Paras ehdokkaasi saattaa omistaa huonoimman ansioluettelon

David Rice: Heather Krueger ei enää katso ansioluetteloita. Kaikki näyttää nykyään viimeistellyltä tekoälyn ansiosta. Se voi nostaa esiin oivalluksia, lisätä kontekstia ja saada kenen tahansa kokemuksen kuulostamaan vakuuttavalta. Ansioluettelo kertoo, että joku osaa käyttää samoja työkaluja, jotka ovat kaikkien muidenkin saatavilla. Se on osoitus läsnäolosta, ei lahjakkuudesta.

Heather toimii Enginen henkilöstöjohtajana, ja tämänpäiväisessä ohjelmassa puramme yhdessä sitä, mitä tapahtuu, kun vuosien ajan luottamamme signaalit muuttuvat epäluotettaviksi. Jos paperilla oleva sisältö on yhä useammin keinotekoisesti tuotettua, lahjakkuuden todisteet on tuotava prosessissa aikaisempaan vaiheeseen – ei haastatteluvaiheeseen vaan hakemusvaiheeseen. Useimmat rekrytointiprosessit on rakennettu karsimaan ihmisiä pois, vastaamaan selkeisiin kysymyksiin ja tarkistamaan paperilla olevat ruudut. Mutta nyt kun kaikki osaavat kertoa hienon tarinan, nuo kysymykset eivät enää toimi.

Mitä teit? Mikä oli lopputulos? Nämä ovat menneisyyteen katsovia kysymyksiä. Ja tekoäly voi auttaa ketä tahansa valmistautumaan vakuuttaviin vastauksiin. Vaikeampia kysymyksiä ovat: miten teit päätöksen paineen alla ja puutteellisten tietojen varassa, kun oikea vastaus ei ollut ilmeinen; miksi ajoit asiaa eteenpäin; minkä asian puolesta olit valmis taistelemaan viimeiseen asti; ja miksi päätit olla taistelematta jonkin toisen asian puolesta.

Heather ei etsi LinkedInistä titteli- tai yrityshistoriaa. Hän katsoo, keitä ihmiset seuraavat, mitä he julkaisevat, mistä he pitävät ja kenen kanssa he ovat vuorovaikutuksessa, koska se kertoo, miten joku ajattelee ja sopiiko hän kulttuuriin. Ammatillinen versio ajatuksesta, että olet sellainen kuin ystäväsi. Aiemmin tausta tuntui turvalliselta.

Saattoi olettaa, että suuren brändin yrityksestä tuleva henkilö oli nähnyt, miltä hyvä näyttää. Mutta ajoitus merkitsee. Milloin hän oli siellä? Mitä hän oikeasti teki? Yritykseen liittyminen sen suuren läpimurron jälkeen ei ole sama asia kuin kaaoksen läpi eläminen. Ja vaikka joku olisi aidosti ollut mukana vaikeina aikoina, se, että hän on tehnyt jotain aiemmin, ei tarkoita, että hänellä olisi halua tehdä sitä uudelleen.

Logo on kontekstia, ihminen on rekrytointi. Tänään käsittelemme siis sitä, miksi ansioluettelot ovat osoitus läsnäolosta eivätkä lahjakkuudesta, miten rekrytointi voidaan suunnitella uudelleen lahjakkuuden esiin tuomiseksi jo hakemusvaiheessa, miten tehokasta on esittää vaikeita kysymyksiä kolmella eri tavalla, miksi tausta on kallis oikotie ja mitä LinkedIn-käyttäytyminen paljastaa sellaista, mitä ansioluettelot eivät voi.

Olen David Rice. Tämä on People Managing People. Jos luotat edelleen viimeisteltyihin ansioluetteloihin ja suuriin logoihin rekrytointipäätöksiä tehdessäsi, tämä keskustelu näyttää, millä signaaleilla on juuri nyt merkitystä. Aloitetaan.

No niin. Heather, tervetuloa ohjelmaan. Hienoa saada sinut mukaan.

Heather Krueger: Mukava olla täällä.

David Rice: Puhuimme hieman ennen tätä, valmistelimme keskustelun suuntaa, ja sanoit jotain, mikä jäi mieleeni.

Et enää edes katso ansioluetteloita, koska kaikki näyttää nykyään niin viimeistellyltä. Mietin, että jos tämä signaali on käytännössä rikkoutunut, millä me todellisuudessa korvaamme sen? Tiedän, mitä jotkut sanovat korvaavansa sillä, mutta...

Heather Krueger: Haluan ensin myöntää, että on hieman etuoikeutettua sanoa, etten katso ansioluetteloita, koska todellisuudessa ne on jo tarkistettu, seulottu ja niistä on esitetty kysymyksiä ennen kuin ehdokas koskaan päätyy minulle.

En siis tiedä, ovatko ansioluettelot täysin merkityksettömiä. Sanon, että ne ovat vähimmäisvaatimus ja mielestäni nykyään pääsylippu. Ne eivät enää erottele ehdokkaita. Tekoäly voi, kuten tiedät, ja sen oikeastaan pitäisikin viimeistellä ansioluettelosi ja tuoda esiin olennaisia asioita.

Ansioluettelo kertoo minulle lähinnä, että osaat käyttää samoja työkaluja, jotka ovat kaikkien muidenkin käytettävissä. Se ei oikeastaan anna minulle niitä oivalluksia, joita uskon voivani löytää muilla tavoilla. Todellinen kysymys ei siis minulle ole se, mikä korvaa ansioluettelon, vaan miten suunnittelet prosessin alusta alkaen uudelleen niin, että esiin saadaan todisteita lahjakkuudesta eikä vain läsnäolosta, joka on mielestäni ansioluettelon todellinen anti.

Koska juuri se on minulle todella tärkeää, ja useimmat rekrytointiprosessit on rakennettu karsimaan ihmisiä vastaamalla kysymyksiin, jotka määrittävät paperilla selkeän riman. Mutta jos paperi on yhä epäluotettavampi, lahjakkuuden ja vaikutuksen todisteet on tuotava prosessissa aikaisempaan vaiheeseen – ei haastatteluvaiheeseen vaan hakemusvaiheeseen.

Siihen keskityn juuri nyt. Kokeilemme tätä parhaillaan Enginessä, ja meillä se voisi tarkoittaa lyhyttä, ei-samanaikaista tehtävää, jossa ehdokkaita pyydetään vastaamaan todelliseen ongelmaan, jonka he kohtaisivat kyseisessä tehtävässä. Aiemmin moni teki tällaisen tehtävän prosessin lopussa tapaustutkimuksena.

Nyt kokeilemme sen tuomista prosessin aikaisempaan vaiheeseen. Se voi myös tarkoittaa, että ehdokkaita pyydetään jakamaan jotain, mitä he ovat rakentaneet tai kirjoittaneet, tai ehkä konseptin toimivuuden osoittava työ suunnitteluyhteisössämme. Se on tällä hetkellä tärkeä osa prosessiamme: haluamme esimerkiksi nähdä heidän portfolionsa.

Voisimmeko siis ajatella jotain tällaista aikaisemmin prosessissa kaikkien hakijoiden kohdalla? Etsin keskusteluissa myös asioita, joita ei voi valmistaa keinotekoisesti: uteliaisuutta, optimismia ja kriittistä ajattelua. Kun ehdokas päätyy minulle – puhuimme tästä – en katso ansioluetteloa.

Katson oikeastaan hänen LinkedIn-profiiliaan. En niinkään etsi titteli- tai yrityshistoriaa. Olen kiinnostuneempi siitä, keitä hän seuraa, mitä hän julkaisee, mistä hän pitää ja kenen kanssa hän on vuorovaikutuksessa. Se kertoo mielestäni paljon siitä, kuka joku on, mistä hän välittää ja miten hän ajattelee. Se antaa myös todella hyvän signaalin siitä, sopiiko hän kulttuurisesti sinulle ja yritykselle, johon olet rekrytoimassa.

Ansioluettelo siis auttaa sinut huoneeseen, mutta jos suhtaudut lahjakkuuden tiheyteen vakavasti – kuten me Enginessä teemme – huoneen on alettava paljon aiemmin prosessissa kuin ennen.

David Rice: Niinpä. Se on kiinnostavaa. Luulen, että meidän sukupolvemme ihmisille sosiaalinen media on ollut käytössä niin pitkään, että ihmisestä voi lukea paljon juuri siitä, mitä hän julkaisee.

Keitä hän seuraa? Siitä saa käsityksen siitä, missä hän menee. Kiinnostavaa on kuitenkin se, että tekoäly ikään kuin optimoi tapaa, jolla ihmiset esittävät itsensä. Kaikki osaavat nykyään kertoa hienon tarinan. Mutta kun palataan siihen, osaavatko he tehdä työn, sitä on yhä vaikeampi arvioida etukäteen.

Tuntuu, ettemme ole vielä täysin pysyneet mukana siinä, miten signaalit muuttuvat. Siksi lähestymistapa, jossa katsotaan heidän käyttäytymistään eikä vain heidän esitystapaansa, on kiinnostava.

Heather Krueger: Aivan. Olet varmaan kuullut sanonnan, että sosiaalisesti olet sellainen kuin ystäväsi. Mielestäni se näkyy monella tavalla myös ammatillisesti, ja sosiaalisen median avulla voi ehdottomasti selvittää paljon LinkedInissä ja muualla.

David Rice: Muotoilit asian niin, että tekoäly pystyy nykyään kertomaan meille yhtälön mitä-osan. Nyt olennaista on enemmän se, miten ja miksi, eikö niin?

Heather Krueger: Kyllä.

David Rice: Miten pääsemme tilanteeseen, jossa voimme arvioida sitä johdonmukaisesti ja oikeudenmukaisesti?

Heather Krueger: Se kuulostaa yksinkertaiselta, mutta mielestäni jo tuon kielen käyttöönotto on ensimmäinen askel.

Miten ja miksi ovat aidosti eri kysymyksiä kuin mitä. Useimmat haastattelijat, erityisesti rekrytointitiimit, eivät mielestäni koskaan pääse mitä-kysymyksiä pidemmälle, koska useimmat ihmiset tuntevat olonsa niiden parissa mukavaksi. Heidät on koulutettu esittämään näitä kysymyksiä: Mitä teit? Mikä oli lopputulos? Mikä oli tulos?

Kaikki nämä katsovat taaksepäin. Ja kuten sanoit, tekoäly voi auttaa ketä tahansa valmistamaan vakuuttavan vastauksen jokaiseen niistä. Se, miten teit päätöksen paineen alla ja puutteellisten tietojen varassa, kun oikea vastaus ei ollut ilmeinen, on vaikeampaa valmistaa keinotekoisesti. Ne ovat pohjimmiltaan erilaisia ja syvällisempiä kysymyksiä, joihin pääsee vain hienosäätämällä kieltä ja kysymällä, miksi joku välittää lopputuloksesta.

Minkä asian puolesta olit valmis taistelemaan viimeiseen asti ja miksi? Miksi valitsisit olla taistelematta tämän asian puolesta? Näin voi saada käsityksen jopa henkilön riskiasenteesta tai tavasta käsitellä ristiriitoja. Jo kysymysten esittäminen eri tavalla voi paljastaa paljon.

Älä myöskään aliarvioi todella vaikean kysymyksen esittämistä useammin kuin kerran. Saatan kysyä saman kysymyksen kolmella eri tavalla, jos se on tarpeen, koska joskus saan vastaukseksi jotain muuta kuin vastauksen. Henkilö ei ollut valmistautunut siihen eikä hänellä ehkä ollut valmista käsikirjoitusta. Hän ei ollut ajatellut asiaa ennen tapaamista. Joskus tuo suunnanvaihto, väistely tai hyvin viimeistelty vastaamatta jättäminen on haastattelun paljastavin osa.

Haastattelen jokaisen täällä Enginessä palkattavan johtajan, ja kaksi kysymystä, joista pidän erityisesti, liittyvät tähän. Ensimmäinen: kerro suurimmasta organisatorisesta rajoitteesta, jonka kanssa kamppailet parhaillaan, ja miten se on vaikuttanut edistymiseesi ja lähestymistapaasi. Se ohjaa taas enemmän siihen, miten ja miksi joku toimii, eikä siihen, mikä lopputulos oli ja mitä hän teki.

Toinen on: miten käsittelet ristiriitoja? Kysyn sen jokaiselta haastateltavalta, koska mielestäni ristiriidat ovat terveitä ammatillisessa ympäristössä. On todella tärkeää, miten ihmiset osallistuvat niihin ja millainen heidän lähestymistapansa on: missä he haastavat ja missä he vetäytyvät.

Haluaisin kuulla tilanteesta, jossa asia meni ehkä liian pitkälle, ja miten he käsittelivät sen suoraan toisen henkilön kanssa joko siinä hetkessä tai myöhemmin. Kun kysyy arjen kaltaisista tilanteista ja hyödyntää käyttäytymiseen perustuvia sekä tilannepohjaisia menetelmiä, voi nopeasti huomata, hakeeko joku aitoa vai harjoiteltua vastausta.

Haastattelujen ja keskustelun lisäksi uskon edelleen, että työtehtävät tai tapaustutkimukset ovat parhaita arviointimekanismeja. Ehdokkaalle pitäisi antaa ratkaistavaksi todellinen liiketoimintaongelma, sellainen, jonka hän voisi oikeasti kohdata kyseisessä tehtävässä. Me kannustamme täällä ihmisiä käyttämään tekoälyä valmistautumisessa, mutta suurin osa ajasta käytetään oikeastaan elävään keskusteluun.

Ehkä viisikymmentä prosenttia on itse tapaustutkimusta: saada käsitys siitä, miten he ajattelevat, millaisia näkemyksiä heillä on aiheesta ja miten he lähestyisivät asiaa viitekehyksen avulla. Eniten odotan kuitenkin keskustelua, jossa asia puretaan osiin ja heitä haastetaan eri tavalla, pidetään varpaillaan, muutetaan tehtävänantoa hieman kesken kaiken ja nähdään, miten he toimivat paineessa ja suhtautuvat vastaväitteisiin reaaliajassa.

Siinä on mielestäni todellinen sisältö, jonka avulla päästään lähemmäs miten- ja miksi-kysymyksiä eikä vain mitä-kysymystä, johon tekoälyn avulla on nykyään yhä helpompi saada vastaus. Haluan vielä sanoa arvioinneista, että olen urallani kokeillut sekä kognitiivisia että käyttäytymiseen liittyviä arviointeja.

Henkilöstöhallinnon piirissä niiden hyödyistä on vaihtelevia näkemyksiä. Coinbasella kokeilimme kognitiivisia arviointeja. Enginessä käytämme myyntitehtävien ensimmäisenä seulontavaiheena arvoindeksiä. Se on ollut kiinnostava tietopiste. Se ei todellakaan kerro koko tarinaa eikä ole päätöksentekoperuste.

Mutta tällaisten työkalujen hyödyntämisessä on jotain todella voimakasta, etenkin kun niitä verrataan parhaiden suoriutujien tuloksiin ja niiden avulla etsitään ihmisten käyttäytymiseen ja kokemuksiin liittyviä malleja. Näin voidaan arvioida, toimisiko henkilö todella tässä ympäristössä. Nämä ovat muutamia asioita, joiden avulla olen päässyt haastatteluprosessien yleistä mitä-tasoa pidemmälle – tasolle, johon joskus tyydymme liian nopeasti.

David Rice: Mielenkiintoista. Mainitsit rekrytointiarvioinnit ja testaamisen. Uskon, että näemme yhä enemmän ihmisten kyvyn arviointia prosessien navigoinnissa. Se itsessään voi olla erotteleva tekijä, mutta sitä on vaikeampi mitata.

Tällä hetkellä suunnitteluun liittyy paljon ongelmia, koska ihmiset tekevät joskus kolme tai neljä päivää työtä yhden haastattelukierroksen aikana. Mitä ajattelet siitä, miten nämä tehtävät suunnitellaan? Miten niitä voisi optimoida niin, ettei ehdokkailta vaadita liikaa, vaan kohtuullinen määrä työtä, jonka avulla saadaan tarvittava tieto ilman että tehtävästä tulee liian suuri ja kuormittava?

Heather Krueger: Ainakin täällä Enginessä annamme tapaustutkimuksen tehtävänannon noin 72 tuntia ennen haastattelua ja sanomme selvästi, ettemme halua tämän vievän suurta osaa heidän seuraavien kolmen päivän ajastaan.

Teemme myös selväksi, ettemme etsi oikeita vastauksia. Heidän ei siis pidä käyttää kohtuuttomasti aikaa selvittääkseen, keitä olemme ja mitkä tarkat vastaukset ovat yrityksen sisällä. Sitä on mahdotonta tietää. Olemme siis alusta asti hyvin selkeitä aikataulusta.

Emme anna tehtävää liian paljon etukäteen, koska tiedämme, että ihmiset, jotka välittävät syvästi – ja sellaisia haluamme palkata – käyttävät siihen paljon aikaa. Se olisi epäreilua. Kun itse haastattelin noin vuosi sitten liittyäkseni Engineen, en osunut tehtävässä lainkaan oikeaan, koska en tuntenut organisaation sisäistä tilannetta.

He saivat kuitenkin käsityksen siitä, miten ajattelin, miten sovelsin filosofiaani erilaisiin tilanteisiin, millaista dataa tarkastelisin ja niin edelleen. Mielestäni tapaustutkimusten tärkein tarkoitus on ymmärtää, miten joku ajattelee ja lähestyy asiaa, ja päästä sitten tehtävänannon ulkopuoliseen osaan, keskusteluun. Se on työpajan tärkein osuus.

David Rice: Tekoäly voi auttaa melkein ketä tahansa näyttämään haastattelussa valmistautuneelta, artikuloidulta ja joissain tapauksissa jopa pätevältä. Miten meidän pitäisi arvioida erityisesti potentiaalia? Tietyn työn taidot todennäköisesti laajenevat. Niistä tulee ehkä vähemmän erikoistuneita, mutta haluaisin kuulla ajatuksesi.

Kun ajattelemme jonkun kasvupotentiaalia, mitä meidän pitäisi muuttaa tavassamme tarkastella sitä?

Heather Krueger: Tämä on minusta juuri nyt todella kiinnostavaa, koska useimmat yritykset esittävät edelleen vääriä kysymyksiä. Ne keskittyvät aiempaan kokemukseen sen sijaan, että arvioisivat sopivuutta tulevaisuuden todellisuuteen.

Tämä on entistä tärkeämpää, kun katsoo dataa. Viime vuonna julkaistiin kiinnostavaa tutkimusta. Jobs Reportin mukaan noin neljänkymmenen prosentin ydinosaamisista odotetaan muuttuvan seuraavien vuosien aikana. Se muuttaa perustavanlaatuisesti sitä, mitä pätevyys tarkoittaa. Erikoistunut tutkinto, erityisosaaminen, sertifikaatti tai vuosien kokemus tietyn asian tekemisestä tietyllä tavalla on pohjimmiltaan arvoaan menettävä voimavara.

Jos palkkaat sen perusteella, mitä joku on tänään, optimoit jo eilistä. Siksi ajattelen asioita, jotka eivät menetä arvoaan: uteliaisuutta, sopeutumiskykyä ja kasvun ajattelutapaa. Kykyä oppia jotain uutta ja tehdä siitä omaansa. Haastatteluissa pyydän nykyään mielelläni ehdokasta kertomaan, miten hän todella soveltaa oppimaansa, koska oppimisen sisältö, taidot ja osaamiset muuttuvat. Se, miten ihminen kulkee niiden läpi – hänen uteliaisuutensa, sinnikkyytensä ja kykynsä soveltaa omaa ajatteluaan – on erittäin tärkeää ja yhä tärkeämpää.

Ehdokkaat voivat joskus hyödyntää tekoälyä tässä, joskus eivät. Jotkut ovat tehneet minuun suuren vaikutuksen kertomalla kirjasta tai viitekehyksestä, johon he törmäsivät, tai epäonnistumisesta, joka muutti kaiken heidän tavassaan ajatella tietystä aiheesta. He ovat olleet erilaisten ihmisten ja tilanteiden ympäröiminä, ja nämä ovat haastaneet heidän ajatteluaan tavoilla, joita ei aiemmin ollut tapahtunut.

Minulle kyse on siis jälleen tarinoista ja esimerkeistä, todellisesta oppimisesta ja siitä, miten ja miksi joku teki jotain, koska mitä-osan merkitys vähenee jatkuvasti. Yksi tärkeimmistä vaistonvaraisista tarkistuksistani potentiaalia koskevan haastattelun jälkeen on yleensä tämä: lähdinkö tilanteesta energisempänä kuin sinne tullessani, ja opinko jotain?

Energia on minulle tärkeää, koska työ on vaikeaa. Yritysten kehityssuunnat menevät ylös ja alas, ja mukana on vaikeita aikoja. Haluanko tämän henkilön kanssa kohti ongelmaa? Olisinko iloinen, jos voisin soittaa hänelle yhä uudelleen vaikeasta ongelmasta ja ratkaista sen yhdessä?

Energia on siis todella hyvä vaistonvarainen tarkistus. Ja tietysti: opinko jotain? On tärkeää, että joku tuo pöytään jotain uutta – toimialan, lähestymistavan tai näkökulman.

Ajattelen tätä myös sisäisen suorituskyvyn johtamisen näkökulmasta. Tiimini kysyy joskus: "Heather, mitä odotusten ylittäminen tehtävässäni tarkoittaa?" Vastaan: "Tee jotain, mitä en käskenyt sinun tehdä. Tuo pöytään jotain, mitä en ole aiemmin ajatellut."

Jos minulla tai ehdokkaalla on kaikki vastaukset, se ei ole hauskaa. Emme opi emmekä kasva yhdessä. Kokemusten ja näkökulmien moninaisuus on siis erittäin tärkeää. Etsin aina ihmistä, joka on löytänyt jotain, mitä minä en ole löytänyt.

Se on hyvä mittari ihmiselle, joka tuo tiimiin jotain uutta. Hän ei vain kohtaa tiimiä sen nykyisellä tasolla vaan vie sitä uudelle tasolle, ja uskon aidosti tämän vaikutuksen kertautuvan koko tiimissä. Oppimisen nopeus on nyt tärkeämpää kuin pätevyystodistukset.

Uskon, että tällainen potentiaalin muutos tulee näkymään tulevaisuuden arvioinnissa.

David Rice: Pidän siitä, että nostit energian esiin. Ihminen, joka osaa sovittaa energiansa tilanteen kontekstiin, toimii kuin kanava asioiden aikaansaamiselle. Hänestä tulee tavallaan supertoimija ihmisten työn koordinointiin.

Monet aliarvioivat sitä voimakkaasti, koska tekninen osaaminen peittää sen alleen. Oikean energian omaavalle ihmiselle lähes mikään ei ole mahdotonta. Toinen mieleeni tuleva asia on vaisto, ja sitä etsin potentiaalissa.

Erityisesti tekoälyn käytössä vaisto – milloin ja miten sitä käytetään – voi tällä hetkellä tuottaa valtavia hyötyjä, kun kaikki erottaudumme toisistamme ja hienosäädämme omia käyttötapojamme. Vaistolla on suuri merkitys. Pidän siis energiasta, ja lisäisin siihen vaiston.

Heather Krueger: Pidän myös vaistosta. Se muistuttaa minua harkintakyvystä, joka on mielestäni samankaltainen asia ja erittäin tärkeä kaikessa työssä ja elämässä. Hyvä harkintakyky antaa mahdollisuuden vapauteen ja vastuuseen maailmassa ja kulttuurissa, jossa kaikki haluavat edetä nopeasti. Mitä enemmän luotat ihmisiisi, sitä parempi vaisto heillä on.

Energia tarttuu koko tiimiin ja vetää ihmisiä mukaansa. Hyvä energia vetää ihmisiä eteenpäin. Myös huono energia vetää ihmisiä taaksepäin, eikä sitä voi sivuuttaa.

David Rice: Ne myös ruokkivat toisiaan. Kun joku käyttää todella hyvää harkintakykyä, se tuo tilanteeseen energiaa, joka tekee kaikesta hieman helpompaa.

Kollegoiden välillä on enemmän luottamusta ja yhteistyöhenkeä, koska tiedämme ryhmänä käyttävämme oikeita vaistoja. Se synnyttää energiaa.

Heather Krueger: Olen samaa mieltä.

David Rice: Mainitsit, että todellinen testi ei ole se, miten joku toimii kaiken sujuessa, vaan miten hän reagoi asioiden rikkoutuessa. Olen täysin samaa mieltä.

Millä tavoin rekrytointitiimit saavat tästä signaalin ennen kuin henkilö todella aloittaa tehtävässä?

Heather Krueger: Tämä on minulle jatkuvasti tärkeä aihe, koska useimmat rekrytointitiimit jättävät kaikkein olennaisimman signaalin hyödyntämättä. Ansioluettelo kertoo, missä joku oli, mutta ei koskaan sitä, millaista siellä todella oli. Kontekstilla on valtava merkitys. On suuri ero sillä, liittyykö yritykseen hypen ollessa huipussaan, osakekurssin ollessa korkealla ja lehdistön ollessa suopea, kun rekrytointi on helppoa ja kaikki haluavat sinne, vai onko yksi niistä ihmisistä, jotka jäivät, kun kaikki muuttui todella vaikeaksi.

Tai vielä parempi: liittyikö joku yritykseen juuri siksi, että tilanne oli vaikea ja hän halusi rakentaa jotain todellista ja saada aikaan muutoksen? Coinbasella kävimme läpi alan kutsumat kryptokesät ja kryptotalvet. Kryptotalvella hinnat romahtavat, osake laskee ja koimme merkittäviä irtisanomisia. Siellä oli aidosti vaikeaa olla.

Huomasin, että siitä tuli lopullinen suodatin niin kutsuttujen lähetyssaarnaajien ja palkkasotureiden välillä. Palkkasoturit, jotka tulivat hypen, korkean palkkauksen tai brändin tunnettuuden vuoksi, lähtivät kaikki. Lähetyssaarnaajat olivat siellä, koska he uskoivat tehtävään ja siihen, mitä rakennettiin – eivät siihen, miltä yritys näytti ulkopuolelta, koska monessa vaiheessa se ei näyttänyt ulospäin hyvältä.

He olivat rakentajia ja juuri sellaisia ihmisiä haluan huoneeseen, kun asiat hajoavat. Heidän kanssaan haluan mennä kohti vaikeuksia, kuten aiemmin sanoin. Tämä erottelu on yksi tärkeimmistä havainnoista, joita ehdokkaasta voi tehdä, mutta useimmat haastattelijat eivät etsi sitä tietoisesti.

Pyydän jatkuvasti omaa rekrytointitiimiäni tekemään niin, ja teen sitä myös omissa haastatteluissani: tarkastelen ajanjaksoa, en vain yritystä. Haluan tietää, milloin olit kyseisessä yrityksessä, etenkin jos kyseessä oli arvostettu yhtiö ja suuri logo. Mitä silloin oikeasti tapahtui?

Mistä vastasit tuona aikana ja mitä teit, kun ympäristö muuttui vaikeammaksi? Tätä kannattaa kysyä suoraan ja täsmällisesti: "Kerro urasi vaikeimmasta ajanjaksosta", ei menestyksekkäimmästä. Haastatteluissa keskitytään joskus liikaa positiiviseen.

Haluamme kuulla parhaan asian, jonka he ovat koskaan tehneet. Minä haluan tietää, mikä oli pahinta, mitä he kokivat, ja minkä vaikean asian he kestivät yrityksessä, koska kaikki ei tule aina olemaan auringonpaistetta ja ruusuja. Oletan, että muu prosessi kertoo minulle kaikista hienoista asioista, joita teet.

Minua kiinnostaa, millaista on, kun asiat vaikeutuvat, ja millainen olet silloin. Paine on mielestäni ainoa todellinen testi. Jos voit löytää todisteita siitä, miten joku on aiemmin toiminut paineen alla, sinun pitäisi tehdä niin. Rekrytointitiimit voisivat tuoda tämän paremmin esiin prosessin aikaisemmassa vaiheessa.

Tämä liittyy jälleen potentiaaliin, sitkeyteen, joustavuuteen ja sopeutumiskykyyn – asioihin, jotka ovat tärkeitä riippumatta siitä, millaiseen ympäristöön siirryt.

David Rice: Ehdottomasti. Paine on juuri nyt kaikkialla. Se voi synnyttää timantteja, mutta se voi myös rikkoa. Pidin palkkasoturivertauksestasi.

Minulle tuli mieleen urheilun hyvän sään fanit. Tarvitsen sinut rinnalleni silloin, kun olemme korkealla varauslistalla ja meidän on tehtävä suuri päätös.

Heather Krueger: Niin.

David Rice: Todellinen työ tapahtuu vaikeissa kohdissa, ja juuri tämä käyttäytyminen määrittää suurelta osin organisaation onnistumista: kyky tehdä päätöksiä niissä hetkissä.

Sen merkitys varmasti kasvaa ajan myötä. Sitä on kuitenkin vaikea simuloida. Siksi ihmisiltä on kaivettava esiin jokin aiemmin tapahtunut tilanne. Onko haastattelussa muuta tapaa luoda painetta kuin se paine, jota he tuntevat jo haastattelusta? Jotkut selviytyvät siitä helposti.

Heather Krueger: Tietyissä tilanteissa ihmisiä voi yrittää asettaa paineen alle. Siksi pidän epätyypillisistä kysymyksistä ja kysymyksistä, joiden esittäminen on ehkä epämukavampaa. Niissä voi painottaa negatiivisia, rakentavia tai mahdollisuuksiin liittyviä asioita onnistumisten sijaan.

Kaikki tulevat haastatteluun innokkaina näyttämään, mitä he osaavat ja mitä ovat tehneet. Joskus heidät voi yllättää katsomalla asian toista puolta. He näyttävät prosessissa osan siitä, millaisia he ovat. Täydellistä kuvaa ei tietenkään koskaan saa. Jos olisin keksinyt sen, olisin tuhannessa podcastissa.

Hakemusprosessin, rekrytointitiimin ja eritasoisten kysymysten avulla voi kuitenkin päästä hieman lähemmäksi kuin nykyinen tavanomainen haastatteluprosessi.

David Rice: Rakennatte kokeilukulttuuria, jossa luovuus, nopea epäonnistuminen ja avoin oppiminen ovat keskeisiä.

Miten tunnistat henkilön, joka todella kukoistaa tällaisessa ympäristössä, verrattuna henkilöön, joka vain tietää oikeat asiat sanottavaksi?

Heather Krueger: Rakastan kokeilukulttuuria. En usko, että voisin työskennellä missään muussa ympäristössä, mutta se ei ole heikkohermoisille. Siksi siihen on tärkeää perehtyä syvällisesti, erityisesti jos ihmiset ovat rakentamassa juuri sellaista kulttuuria.

Yksi yritysten suurimmista virheistä on olettaa, että kun joku sanoo haluavansa omaksua muutoksen, rakastavansa nopeutta ja kaaosta tai olevansa rakentaja, hän todella tarkoittaa sitä. Keskustelu lopetetaan joskus siihen, ja se on suuri virhe.

Lähes kaikki sanovat oikeat asiat. Siksi en enää kysy kuunnellakseni, mitä he sanovat, vaan pyydän heitä näyttämään sen. Yksi luotettavimmista signaaleista on antaa ehdokkaalle palautetta kesken haastattelun.

Palautteen ei pidä olla tylyä tai keinotekoista, vaan sen on tultava luonnollisesti. Haasta jokin hänen esittämänsä oletus. Kerro, ettet ole samaa mieltä siitä, miten hän käsitteli tilanteen. Ole hiljaa ja tarkkaile hänen reaktiotaan.

Useimmat haastattelijat eivät tee näin, joten se yllättää ehdokkaan. Mutta tosielämässä juuri näin tapahtuu. Kollegat, esihenkilöt ja alaiset ovat vuorovaikutuksessa tavalla, joka voi olla ristiriidassa henkilön alkuperäisen ajattelun kanssa tai haastaa hänen oletuksensa ja ehdottamansa ratkaisun.

Miksi et siis toisi tätä haastatteluun jo varhaisessa vaiheessa ja katsoisi, miten henkilö toimii? Reaktio kertoo kaiken, koska olennaista ei ole se, mitä hän sanoo, vaan miten hän vastaa. Tarkkaile fyysistä, emotionaalista ja sanallista reaktiota reaaliajassa. Puolustautuuko hän?

Sulkeutuuko hän? Vetäytyykö hän heti ja hyväksyy kaiken, mitä sanoit, peruuttaen omat sanansa? Kaikki tämä kertoo paljon siitä, miten hän käsittelee ristiriitoja, mikä on minulle erittäin tärkeää kokeilukulttuurissa.

Kokeilukulttuurin luonteeseen kuuluu, että epäonnistutaan todennäköisesti suurimman osan ajasta. Siksi on oltava valmis kuulemaan, ettei jokin ole hyvää, tai saamaan palautetta, joka ei sillä hetkellä tunnu hyvältä. Olennaista on, miten henkilö reagoi, kuinka nopeasti hän toipuu ja siirtyy eteenpäin myönteisellä asenteella ja energialla.

Jääkö hän alakuloiseksi loppuhaastattelun ajaksi, koska sanoit, ettet pitänyt jostain hänen sanomastaan tai ollut täysin samaa mieltä? Nämä asiat kertovat haastattelussa paljon. Kokeilukulttuurissa menestyvillä ihmisillä on erityinen suhde totuuteen itsestään, työstään ja siitä, mikä ei toimi.

He pystyvät kuulemaan vaikeita asioita ilman, että itseluottamus murtuu. He käsittelevät asiat nopeasti, siirtyvät eteenpäin ja oppivat avoimesti, mitä me täällä yritämme tehdä.

Enginessä on tärkeää tuoda tämä oppi huoneeseen aikaisemmin, sekä haastatteluprosessissa että työntekijöinä kokeilukulttuurissa.

David Rice: Kun ihmisille kertoo kokeilukulttuurista, he todennäköisesti ajattelevat sen kuulostavan teoriassa hienolta.

Käytännössä se edellyttää tietynlaista persoonallisuutta ja epävarmuuden sietoa, minkä kanssa monet kamppailevat. Kaikkia ei ole rakennettu siihen. Kun haastattelet ihmisiä aikana, jolloin monet ovat olleet kuukausia työttöminä ja ehkä epätoivoisempia, vaikuttaako se siihen, miten tulkitset heidän vastauksiaan ja reaktioitaan?

Voit aistia, että he todella tarvitsevat työn tai asettavat itselleen paljon painetta. Vaikuttaako se sinuun, kun heitä haastetaan?

Heather Krueger: Yritän erottaa kaiken tämän mielessäni.

Pidän energiasta, joten arvostan ihmistä, joka näyttää innostuksensa – ei välttämättä epätoivoa vaan tilanteen myönteisen puolen. Se, että joku todella haluaa jotain, on tietenkin houkuttelevaa. Haluan hänen haluavan aidosti olla osa tiimiä ja muutosta, mutta tämän on yhdistyttävä oikeisiin asioihin.

En halua, että hän haluaa vain työn. Haluan hänen haluavan olla osa tätä yritystä, sitä mitä rakennan ja tehtävää, jota kohti etenemme, jos kyseessä on tehtävälähtöinen organisaatio. Se tarkoittaa, ettei kyse ole vain hänestä vaan yhteisestä kokonaisuudesta. Hänen on innostuttava myös arvoista, joihin hän liittyy.

Otan innostuksen vastaan aina. Jos se kumpuaa epätoivosta, se on hienoa, kunhan se sopii siihen, mitä rakennamme, miksi rakennamme sitä ja millaista kulttuurista DNA:ta näiden seinien sisällä menestyminen ja riman nostaminen edellyttävät.

David Rice: Sanomme haluavamme ihmisten ottavan riskejä ja oppivan epäonnistumisista. Mitä suuremmat panokset ovat, sitä vaikeampaa se voi olla. Miten johtajat tekevät siitä todellista eivätkä vain pyrkimystä?

Kokeilu tarkoittaa luonnostaan sitä, ettei tiedetä. Johtajat ovat perinteisesti ansainneet elantonsa tietämällä tai ainakin vakuuttavasti esittämällä tietävänsä. Miten he omaksuvat kokeiluasenteen tehtävässään, kun joskus tuntuu, että kaikki on vaakalaudalla?

Heather Krueger: Se on yksi suurimmista johtamisen sokeista pisteistä juuri nyt. Johtajat ovat historiallisesti ansainneet elantonsa tietämällä tai vakuuttamalla muut siitä, että he tietävät. Jotkut ovat siinä erittäin hyviä, ja se toimi pitkään.

Maailmassa, joka muuttuu näin nopeasti tekoälyn muuttaessa mahdollisuuksia viikoittain, päivittäin ja tunneittain, kaikki vastaukset mukanaan tuleva johtaja on nykyään ehkä huoneen vaarallisin henkilö. Hän optimoi menneisyyttä eikä tulevaisuutta.

Suhtaudun epäillen ihmiseen, jolla on kaikki vastaukset. Olen huomannut tällaisissa johtajissa kiinnostavan mallin: ihmiset, jotka väittävät selvittäneensä kaiken, ovat usein monimutkaisimpia viestijöitä. He antavat erittäin monimutkaisia selityksiä sille, miksi toimivat tietyllä tavalla, tai kehittelevät monimutkaisia viitekehyksiä rakentamilleen järjestelmille.

Monimutkaisuus on usein monien johtajien puolustusmekanismi. Jos teen tästä tarpeeksi vaikeaa ymmärtää, kukaan ei voi kyseenalaistaa sitä. Se ei ole johtamista vaan suojaamista.

Parhaat johtajat, joiden kanssa olen työskennellyt, ovat avoimesti epävarmoja. He pystyvät selvittämään asioita yhdessä ilman, että se uhkaa heidän auktoriteettiaan.

Perustajat osaavat tämän usein hyvin, ja siksi pidän heidän kanssaan työskentelystä. Heillä ei ole koskaan ollut valmista käsikirjaa, jonka taakse piiloutua. He ovat todennäköisesti työskennelleet lähinnä itselleen ja ratkaisseet asioita perusperiaatteista lähtien.

Kun tämä tulee ylhäältä alaspäin ja toimitusjohtaja tai perustaja kokeilee näkyvästi, oppii avoimesti ja sanoo: "Teimme tämän väärin, ja tässä on, mitä opimme", organisaatiossa syntyy jotain todella voimakasta.

Se antaa ihmisille luvan paitsi kokeilla myös epäonnistua toistensa edessä. Tämä ei siis mielestäni voi olla alhaalta ylöspäin etenevä lähestymistapa. Sen on tultava ylhäältä alaspäin, jotta kokemukseen syntyy turvallisuutta ja yhteishenkeä.

Johtajien ei tarvitse omistaa kaikkia vastauksia, koska parhaat suoriutujat eivät halua seurata jonkun muun polkua. He haluavat vapautta ja vastuuta sekä mahdollisuuden luoda oman polkunsa. Johtajat, jotka pystyvät pitämään samanaikaisesti yllä korkeita standardeja, selkeää vastuuta ja autonomiaa, houkuttelevat ja pitävät parhaat ihmiset.

Kokeilun tekeminen todelliseksi eikä vain tavoitteeksi alkaa siis huipulta. Se alkaa johtajista, jotka ovat riittävän varmoja sietääkseen tietämättömyyttä.

David Rice: Pidän siitä, että korostat näiden asioiden tasapainottamista johtajan mielessä. Olen ollut organisaatioissa, jotka sanoivat juhlivansa epäonnistumisia, mutta kun merkittävä epäonnistuminen tapahtui, se ei tuntunut juhlalta.

Siitä tulee paljon epämukavampaa. Todellinen testi on silloin, kun epäonnistuminen maksaa jotain. Monet perustajat ja pienet yritykset onnistuvat tässä, mutta yritystasolla se voi olla vaikeampaa.

Uskotko, että yrityksiä juuri nyt perustavat ihmiset ovat ehkä paremmin varustautuneita tällaiseen ajattelutapaan? Yrityksen perustaminenhan edellyttää jo itsessään halua epäonnistua, koska kaikki on tällä hetkellä epävarmaa ja moniselitteistä.

Heather Krueger: On oltava. Se sitkeys ja kestävyys, jota näen työskentelemissäni perustajissa ja kaukaa seuraamissani perustajissa, on vaikuttavaa. On oltava niin itsevarma ja sinnikäs sen suhteen, minkä uskoo oikeaksi, ettei tämä asia tule epäonnistumaan – ja samalla tiedostettava, että se voi hyvin epäonnistua, mutta jaksettava silti jatkaa.

Perustajien riskinsietokyky on usein poikkeuksellisen korkea, samoin itseluottamus. Sen on oltava, koska heidän täytyy saada esimerkiksi tuhat muuta ihmistä tai aloitteleva kolmenkymmenen hengen ryhmä heräämään joka päivä ja jatkamaan kohti tehtävää, johon he ainutlaatuisesti uskovat.

Perustajan osaamis- ja persoonallisuusprofiili on todella ainutlaatuinen. Pidän heitä kiehtovina, minkä vuoksi en ehkä koskaan lakkaa työskentelemästä perustajalle. He motivoivat jatkamaan, koska tekevät sitä joka päivä. Koko heidän toimeentulonsa riippuu siitä.

Monissa tapauksissa heidän koko elämänsä on heidän rakentamansa tuote, ympäri vuorokauden. On motivoivaa ja innostavaa olla osa sitä jonkun kanssa, joka etenee niin nopeasti ja määrätietoisesti yhteen suuntaan.

David Rice: Kuten sanoit, tähän itsevarmuuteen liittyy kyky tietää, ettei ole huoneen ainoa älykäs ihminen, ja luottaa ihmisiin, jotka on valittu auttamaan perille pääsemisessä.

On oltava valmis hyväksymään heidän epäonnistumisensa ja lähestymistapansa. Oma tapa ei aina ole paras, etkä ehkä tiedä vastausta, vaikka joku toinen tietää. Tarvitaan luottamusta, jotta aiemmin mainitsemasi autonomian ja muiden asioiden tasapaino säilyy.

On kiinnostavaa aikaa olla perustaja.

Heather Krueger: Ehdottomasti.

David Rice: Monet johtajat ja yritykset sanovat uskovansa taitopohjaiseen rekrytointiin. Kuulemme tätä jatkuvasti. Käytännössä se ei kuitenkaan aina toteudu, vaan oletusarvoisesti turvaudutaan edelleen taustaan, etenkin tärkeissä tilanteissa.

Miksi tästä tavasta on vaikea päästä eroon, ja mikä mielestäsi edistää muutosta tehokkaimmin?

Heather Krueger: Se on vaikeaa, koska tausta tuntuu niin turvalliselta. Ainakin uskot, että nämä ihmiset ovat nähneet, miltä hyvä näyttää. Oletat heidän sopivan yrityksen arvoihin. Jos tunnet kyseisen yrityksen kulttuurin, oletat henkilön sopivan siihen täydellisesti.

Luotat siihen, että hän menestyi kyseisessä ympäristössä, koska juuri sitä hän haastatteluprosessissa myy. Nämä oletukset ovat kuitenkin usein vääriä tai vastaavuus ei ole sellainen kuin ajattelit. Tausta on monille johtajille vaarallinen oikotie, ja sen vääräksi osoittautuminen tulee kalliiksi.

Ensimmäinen kysymykseni on aina: milloin olit siellä ja mitä oikeasti teit? Yritykseen liittyminen sen suuren läpimurron jälkeen ei ole läheskään sama asia kuin vaikeiden aikojen läpi eläminen, esimerkiksi kryptotalven, listautumisannin, irtisanomisten tai seitsemänkymmenen prosentin vuosikasvun aikana, jolloin hyperkasvu ja menestyvä tuote tuovat mukanaan kaaoksen.

Toinen asia, josta ei puhuta tarpeeksi, on se, että vaikka vastaus olisi oikea ja henkilö olisi aidosti ollut mukana vaikeina aikoina rakentajana, se ei silti tarkoita, että hän olisi oikea henkilö juuri nyt, etenkin startup-kulttuurissa.

Jotkut ovat tehneet startup-työn kerran, käyneet läpi kaiken vaivan ja päässeet toiselle puolelle. He eivät aina ole valmiita palaamaan takaisin keskelle kaaosta. He ovat ansainneet tietyn pätevyyden ja toimintatyylin, mutta jos pyydät heitä palaamaan varhaisen kasvuvaiheen yritykseen, jossa asioita vielä selvitetään, kaikki tekevät kolmea työtä ja epävarmuus on jatkuvaa, saatat asettaa heidät epäonnistumaan.

Se ei kerro heidän lahjakkuudestaan, jos vaihe ja hetki eivät sovi yhteen. Tätä keskustelua voi olla vaikea käydä sekä itsensä että ehdokkaan kanssa, koska vastapäätä istuva henkilö voi olla aidosti vaikuttava ja lahjakas ja hänellä voi selvästi olla paljon annettavaa.

Oikea vastaus voi silti olla ei. Ei siksi, ettei hän olisi hyvä, vaan siksi, ettei hän sovi juuri tähän hetkeen tai kasvuvaiheeseen, joka vaatii jotain hyvin erityistä. Yrityksen kasvuvaihe ei vaadi vain kyvykkyyttä, taistelun arpia tai todistettuja kokemuksia vaan myös halua sotkuun, epävarmuuteen ja hihojen käärimiseen.

Tausta on yksi asia. On varmistettava, että henkilöstä saadaan se, mitä halutaan, ja että hänen yritys- ja työhistoriansa todella osoittaa oikeita asioita. Tämän testaaminen on ensimmäinen askel. Sen jälkeen on varmistettava, että henkilö on valmis tekemään kaiken uudelleen, erityisesti varhaisvaiheen startupissa.

Jos haastatteluprosessissa vaikuttaa siltä, että henkilö on tehnyt kaiken aiemmin mutta hänellä ei ehkä enää ole halua tai voimaa tehdä sitä uudelleen, kannattaa jatkaa eteenpäin. Näissä vaiheissa tarvittava asenne, energia ja kestävyys eivät aina vastaa kyvykkyyttä, jonka henkilö pystyy haastattelussa osoittamaan.

Kyvykkyys on siis yksi asia, ja aiempi ajoitus tietyissä yrityksissä toinen. Mutta henkilön sovittaminen hetkeen ja oikean ihmisen löytäminen oikeaan aikaan on myös kriittinen osa rekrytointia, jonka monet tekevät väärin.

David Rice: Tämä on minulle merkittävä asia. Olen nähnyt tilanteita, joissa joku oli valmis seuraavaan hyppyyn, mutta hän oli valmis tyytymään rooliin. Et halua häntä siihen hetkeen, vaikka hänellä olisi kaikki pätevyys, koulutus ja paperilla kaikki, mitä haluat.

Hän oli valmis seuraavaan vaiheeseen, mutta haastatteli tehtävään, joka oli käytännössä sama kuin edellinen. Se on hyvä esimerkki tilanteesta, jossa kannattaa kieltäytyä, koska hän haluaa vaihtaa heti ensimmäisen tilaisuuden tullen.

Ajattelen usein urapolkua: miten tämä tehtävä sopii elämääsi ja uraasi? Se vaikuttaa siihen, mikä saa ihmiset lähtemään.

Tausta tuntuu oikotieltä luottamukseen. Jos henkilöllä on tietty tausta, hän vaikuttaa itsevarmalta, pääsee nopeasti vauhtiin ja tietää, mitä tekee. Mutta nyt oikotie on ehkä harhaanjohtava, koska kaikki roolimme muuttuvat niin nopeasti. Kukaan ei oikeastaan tiedä päivästä toiseen, miten oma työ muuttuu, saati sitten millainen markkinoijan tai muun ammattilaisen työ on kahden vuoden kuluttua.

Se tulee olemaan jälleen hyvin erilainen, ja taidot muuttuvat taas. On kiinnostava hetki ajatella taustaa, koska en tiedä, kertooko se siitä, mitä todella haluamme löytää. Se tarkoittaa vuosien ajan luottamamme asian poisoppimista.

Heather Krueger: Juuri niin. Haluan täsmentää, että palkkaan jatkuvasti ihmisiä suurten brändien yrityksistä. Uskon aidosti, että he voivat auttaa meitä nostamaan tasoa, mutta en heidän lähtöpaikkansa vuoksi.

Ihmisten pitäisi pysähtyä ja varmistaa, että he palkkaavat kyseisen henkilön oikeista syistä. Johtuuko se logosta ja oletuksista, joita teet yritykseen liittyvästä kokemuksesta? Vai siitä, mitä opit rekrytointiprosessin aikana?

Yksi asia, jonka haluan jättää mieleen, on tämä: logo on kontekstia. Siitä voi oppia paljon, ja se on erittäin tärkeää. Mutta ihminen on rekrytointi, eikä sitä saa unohtaa.

Tämä saadaan selville perusteellisemmassa haastatteluprosessissa, ehkä radikaalisti erilaisessa kuin aiemmin. Tulevaisuus muuttuu niin paljon, että haastatteluprosessiemme ja lahjakkuuden arvioinnin on kehityttävä sen mukana sekä yritykseen tulevien että siellä jo työskentelevien kohdalla.

David Rice: Ehdottomasti. Heather, tämä oli hieno keskustelu. Arvostan todella, että tulit mukaan. Nautin tästä paljon.

Heather Krueger: Kiitos paljon, David.

David Rice: Kuulijat, jos ette ole vielä tehneet sitä, suunnatkaa osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilatkaa uutiskirje. Saatte kaikki nämä podcastit ja kaiken muun sisältömme suoraan sähköpostiinne.

Ensi kertaan asti: logo on konteksti, mutta ihminen on rekrytointi. Muistakaa se.