Vitsailemme tästä melko paljon: toimistolla minua kohdellaan paljon paremmin. Kotona olen vain isä tai aviomies, mutta toimistolla olen toimitusjohtaja.

David Rice: Tämä on hyvä huomio. En ollut oikeastaan ajatellut asiaa näin, mutta taidat olla oikeilla jäljillä.

Keri Ohlrich: Ajattele asiaa. Kotona olet vain tavallinen ihminen, eikä ketään kiinnosta. Lapsiasi ei kiinnosta, eikä puolisoasi kiinnosta, että olet toimitusjohtaja. Töissä saat erityiskohtelua, joten saatat haluta palata sinne.

David Rice: Totta. Toimistolla olet hyvin erityinen.

Keri Ohlrich: Kotona et ole lainkaan erityinen. Anteeksi kaikille. Niin.

David Rice: Vaikuttaa siltä, että olemme oudossa tilanteessa. Monet työnhakijat sanovat, että heidän on vaikea löytää jotain sopivaa tai ettei työpaikkoja ole paljon. Samaan aikaan meille puhuvat johtajat ja rekrytointitiimit kertovat, että heidän on vaikea löytää oikeita ihmisiä ja pitää heidät palveluksessaan, vaikka työnhakijoita on paljon.

Vaistoni sanoo, että tämä osoittaa muutoksen alkua siinä, millaista osaamista tarvitaan. En tiedä, pitääkö se paikkansa, mutta mietin, onko tämä päähaaste: yritysten on vain vaikea löytää ihmisiä, jotka pystyvät tekemään tarvittavan työn. Mitä ajattelet tästä ja lahjakkuusmarkkinoiden yleisestä epävakaudesta juuri nyt?

Keri Ohlrich: Se on kiinnostavaa, koska monet syklit palaavat aina, eikö niin? Olemme olleet tässä tilanteessa aiemminkin: työpaikkoja oli liikaa ja ihmisiä liian vähän eri syistä. Olen kuitenkin nähnyt asiakkaan, jolla on noin 70 avointa työpaikkaa ja valtavia vaikeuksia täyttää ne.

Osa ongelmaa on se, ettei meillä ole tarvittavaa osaamista. Esimerkiksi tietynlaisia vastaanottovirkailijoita ei vain ole tarpeeksi. Joissakin tehtävissä ei siis ole riittävästi päteviä ihmisiä. Toisaalta osa hakijoista ei sovi kulttuuriin, eikä heillä ole yhteistyö- tai kriittisen ajattelun taitoja.

Koska tehtäviä voidaan alkaa automatisoida. Automaation yhteydessä huomaat, että voimme automatisoida palkanlaskennan ja etuudet. Jos nämä ovat ainoat asiat, jotka osaat, osaamisesi on hyvin tarkasti rajattu ja automaatio korvaa sinut. Sinun on pystyttävä hyppäämään mihin tahansa projektiin, selvittämään, miten ongelmat ratkaistaan, olemaan luova ja yhteistyökykyinen.

Uskon, että yritykset eivät löydä myöskään tällaista osaamista. Tietystä osaamisesta voi olla pulaa, mutta yritykset eivät myöskään löydä ihmisiä, jotka osaavat ajatella itsensä ulos tilanteesta, jos tehtäviä korvataan tai prosessia tehostetaan. Myös tämän kanssa kamppaillaan todella paljon.

Lahjakkuuksien löytäminen on aina ollut vaikeaa, mutta nyt tarvitaan todella paljon vuorovaikutustaitoja. Ajattele asiaa: emme oikeastaan opeta niitä. Minulla on lukiolainen, joten anteeksi, sanon tämän aina. Pahoitteluni kaikille kemisteille, mutta kemia on tärkeää kemistille. En kuitenkaan tiedä, kuinka tärkeää pojalleni on osata kemiaa verrattuna siihen, että hän osaa tehdä yhteistyötä, ajatella kriittisesti, ratkaista ongelmia ja tehdä todella hyvää tutkimusta internetissä — sekä erottaa hyvät ja huonot sivustot ja aidon tutkimuksen väärästä.

Se on todella tärkeää. Hänen pitäisi myös ymmärtää, miten kemian yhtälö tasapainotetaan. Anteeksi. Emme siis mielestäni tee parhaamme siinä, miten valmistelemme ihmisiä. Minusta vain tuntuu pahalta kemistien puolesta, koska pidän heistä. Ja pidin kemian tunneista yliopistossa. Mutta miten valmistelemme ihmisiä? Näemme liike-elämässä, että he saattavat osata tehdä jotain sosiaalisessa mediassa, mutta yhteistyö, asioiden selvittäminen ja ongelmanratkaisu ovat todella vaikeita.

David Rice: Mitä ajattelet kouluajoista ja kaikista niistä asioista, joita teimme, vaikka niillä ei nykyään ehkä ole mitään sovellusta?

Keri Ohlrich: Voisimme puhua koko koulutusjärjestelmästä, mutta miten valmistelemme ihmisiä? Liike-elämässä näemme, etteivät he ole riittävän valmistautuneita. Olet puhunut People Managing People -ohjelmassa osaamispohjaisuudesta, tutkinnoista ja muusta.

Jos yhä harvempi suorittaa tutkinnon ja ihmiset tulevat suoraan lukiosta, heiltä jää puuttumaan kokonainen osio siitä, miten ajatellaan ja työskennellään. Se on todella vaikeaa. Ei auta, vaikka osaisit natriumin kemiallisen kaavan tai jotain vastaavaa. Katso, siinä oli hyvää kemiaa, David.

Natriumia ja muuta. Näemme tämän seuraukset, koska ihmiset eivät ole valmistautuneita.

David Rice: Yksi ensimmäisistä ohjelmista, jotka tein ottaessani podcastin haltuuni, käsitteli oppisopimuskoulutusta. Mielestäni siihen pitäisi tässä maassa suhtautua paljon vakavammin. Yritysten ei välttämättä pidä tehdä kaikkea itse, mutta oppisopimuskoulutuksesta pitäisi tulla yleisempää ja jonkin sertifioivan tahon pitäisi mahdollistaa se. Näin kuilu voitaisiin ylittää ja ihmiset saataisiin siihen asemaan, jossa heidän pitää olla tulevaa uraansa varten.

Keri Ohlrich: Kirjoitin maisterintutkielmani joskus 1990-luvun puolivälissä tai lopulla. Se käsitteli Saksan oppisopimusohjelmia verrattuna Singaporeen, Malesiaan ja Yhdysvaltoihin. Meillähän ei ole vastaavaa järjestelmää. Muistaakseni alle 30 prosenttia ihmisistä suorittaa korkeakoulututkinnon, vaikka en tiedä nykyisiä tilastoja.

Luku oli noin 25 prosenttia. Se on ehkä hieman korkeampi nykyään, mutta kyseessä on kokonainen väestönosa, jota emme auta emmekä auta löytämään omaa suuntaansa. En tiedä, miten teillä, mutta omassa lukiossani oli ohjelmia, joissa pystyi opiskelemaan esimerkiksi kampaajaksi tai automekaanikoksi. Ainakin vaihtoehto oli olemassa, jos ei halunnut jatkaa koulussa. Nyt useimmat näistä ohjelmista ovat Yhdysvalloissa kadonneet. Mitä ihmiset siis tekevät?

David Rice: Niin.

Keri Ohlrich: Se on vaikeaa.

David Rice: En edes tiedä, onko kouluissa enää teknisen työn opetusta.

Keri Ohlrich: En minäkään. En ole kuullut monien vanhempien puhuvan siitä, eikä meidän koulussamme sitä ole. Aikoinaan piti tehdä puusta lautasliinateline. Tiedätkö mitä tarkoitan? Jokaisella perheellä oli lautasliinateline, jonka lapsi oli tehnyt.

David Rice: Kun puhumme ongelmanratkaisusta, tällaiset kokemukset, joissa on pitänyt selvittää, miten jokin kootaan, ovat aivan perustavanlaatuisia.

Keri Ohlrich: Se on ongelmanratkaisua.

David Rice: Mielenkiintoista. Vuoden 2024 trendiraporttimme perusteella tiedämme, että monet organisaatiot pohtivat siirtymistä osaamispohjaisiksi. Tämä ei välttämättä ole uusi asia, mutta yritykset eivät ole edistyneet siinä kovin paljon, jos työmarkkinoiden tilannetta tarkastellaan.

Mikä on tämän suurin haaste? Mitkä asiat oikein toimivat yrityksissä, jotka ovat onnistuneet tässä?

Keri Ohlrich: Ajattelin tätä, ja joskus ongelmana ovat aika ja strategia. Yrityksellä voi olla strategia, jonka mukaan halutaan palkata ongelmanratkaisija ja yhteistyökykyinen henkilö. Hänellä ei ehkä ole täsmälleen oikeaa tutkintoa tai kaikkia taitoja, mutta yrityksellä olisi aikaa kehittää häntä.

Sitten liiketoiminnassa tapahtuu jotain ja ajatellaan: "Voi hyvä luoja, tarvitsemme juuri tämän osaamisen omaavan henkilön." Kulttuurisopivuudella ei ole enää väliä, koska tämä henkilö tarvitaan. Uskon, että joskus meillä on suunnitelmia osaamispohjaisesta rekrytoinnista ja erilaisista valinnoista, mutta aika ja strategia törmäävät toisiinsa. Emme pysty toimimaan suunnitelman mukaan aikapaineessa, joten palkkaamme kenet tahansa.

Yksi ystävistäni kertoi, että hänen johtajansa sanoi: "Ei hengitystä on parempi kuin huono hengitys." Ajattelin, että vain myyjät puhuisivat noin. Rakastan sitä. Mutta ajatus oli, että ei lahjakkuutta on juuri nyt parempi kuin huono lahjakkuus. Joskus unohdamme tämän ja jatkamme palkkaamista väärien asioiden perusteella.

On siis todella mietittävä, millaista osaamista tarvitaan. On oltava harkitseva sen sijaan, että vain rastitaan ruutuja ja ajatellaan, että kandidaatin tutkinnon suorittanut on varmasti sopiva. Strategia on oltava, ja siitä on pidettävä kiinni. Markkinoilla tapahtuvien outojen asioiden ei saa antaa häiritä, vaikka se on todella vaikeaa.

Tilanne on ihanteellista skenaariota ajatellen vaikea. Kun tarvitset jonkun, alat epätoivoisesti etsiä henkilöä ja palkkaat hänet tehtävään.

David Rice: Monet henkilöstöjohtajat kertovat suhtautuvansa todella myönteisesti oppimis- ja kehitystoimintaansa sekä sen kehitykseen seuraavan vuoden aikana. Tämä on kiinnostavaa, koska heidän käsityksensä ei usein vastaa työntekijöiden näkemyksiä.

Olen utelias näkemään, mitä tiedot osoittavat. Millä osa-alueilla oppimisella ja kehittämisellä on mielestäsi todella suuri vaikutus, ja missä sen pitäisi parantaa eniten?

Keri Ohlrich: Johtajien koulutuksessa. Jatkan johtajien koulutuksesta puhumista. Mainitsit, että opetimmeko johtajia toimimaan etäjohtajina ja kuuntelemaan empaattisesti.

Muutama vuosi sitten julkaistiin hieno artikkeli inhimillisenä johtajana olemisesta: johtamisesta empatian avulla, mukautuvuudesta ja kuuntelemisesta. Nämä taidot ovat todella tärkeitä. Kuten juuri vitsailimme — vaikka se ei oikeastaan ollut vitsi — niitä ei opeteta koulussakaan. Aktiivisen kuuntelemisen käsite saatetaan kuulla ensimmäistä kertaa vasta työelämässä.

Sitä ei todennäköisesti opetettu koulussa. Oppimis- ja kehitysyksiköt voivat auttaa johtajia, mutta niiden pitäisi myös auttaa työntekijöiden hyvinvoinnissa. Hyvinvointi ja mielenterveys ovat edelleen kriisissä. Miten oppimisyksiköt voivat auttaa työntekijöitä käsittelemään myös elämäänsä? Se olisi todella tärkeää.

Myös kriittinen ajattelu, ongelmanratkaisu ja yhteistyö ovat tärkeitä. Uskon kuitenkin, että kaikki alkaa johtajista, koska se liittyy henkilöstön pysyvyyteen ja rekrytointiin. Kun johtajat vahvistuvat, koko organisaatio voi parantua.

David Rice: Ehdottomasti. Johtajia voisi auttaa myös suoriutumisen johtamisessa tässä virtuaalisessa ympäristössä. Sen pitäisi kuulostaa riittävän helpolta, mutta siihen liittyy pieniä erityispiirteitä. Uskon, että työntekijöiden käsitys muuttuu, emmekä aina ota sitä huomioon.

Keri Ohlrich: Se on vaikeaa, koska jos olen johtaja, joka ei halua osallistua liikaa työhösi, on helpompaa, jos näen sinut. Ajattelen, että David tekee töitä, koska näen hänet. Et tietenkään välttämättä työskentele, vaan saatat vain tuijottaa tietokonetta, mutta jostain syystä ajattelen sinun työskentelevän, kun näen sinut.

Virtuaalisesti en oikeastaan tiedä. En tiedä, miten tarkistaa tilanteesi. Minun on oltava hieman tunkeilevampi, tervehdittävä ja oltava yhteydessä. Ihmiset saattavat ihmetellä, miksi sanot heille hei. Nämä ovat johtajille vaikeita taitoja.

David Rice: On hassua, että mainitsit tietokoneen tuijottamisen. Muistan, kun työskentelin toimistossa ja keksimme kaikki mahdolliset luovat tavat vältellä työntekoa.

Keri Ohlrich: Minusta ihmiset ovat unohtaneet sen. He ajattelevat, että toimistolle tullaan tekemään töitä. Muistatko, kuinka ihmiset etsivät neuvotteluhuoneita tai järjestivät kokouksia?

David Rice: Kokouksia, joissa ei käsitelty mitään.

Keri Ohlrich: Löysimme kerran jonkun nukkumasta neuvotteluhuoneesta. Hän oli varannut huoneen, ja kun avasimme oven, hän vain nukkui päiväunia. Ajattelin, että olemme unohtaneet tämän. Virtuaalisesti ihmiset nousevat ja tekevät töitä.

Jotkut eivät tietenkään työskentele yhtä paljon, mutta monet etätyöntekijät työskentelevät ahkerammin, koska heidän ei tarvitse matkustaa. He vain jatkavat työntekoa. Löysimme siis paljon tapoja olla tekemättä töitä toimistolla.

David Rice: Työskentelin kerran paikassa, jossa oli suuri kampus, ja ihmiset kävivät neljä tai viisi kertaa päivässä kävelyllä. He kiersivät koko kampuksen. Liikkuminen ja työpöydän äärestä nouseminen on hyvä asia, mutta tämä alkoi mennä liian pitkälle.

Keri Ohlrich: Emme koskaan olleet poissa kolmea tuntia. Se olisi jo jotain.

David Rice: Olet ollut kävelyllä kolme ja puoli tuntia tänään. Se on suuri ongelma.

Keri Ohlrich: Sitten voi sanoa, että se on hyvinvointia. En kuitenkaan ole varma, pitäisikö puolet työstä olla hyvinvointia. Se on ehkä hieman liikaa. Tuhlasimme toimistoissa valtavasti aikaa. Joka tapauksessa hyvä huomio, kiitos David.

David Rice: Data ja analytiikka tulevat tietenkin jatkossakin olemaan tärkeässä roolissa henkilöstöhallinnon tulevaisuudessa. Tämä näkyi trendiraportissamme, kun kysyimme ihmisiltä, mitä he ajattelevat paljon.

Mitä ajattelet niiden yritysten analytiikkakäytännöistä, joiden kanssa työskentelet? Jos sinun pitäisi antaa henkilöstöhallinnolle arvosana sen datan laadusta, mikä se olisi?

Keri Ohlrich: En tiedä, haluanko antaa henkilöstöhallinnolle arvosanaa. Meitä arvostellaan jo muutenkin koko ajan, David. Ajattelen, että kyseessä on lähes kahdenlaisten yritysten tarina.

On suuria yrityksiä, joilla on valtava henkilöstöosasto, paljon dataa ja hyvä henkilöstöhallinnon tietojärjestelmä. Ne voivat todella aloittaa analysoinnin. Kuulemme esimerkiksi Googlen ja Applen tarinoita: jos ihmiset alkavat perua kokouksia analytiikan perusteella, se voi tarkoittaa, että heistä tulee vaihtoriski.

Se on Googlelle hieno tutkimuskohde, koska sillä on siihen mahdollisuus. Suurilla yrityksillä on siis analytiikkaa. Sitten on lähes kaikki muut yritykset, jotka kamppailevat saadakseen järjestelmän, kuten hakijaseurantajärjestelmän tai hyvän henkilöstöhallinnon järjestelmän.

Kun järjestelmä on olemassa, on löydettävä henkilö, joka haluaa tehdä data-analytiikkaa. Useimmat ihmiset eivät hakeudu henkilöstöhallintoon, koska pitävät tilastoista. Sellainen henkilö on löydettävä ja toiminta rahoitettava. Usein sanotaan, ettei siihen ole varaa.

En siis anna arvosanaa, mutta se ei todennäköisesti olisi erinomainen, ellei kyseessä ole suuri yritys. Tunnen myötätuntoa henkilöstöhallintoa kohtaan. Ihmiset kysyvät, mitä analytiikkaa käytät, vaikka et ehkä saa edes nykyistä prosessia toimimaan.

Johtajat eivät syötä tietoja tai tee suoriutumisen arviointeja ajoissa. Meillä on paljon henkilöstösuhteisiin liittyviä ongelmia, vaikka kaikki työskentelevät etänä. Ihmisillä on edelleen ongelmia keskenään puhelimitse. Olen kuormittunut tästä kaikesta, ja minun pitäisi vielä olla analytiikan asiantuntija.

David Rice: Aivan.

Keri Ohlrich: En siis...

David Rice: Ei, sanoin vain, että se oli hauskaa. Keskustelin erään toisen toimittajamme kanssa. Hän ylläpitää verkkosivustoa markkinointijohtajille, ja puhuimme datasta.

Henkilöstöhallinnolla on monissa yrityksissä samanlainen ongelma kuin monilla mediayrityksillä. Dataa on paljon, mutta se kulkee eri järjestelmien läpi. Tiedot eivät aina sovi yhteen eivätkä useinkaan ole järkeviä. En oikein tiedä, mitä niillä pitäisi tehdä.

Se on siis hyvin samanlainen haaste kuin monilla markkinointitiimeillä.

Keri Ohlrich: Lisäksi yksityisyydensuojaan liittyy huolenaiheita. Eräs asiakas kertoi, että he voivat saada käsityksen tiimipuheluista. Jos äänet voimistuvat tai ihmiset kiroilevat, he voivat saada jonkinlaisen tunnelmaraportin.

David Rice: Kammoksun tätä hieman kaikkien tätä kuuntelevien puolesta.

Keri Ohlrich: Niin. Aivan. Juuri näin ajattelin. Sama koskee sitä, että Google voi nähdä kokousten perumiset. Yksityisyys on tässäkin huolenaihe. Tiedän, ettei työpaikalla ole täydellistä yksityisyyttä ja että yritys omistaa sähköpostini.

Ymmärrän sen, mutta mitä jos tiimikokouksessa haluamme vain purkaa paineita ja pitää hauskaa? Sanomme, ettemme voi uskoa, että tämä tapahtuu, ja järjestelmä tulkitsee sen niin, että ihmiset ovat vihamielisiä ja että henkilöstön pysyvyydessä on ongelmia.

David Rice: Voinko vain olla ihminen? Voin kokea jotain, eikä se ehkä saa minua lopettamaan työpaikkaani.

Keri Ohlrich: Ei tietenkään. En irtisanoudu siksi, että joku kuuntelee minua ja voin sanoa: "Voi hyvänen aika, tämä on aivan hullua." Jos minulla on työkaveri, jolle voin sanoa sen, olen sen jälkeen valmis jatkamaan. Jos minulla ei ole ketään eikä purkukanavaa, silloin irtisanoudun. Henkilöstöhallinnossa on siis myös tämä yksityisyysongelma, joka tekee analytiikasta monimutkaisempaa.

David Rice: Olen ehdottomasti samaa mieltä. Muutosjohtaminen tulee olemaan tärkeä osa henkilöstöhallintoa seuraavien vuosien aikana, kun työtehtävät muuttuvat ja teknologiaa otetaan käyttöön. Mitä ajattelet siitä, mikä on muutosjohtamisen suurin haaste tällä hetkellä? Onko kyse epävarmuudesta tulevan suhteen vai siitä, ettei henkilöstöhallinto ehkä ole liiketoiminnan tärkein prioriteetti? Asiaan vaikuttaa monia eri tekijöitä.

Keri Ohlrich: Niitä on paljon, mutta palaan perusajatukseeni. Hyvä muutosjohtaminen vaatii ainakin jonkin verran aikaa sen selvittämiseen, mikä viesti on ja miksi muutos tehdään. Liikumme niin nopeasti, että johtajien tai muutoshanketta vetävän tiimin hidastaminen ja kysyminen — David, miksi teemme tämän? Mikä on muutoksen ajuri? Varmistetaan, että ihmiset ovat mukana ennen toteutusta — on todella vaikeaa.

Se oli vaikeaa jo aiemmin, jopa ennen internetiä. Kuulostan satavuotiaalta, mutta niin se oli. Se on aina ollut vaikeaa. Nyt etenemme niin nopeasti, teemme niin montaa asiaa samanaikaisesti ja ihmiset jakavat huomionsa moniin muihin asioihin. On erittäin vaikeaa saada ihmiset kuulemaan viesti, toistaa sitä ja saada heidät mukaan ennen toteutusta.

Sanon tämän, mutta kun itse toteutan muutosta, tiedän edelleen, ettei minulla ole tarpeeksi aikaa. Ajattelen, että tehdään se nyt nopeasti. Ymmärrän sen, koska olemme aikapaineessa. Muutos on käynnistettävä 5. huhtikuuta, joten muutosjohtaminen jää taka-alalle.

Näemme siis jatkuvasti kiihtyvän tahdin sekä viestinnässä että ihmisten saamisessa samaan suuntaan. Miten henkilöstöhallinto voisi auttaa ihmisiä hidastamaan, löytämään yhteisen suunnan ja antaa asioille aikaa hautua? Se on erittäin vaikeaa. En väitä tekeväni sitä hyvin, mutta se on tehtävä.

David Rice: Hyvä on. Siinä olivat kaikki tämän päivän kysymykseni. Kiitos, että tulit mukaan.