Miksi tekoälymuutos alkaa organisaation selkeydestä

David Rice: Tekoälyn sijoitetun pääoman tuoton saavuttamisen edellytykset liittyvät hyvin vähän teknologiaan. Tämä ei ole varovainen sivuhuomautus. Sen tämänpäiväinen vieraamme on oppinut rakentaessaan Zapierilla ja keskustellessaan yli sadanviidenkymmenen eri alojen operatiivisen johtajan kanssa. Kaikki kysyvät samaa: mitä tekoälyn avulla kannattaa eniten tehdä? Etkä voi vastata siihen ilman organisaation selkeyttä. Mitä me oikeastaan yritämme täällä tehdä? Mitä erinomaisuus edellyttää? Jos tiimiltä puuttuu täydellinen selkeys näissä kysymyksissä, siitä pitää aloittaa – ei työkaluista.

Tämänpäiväisessä ohjelmassa keskustelen Zapierin henkilöstöstä ja tekoälymuutoksesta vastaavan johtajan Brandon Sammutin kanssa siitä, mikä erottaa organisaatiot, jotka saavat tekoälystä todellista arvoa niistä, jotka polkevat yhä paikallaan. Kaikki palautuu perusasioihin. Ihmiset seuraavat, kuinka kilpailijat irtisanovat työntekijöitä. Pelkoa ja epävarmuutta on kaikkialla. Johtajat, jotka luovat olosuhteet hyvän työn syntymiselle, ovat niitä, jotka puhuvat tästä avoimesti eivätkä kaunistele asiaa tai teeskentele, että täydellinen vastaus olisi olemassa.

Tänään käsittelemme sitä, miksi tarkoituksen selkeys on tärkeämpää kuin tekoälystrategia, mitä todellinen kokeilu edellyttää ja miksi se epäonnistuu jatkuvasti, miten tekoälyvalmennus muuttaa tapaa, jolla ihmiset vastaanottavat palautetta, sekä miksi seuraavan vuosikymmenen parhaat työnantajat tunnetaan siitä, miten he kehittävät ihmisiä.

Minä olen David Rice. Tämä on People Managing People. Jos organisaatiosi johtaa yhä teknologialla sen taustalla olevan selkeyden sijaan, tämä keskustelu näyttää, mikä on sen tiellä. Aloitetaan.

Brandon, tervetuloa ohjelmaan.

Brandon Sammut: Hei David. Mukava olla mukana.

David Rice: Tekoälyn organisaatioita muuttavasta vaikutuksesta keskustellaan paljon, mutta joskus mietin, annammeko teknologialle lähes liikaa kunniaa.

Monissa tapauksissa tekoäly näyttää tuovan esiin asioita, jotka olivat yrityksessä jo ennestään totta. Se kuitenkin auttaa rakentamaan uusia yhteistyötapoja ilman, että ihmisten täytyy tehdä kaikkea uudelleensuunnittelutyötä. Kun tarkastelet tekoälymuutoksessa onnistuvia organisaatioita, mitä ne muuttavat ihmisten yhteistyössä sellaista, mitä muut eivät huomaa?

Brandon Sammut: David, olen samaa mieltä lähtökohdastasi: monet tekoälyn sijoitetun pääoman tuoton saavuttamisen edellytykset liittyvät vain vähän teknologiaan. Voimme aloittaa siitä. Tarkoitan tällä osittain sitä, mitä opimme Zapierilla, ja osittain sitä, että olen keskustellut yli 150 muun eri puolilla maailmaa, ei vain teknologiassa, yrityksiä rakentavan johtajan kanssa.

Keskustelin aiemmin tällä viikolla erään metsäyhtiössä työskentelevän kollegan kanssa. Tekoälyn mahdollisuus koskee kaikkia, mutta sen toteuttaminen alkaa asioista, joilla ei ole mitään tekemistä teknologian kanssa. Yksi perustavanlaatuisimmista asioista on se, että johtajat ovat selvillä siitä, mitä he ja heidän yrityksensä alun perin yrittävät tehdä.

Syy siihen, etten voi enää olla näkemättä tätä, on se, että tekoäly on teknologiaa, ja teknologiana se on keino saada jotain aikaan. Tekoälyllä voi tehdä paljon asioita, mutta jossain määrin se ei ole olennaista. Monia johtajia tällä hetkellä askarruttava kysymys on: mitä tekoälyn avulla kannattaa eniten tehdä?

Tähän kysymykseen vastaaminen edellyttää paljon organisaation selkeyttä siitä, mitä me todella yritämme tiiminä tehdä ja mitä erinomaisuus edellyttää. Jos tiimiltä puuttuu tässä hetkessä täydellinen selkeys tästä kysymyksestä, siitä on aloitettava.

David Rice: On kiinnostavaa, että sanot tuon, sillä uskon sen olevan suuri haaste monille organisaatioille.

Johtoryhmä halusi tämän teknologian. Se haluaa kilpailuetuja, mutta monissa tapauksissa se ei oikeastaan tiedä, mitä teknologialla pitäisi tehdä. Näetkö, että tämä on alkanut muuttua? Olemme nyt kolme ja puoli vuotta keskustelleet tästä. Teknologia on tietysti muuttunut melko paljon tänä aikana.

Näetkö johtajien alkavan muodostaa selkeämpää käsitystä siitä, mikä tuottaa paljon arvoa ja millaista työtä tekoälyn kanssa on välttämätöntä tehdä?

Brandon Sammut: Uskon, että näin alkaa tapahtua. Jos uskot, David, aikaa on kulunut tässä vaiheessa lähes neljä vuotta – ei aivan, vaan kolme ja kolme neljäsosaa vuotta – siitä, kun ChatGPT 3.5 julkaistiin. Se oli yksi ensimmäisistä versioista, joka todella herätti suuren yleisön huomion.

On siis todellakin kulunut lähes neljä vuotta. Näen saman kuin sinä. Tekoälyn hyödyntäminen alkaa tarkoituksen selkeydestä, kuten aiemmin puhuimme. Se edellyttää myös sitä, mihin viittaat: mahdollisuuksien hahmottamista, koska se antaa jonkinlaisen käsityksen kysynnästä ja tarjonnasta.

Missä vaadimme itseltämme erinomaisuutta, vaikka emme vielä ole siinä hyviä? Ja millainen on niiden ideoiden tai uusien työskentelytapojen tarjonta, joilla voimme päästä hyvästä poikkeukselliseen? Joissakin tapauksissa ihmiset saavat tästä paremman käsityksen yksinkertaisesti sen perusteella, mitä muut jakavat, keskustelemalla kollegoiden kanssa ja niin edelleen.

Uskon, että nyt työskentelytavat muuttuvat niin nopeasti, että sinun ja minun kaltaisillemme asioita rakentaville ihmisille sekä monille kuuntelijoillemme organisaation neljän seinän ulkopuolella vietetyn ajan hyödyt ovat vielä tavallista suuremmat. Muilta oppimisen mahdollisuus on valtava.

David Rice: Ehdottomasti. Jokainen johtoryhmä sanoo haluavansa innovaatioita. Jokainen yritys sanoo haluavansa ihmisten kokeilevan tekoälyä. Keskustelen kuitenkin joidenkin johtajien kanssa, ja heidän työntekijöillään on vaikeuksia kokeilla asioita, jakaa epäonnistumisia ja haastaa nykyisiä toimintatapoja.

Miksi kokeileminen on mielestäsi niin vaikeaa tilanteissa, joissa organisaatio väittää arvostavansa sitä?

Brandon Sammut: Syitä on pari. Ensinnäkin, palataksemme siihen, mistä aloitimme, hyvä kokeilu edellyttää vahvaa hypoteesia, ja vahvan hypoteesin pitäisi perustua kysymykseen, johon organisaation todella tarvitsee vastauksen.

Kokeilu epäonnistuu joskus siksi, että kysymys, jonka ympärille hypoteesi pitäisi rakentaa, on epäselvä. Kokeilu tähtää siis mihin? Sen on oltava todella täsmällinen. Myös onnistumisen panosten täytyy olla melko suuret.

Zapierin henkilöstötiimissä voisimme esimerkiksi kohdistaa huomiomme lähes minkä tahansa kuviteltavissa olevan osaamiseen tai kulttuuriin liittyvän ongelman ratkaisemiseen. Kaikki niistä eivät kuitenkaan ole tiimin ajan ja energian kannalta erityisen hyviä käyttökohteita. Tarvitaan selkeyttä paitsi siitä, mihin kysymyksiin voidaan vastata, myös siitä, mihin kysymyksiin kannattaa vastata.

Siitä kaikki alkaa, koska se vahvistaa hypoteesia ja antaa edellytykset jatkaa eteenpäin. Uskon, että monet organisaatiot kamppailevat tekoälyn kanssa juuri nyt siksi, että kyse on kuilun ylittämisestä. Yrität rakentaa sillan kuilun toiselta puolelta toiselle.

Sillan rakentaminen vaatii paljon työtä, ja sen jälkeen sinun on vielä kuljettava sen yli. Samaan aikaan kuilun tällä puolella on pyöritettävä liiketoimintaa nykyisellä tavalla, mikä synnyttää kilpailevia prioriteetteja. Kaikki muu kuin todellinen, yhdessä ratkaistava prioriteetti päätyy tehtävälistan sivuun.

Yksi tapa auttaa tässä osana vahvaa kokeilukulttuuria on varata ihmiset ja resurssit kokeilemiseen. Sen sijaan että koko tiimi kutsutaan epämääräisesti kokeilemaan, voidaan esimerkiksi kymmenen hengen rekrytointitiimistä nimetä kaksi henkilöä työskentelemään yhdessä 30 päivän ajan ja näyttämään meille uuden toimintatavan.

Heille voidaan varata kaksikymmentä tuntia viikossa kummallekin, yhteensä neljäkymmentä tuntia. Se on investointi, jonka olemme tiiminä valmiita tekemään. Sen sijaan että pyydämme kaikkia ajattelemaan asiaa, jolloin kukaan ei oikeastaan ajattele sitä syvällisesti, pyydämme kahta ihmistä keskittymään siihen.

Heidät voidaan valita taitojen perusteella tai vapaaehtoisten joukosta. Vapaaehtoiset ovat joskus hyvä ratkaisu, ellei osaamisessa ole suuria aukkoja, koska mukaan saadaan ihmisiä, joita ongelman ratkaiseminen aidosti motivoi.

Viimeinen asia liittyy siihen, mitä tapahtuu, kun kokeilu ei toimi. Se liittyy psykologisen turvallisuuden kulttuuriin kokeiluissa. Organisaatiot, joilla ei ole luottamusta herättäviä vastauksia tähän kysymykseen, voivat kohdata vaikeuksia kokeilun viimeisellä etapilla eli tulosten raportoimisessa.

Epäonnistuneista asioista puhumisen ei pidä tuntua äärimmäisen riskialttiilta. Vaikka kokeilu olisi kokonaisuutena suhteellisen onnistunut, on pystyttävä puhumaan niistä viidestä terävästä kulmasta, jotka tiimin on tunnettava, jos toimintatapaa halutaan laajentaa.

David Rice: Olen iloinen, että mainitsit panokset, koska jotkut ajattelevat, että onnistuneita kokeiluja syntyy, jos teemme tämän oikein. Se ei kuitenkaan ole ainoa mittari.

Jos kokeiluista suurin osa onnistuu, kysyisin, kokeiletteko oikeasti riittävän suuria asioita. Innovaatiota juhlistetaan jälkikäteen, mutta hetkessä kokeilu näyttää usein tehottomalta, sekavalta ja toisinaan tuhlailevalta.

Jos johtajat palkitsevat yhä ennakoitavuutta oppimisen sijaan, optimoivatko työntekijät ajan mittaan turvallisuutta oppimisen sijaan?

Brandon Sammut: Johtajien on erittäin tärkeää vastata tähän avoimesti ja toimia näissä tilanteissa sanojensa mukaisesti. Kun tiimini jäsen rakentaa prototyypin alueella, jonka olemme jo tunnistaneet tärkeäksi, ja kokeilu ei toimi, miten henkilöstöjohtamisen tiimini ja minä toimimme?

Miten näyttäydymme siinä tilanteessa? Mitä sanomme? Mitä teemme ja mitä jätämme tekemättä? Millainen olo ihmiselle jää? Jokainen tällainen tilanne on mahdollisuus vahvistaa myönteistä kokeilukulttuuria.

David Rice: Kun ajattelen noin vuoden takaisia tapahtumia, monet ihmiset puhuivat luottamuksen ongelmista erityisesti irtisanomisten tai muiden vaikeiden tapahtumien jälkeen. Sitoutumattomuutta aiheuttavia tekijöitä oli paljon.

Luottamus, tiedon jakaminen ja päätöksenteko olivat haasteita jo ennen kuin tekoälystä tuli huomion keskipiste. Mitä seurauksia on sillä, että tekoälyä yritetään laajentaa organisaatioon, joka ei ole ratkaissut toimintansa perustavanlaatuisia haasteita?

Brandon Sammut: Tässä vanha muuttuu jälleen uudeksi. Lähes mitä tahansa on vaikea laajentaa horjuvalle perustalle. Monet operatiiviset johtajakollegamme huomaavat, että tekoälyaalto toimii käytännössä organisaation terveyden stressitestinä: se testaa organisaation selkeyttä, kokeilukulttuuria, psykologista turvallisuutta ja luottamusta johtoon.

Jos jokin näistä on ollut heikolla tai horjuvalla pohjalla, asia palaa nyt näkyvästi esiin. Se tuntuu ilmeisemmältä, koska yritämme samalla suunnitella uudelleen monien työmme osa-alueiden toimintaa.

David Rice: Ajattelin tätä viime viikolla, kun näin sosiaalisessa mediassa videon New Yorkin rakennuksesta, jonka perustuksia ei koskaan tehty oikein ja joka alkoi vähitellen kallistua.

Se tuntui hyvältä vertauskuvalta organisaatioille. Ne alkavat kasvaa, mutta jos perustavanlaatuisia asioita ei tehdä matkan varrella oikein, lopputulos muistuttaa tuota rakennusta.

Brandon Sammut: Eikö olekin totta? Historiasta, suurista teknologia-aalloista ja ylipäätään merkityksellisen asian rakentamisesta voi oppia paljon – myös rakentamisesta.

David Rice: Kaksi organisaatiota voi hankkia täsmälleen samat työkalut ja päätyä täysin erilaisiin tuloksiin. Kaikki palautuu perusasioihin ja operatiiviseen infrastruktuuriin, jonka ne ovat ehkä vuosien ajan sivuuttaneet.

Koska sijoitetun pääoman tuottoa koskeva keskustelu käy johtajille yhä tärkeämmäksi, näemme ainakin enemmän analyysiä tästä aiheesta.

Brandon Sammut: Kustannukset ovat todella nousseet esiin. Tai oikeammin sijoitetun pääoman tuottoa koskeva keskustelu on tällä hetkellä vilkastunut osittain siksi, että yhtälön nimittäjä eli kustannukset kasvavat monissa yrityksissä nopeasti.

David Rice: Luin hiljattain, että monien yritysten tekoälykustannukset ovat ylittäneet niiden työntekijöihin käyttämät kustannukset. Ajattelin, ettei siinä ole paljon järkeä. Ehkä se halpenee aikanaan, mutta juuri nyt en tiedä, onko se sen arvoista.

Brandon Sammut: Mitä mieltä olet tekoälyn käyttöön liittyvistä tulostauluista?

David Rice: Tunnusten maksimaalisesta kuluttamisesta?

Brandon Sammut: Niin, tunnusten maksimaalisesta kuluttamisesta ja sen vastakohdasta eli tekoälyn käytön tiukoista ylärajoista. Yrityksiä näyttää olevan nyt spektrin molemmissa päissä.

David Rice: Se osoittaa, kuinka paljon keskustelusta puuttuu asiayhteyttä. En haluaisi rajoittaa sellaisen henkilön käyttöä, joka tekee luovaa työtä laatikon ulkopuolella, ottaa vastaan uusia tehtäviä tai avaa liiketoiminnalle uusia mahdollisuuksia.

Toisaalta miten tällaista seurataan ja arvioidaan organisaatiossa, jossa on esimerkiksi 25 000 työntekijää? Se on valtava haaste. Olen kuitenkin iloinen, että tunnusten maksimaalinen kuluttaminen sai niin paljon huomiota, koska se ei ole teknologian tuottavaa käyttöä. Se voi johtaa siihen, että ihmiset luopuvat passiivisesti tekemisestään tai kyvystään nähdä oma arvonsa.

Brandon Sammut: Haluatko kuulla, miten ajattelemme tästä Zapierilla?

David Rice: Ehdottomasti.

Brandon Sammut: Tästä kuuluu kiitos Carly Gilardille, joka johtaa Zapierilla tekoälytoimintoja ja -infrastruktuuria sekä käytännössä tekoälymuutoksen osaamiskeskustamme.

Työskentelen hänen kanssaan tiiviisti. Hän aloitti henkilöstötiimissä yli neljä vuotta sitten, ja nyt hänellä on tämä suuri tehtävä. Hän ja työryhmä ratkaisivat tätä vuoden ensimmäisellä puoliskolla. Näimme kustannustemme kasvavan, mutta myös tekoälyn avulla tuotettujen tulosten määrän kasvavan.

Kustannusten kasvu ei yksin ollut hälytysmerkki, mutta pohdimme esimerkiksi mallien valintaa. Tulevaisuudessa olisi hienoa, jos käytettävissä olevan investointitason ja tehtävän työn perusteella tekoäly osaisi yhdistää tehtävän tehokkaimpaan malliin.

Tehokkuus voisi tarkoittaa nopeutta, kustannuksia, laatua tai muuta optimointiperustetta. Tätä ei kuitenkaan vielä ole. Tällä hetkellä ihmisten täytyy ymmärtää eri mallien suhteelliset hyödyt ja haitat ja valita oikea malli oikeaan tehtävään.

Sitä Carly ja tiimi halusivat ratkaista vuoden ensimmäisellä puoliskolla. Emme tehneet tulostauluja emmekä asettaneet käyttörajoja. Sen sijaan keräsimme tekoälyn käyttödataa kaikista yrityksen käyttöpaikoista – Zapierista, Anthropicin tuotteista, OpenAI:n tuotteista ja muutamasta muusta tuotteesta – yhteen tietovarastoon.

Loimme automaattisia koontinäyttöjä, ja jokainen saa kuukauden alussa Slackissa yksityisviestin omasta tekoälyn käyttöraportistaan. Siinä on kaksi hyvää puolta. Raportti ei ole julkinen, eikä tulostauluja ole, joten ihmisiä ei aseteta paremmuusjärjestykseen.

Toiseksi raportti ei vain kuvaa edellisen kuukauden käyttöä, vaan antaa suosituksia. Jos olen esimerkiksi Zapierin etuusasioiden analyytikko ja olen käyttänyt viime kuussa kaikkeen Fablea, raportti voi kysyä, olenko rakentamassa rakettia Marsiin. Jos en, en todennäköisesti tarvitse Fablea moniin etuusasioiden analyytikon tehtäviin. Kokemuksemme mukaan Sonnet toimisi niissä todennäköisesti hyvin.

Raportti seuraa suosituksia ja säätää seuraavan kuukauden suosituksia niiden perusteella. Se on siis sekä kuvaileva että ohjaava ilman tiukkoja käyttörajoja. Meillä on nykyään käyttökatto, mutta sen tarkoitus on estää tahattomat hallitsemattomat kulut. Sen voi poistaa lähettämällä lyhyen viestin Slack-kanavalle.

Tarkoitus ei ole rajoittaa käyttöä, vaan estää pieni mutta merkityksellinen riski siitä, että hallitsemattomat tekoälyagentit tai avaimen haltuunsa saanut haitallinen toimija aiheuttaa suuria kustannuksia.

David Rice: Olen huomannut, että yksittäisistä työntekijöistä tulee tekoälyn avulla uskomattoman tuottavia. Hyödyt eivät kuitenkaan aina leviä tiimien tai koko organisaation tasolle. Kun vertaisoppiminen ja yhteinen oppiminen osoittautuvat joillakin tavoin yksilöllistä oppimista vaikeammiksi, kyse on kulttuurista. Mitä olette tehneet tämän rakentamiseksi ja kannustamiseksi?

Brandon Sammut: Olemme nyt vuoden 2026 jälkipuoliskon alussa. Tärkein painopisteemme uusien työskentelytapojen ulkopuolella on siirtyminen erinomaisesta yksilöllisestä tekoälyn käytöstä koko tiimin yhteisiin vakiintuneisiin työskentelytapoihin.

Olemme jo kokeilleet ja rakentaneet prototyyppejä. Lähes jokainen tiimi alkaa tunnistaa kultaisen toimintatavan: näin käytämme tekoälyä rekrytoinnissa, kasvumarkkinoinnissa tai asiakastuessa. Loppuvuoden aikana Zapier keskittyy näihin kultaisiin uusiin ihmisten ja tekoälyn yhteistyötapoihin. Varmistamme, että kaikilla työtä tekevillä on tarvittava asiayhteys, työkalut ja henkilökohtainen tai tiimitason osaamisen kehittäminen.

David Rice: Jos tekoälyn työnkulut elävät yhden ihmisen muistikirjassa tai Slack-muistiinpanoissa eivätkä muutu organisaation tiedoksi, olet kehittänyt yhtä työntekijää, mutta tarvitaan jatkotyötä hyödyn levittämiseksi. Ovatko organisaatiot alkaneet mitata muutakin kuin käyttöönottoa ja käyttöä?

Brandon Sammut: Zapier on investoinut tekoälyyn kolme ja neljännes vuotta. Olen oppinut, että käyttöönotto ja vaikutus ovat eri asioita. Käyttöönottoon keskittyminen oli alussa hyödyllistä, koska käyttöönottoa tarvittiin kokeiluun ja oppimiseen. Se on tärkeä johtava mittari kokeilun ja oppimisen laajuudelle sekä organisaation osaamiselle.

Käyttöönottoa kannattaa siis mitata, mutta se on vain puolet yhtälöstä. Viime kädessä kokeilu ja oppiminen palvelevat organisaation erinomaisuutta ja suuria edistysaskelia tehokkuudessa. Tämä palautuu siihen, että on oltava selkeä siitä, mitä yrityksenä todella yritämme tehdä.

Nykyään Zapier ei raportoi käyttöönotosta säännöllisesti. Tiedämme, että käyttöönotto on sataprosenttista. Etsimme tekoälysujuvuutta rekrytoinnissa ja painotamme sitä perehdytyksessä, jonka uudistimme noin puolitoista vuotta sitten. Käyttöönottoa on meille riittävästi.

Keskitymme lähes kokonaan vaikutukseen. Vaikutuksen keskeiset suorituskykymittarit ovat lähes poikkeuksetta organisaation olemassa olevia onnistumisen mittareita: kuinka nopeasti vastaamme asiakkaiden kysymyksiin, kuinka tyytyväisiä he ovat vastauksiin, miten hyvin uusi työntekijä menestyy 90 ja 180 päivän jälkeen, kuinka luotettava tuote on, mikä on asiakkaalle näkyvien toimintojen käytettävyys ja kuinka hyvin myyntiedustaja saavuttaa tavoitteensa.

Välitimme kaikesta tästä jo ennen tekoälyä. Tekoäly on keino saada asioita aikaan. Se ei yleensä muuta sitä, missä haluamme olla erinomaisia, vaan vaikuttaa käsitykseemme siitä, kuinka hyviä voimme niissä asioissa olla.

David Rice: Aiemmat vieraamme ovat puhuneet siitä, kuinka asiantuntemus liittyi ennen usein vastausten hallitsemiseen. Nyt tekoäly antaa kaikille pääsyn vastauksiin, vaikka niiden tarkkuus ja asiayhteys ovatkin eri kysymyksiä.

Miten tämä mielestäsi muuttaa vaikutusvaltaa, uskottavuutta ja asemaa organisaatioissa – ei vain johtajien osalta, vaan myös siinä, miten asiantuntijat rakentavat niitä ajan mittaan?

Brandon Sammut: Se on hyvä kysymys. Kukaan ei ole tainnut kysyä sitä minulta aiemmin.

Tämän kehityksen hyödyt kertyvät varmasti organisaatioille. Asiantuntemuksen siiloutuminen on aina ollut riski, jos tietotaito on vain muutamalla ihmisellä.

Edellisessä yrityksessäni oli muutama insinööri, jotka olivat koko organisaation ainoat ihmiset, jotka tunsivat tietyn osan tuotteen arkkitehtuurista. Tämän vuoksi heidän asemansa oli käytännössä koskematon. Se ei ole kenellekään erityisen terve tai hyvin toimiva tilanne.

Tässä on kyse tiedon demokratisoitumisesta. Internet demokratisoi tiedonsaantia, ja tekoäly tehostaa tätä kehitystä.

David Rice: Asiantuntemus tarkoitti ehkä osittain pääsyä niukkaan tietoon. Tietoa on ollut runsaasti jo pitkään, mutta tulkinta tai näkökulma, jota muilla ei ole, syntyy oman linssin kautta. Ehkä vaikutusvalta siirtyy siinä kohtaa.

Näen tämän omassa työssäni. Enemmän kuin sanoisin, mitä meidän pitää luoda, esitän nykyään erilaisia kysymyksiä, jotta voin käyttää harkintaa uusien ideoiden ja toimintatapojen arvioinnissa sekä yhdistää eri alojen ajatuksia.

Palaan aina orkestroijan rooliin. Monet kysyvät, menettävätkö kaikki työpaikkansa. En usko niin tapahtuvan heti, ainakaan jos osaa orkestroida. Tekoäly tekee tiedosta hyödykkeen, mutta lisää viisauden arvoa. Se koskee sekä työtä että ihmisiä, joiden kanssa työskentelet, ja sitä, miten autat heitä näkemään tutkimattomat mahdollisuutensa.

Brandon Sammut: Tuo kannattaa kirjoittaa muistiin. Pidän tavastasi kuvata tiedon ja viisauden eroa. Ne eivät ole sama asia.

Organisaatiossa arvostettuja asioita ovat aidon viisauden, harkinnan ja joskus maun lisäksi luotettavuus, vastuullisuus ja kyky vaikuttaa ilman muodollista valtaa. On tärkeää saada ihmiset yhteen ja toteuttamaan yhdessä jotain suurta ja pelottavaa.

Kun asiat muuttuvat nopeasti, nämä ominaisuudet ovat entistä tärkeämpiä, eivät vähemmän tärkeitä – tekoälystä riippumatta.

David Rice: Olen samaa mieltä. Johtajat vastasivat pitkään työn ohjaamisesta. Nyt organisaatiot madaltuvat, työntekijät rakentavat omia työnkulkujaan ja automaatioitaan sekä työskentelevät tekoälyn kanssa tavoilla, joita johto ei aina näe.

Miltä tehokas johtaminen näyttää tällaisessa ympäristössä? Mitkä ovat suurimmat haasteet siinä, että ihmisistä saadaan enemmän irti kestävällä tavalla ja pitkäaikaisilla vaikutuksilla, ei vain automatisoimalla yhtä prosessia?

Brandon Sammut: Olen aina ajatellut, että esihenkilöillä on kolme ainutlaatuista tehtävää. Ensimmäinen on selkeyden tarjoaminen tiimille: mitä teemme ja miltä hyvä näyttää? Toinen on resurssien kohdentaminen eli päätökset siitä, kuka tekee mitä ja millä teknologiainvestoinnilla. Kolmas on tiimin valmentaminen ja kehittäminen.

Esihenkilöt voivat käyttää tekoälyä apuna kaikissa kolmessa, mutta en ole vielä nähnyt esimerkkiä siitä, että tekoäly voisi korvata johtajan ainutlaatuisen roolin näissä tehtävissä.

Yksittäinen esihenkilö voi ajan mittaan ehkä johtaa suurempaa määrää ihmisiä tekoälyn avulla. Vuoden ensimmäisellä puoliskolla sain parhaisiin kehityspalautteisiin kuuluvaa palautetta valmentajalta, jonka Zapierin johtoryhmätoimintojen johtaja Courtney Hickey rakensi johtoryhmällemme.

Valmentaja kuuntelee johtoryhmän kokouksia ja käyttää Patrick Lencionin tiimin viiden toimintahäiriön viitekehystä. Olemme työskennelleet sen kanssa viisi vuotta, tunnemme sen, uskomme siihen ja käytämme sitä johtoryhmän terveyden kehittämiseen.

Kokouksen jälkeen valmentaja julkaisee Slackissa valmennusyhteenvedon. Se sisältää yleisarvion siitä, miten toimimme tiiminä, yksilöllisen palautteen jokaisesta sekä viikoittaisen seurannan. Näin se tunnistaa teemoja: missä kehitymme ja missä emme vielä kehity.

Palaute on täsmällistä ja yleispätevää. Ketään ei nosteta silmätikuksi, vaan kaikki saavat palautetta ja suosituksia. Olen huomannut, että vaikea palaute on helpompi vastaanottaa valmentajalta, joka perustuu itselleni tuttuun viitekehykseen ja arvoihin, kuin jos esimieheni antaisi saman palautteen viikosta toiseen.

Palaute on sama ja ansaitsee huomioni riippumatta sen antajasta. Jostain syystä ihmiset näyttävät kuitenkin vastaanottavan rakentavaa palautetta erityisen hyvin, kun sen antaa valmentaja, joka on koulutettu viitekehykseen, johon he jo sitoutuvat.

David Rice: Olen kuullut samaa. On oltava avoin siitä, miten sitä käytetään. Se vaikuttaa olennaisesti siihen, millaiseksi ihmiset kokevat lopputuloksen.

Johtajien tehtävä ei enää ole niinkään työn ohjaaminen, vaan olosuhteiden luominen hyvän työn syntymiselle. Se on paljon vähemmän kontrolloiva johtamisen malli. Monille työntekijöille tämä on tervetullutta, mutta joissakin kulttuureissa muutos vie kauemmin. Jos samaa on tehty vuosikymmeniä, tavat ovat vaikeita muuttaa.

Kun katsot eteenpäin ja ajattelet tekoälyn vaikutusta organisaatioiden rakenteeseen ja työn tekemiseen, onko jotain, mihin useimmat johtajat eivät juuri nyt kiinnitä tarpeeksi huomiota?

Brandon Sammut: On. Tekoäly voi parantaa työn tekemisen tapaa, työn laatua ja toivottavasti myös työntekijöiden kokemusta. Uskon siihen, mutta se ei tapahdu itsestään. Se vaatii ajattelua, nöyryyttä ja kokeilua.

Tiimimme tarvitsevat juuri nyt paljon apua myös asioissa, joista puhuimme aiemmin. He tarvitsevat apua sen muistamisessa, mitä yritämme tehdä. Muutoksen vauhti on monissa organisaatioissa suuri, ja kilpailu toimialoilla, joilla toimimme ja rakennamme yrityksiä, on poikkeuksellisen kovaa.

Ihmisemme näkevät kilpailijoiden irtisanovan työntekijöitä. Pelkoa, epävarmuutta ja epäilyksiä on paljon, ja se vaikuttaa väistämättä siihen, miten ihmiset ajattelevat työstään.

Johtajien täytyy säilyttää keskittyminen ja tarkoituksen tunne jokaiselle organisaation jäsenelle sekä puhua organisaatiota kohtaavista haasteista selkeästi. Joskus ajattelemme, että tämä hermostuttaa tai pelottaa ihmisiä. Yleisesti ottaen ihmiset kuitenkin tietävät riskit ja ongelmat.

Luottamus voi jopa vahvistua, kun ihmiset näkevät johtajien nimeävän asiat avoimesti ja kertovan, miten he ajattelevat niistä sekä yrityksen mahdollisuuksista niiden keskellä.

Olen itse langennut tähän ansaan monta kertaa ja työskentelen sen parissa. Kun näet vaikean asian, nimeä se ensimmäisenä. Älä kaunistele sitä äläkä teeskentele täydellisen vastauksen olevan olemassa, ellet todella usko niin.

Asian nimeäminen on tervettä, koska silloin tiimi puhuu todennäköisemmin sen muodosta tai esittää ideoita. Se ei ole epävarmuudessa rypemistä, vaan vie lähemmäksi suunnitelmaa, jolla este voidaan ylittää.

David Rice: Työntekijäkokemuksesta puhuttaessa ajatellaan usein, että organisaatio tarjoaa sen työntekijälle. Vaikuttaa kuitenkin siltä, että tulevaisuuden kiinnostavimmat organisaatiot eivät ole vain työnantajia. Ne muuttavat ihmisiä.

Se on paljon korkeampi tavoite kuin sitoutuminen tai tyytyväisyys. Kun ajatellaan, mitä Z-sukupolvi ja vastavalmistuneet käyvät läpi, työn löytämisen vaikeutta ja jatkuvaa kysymystä siitä, mitä tehdä tai mikä oma tarkoitus on, meidän on ajateltava ihmisten muovaamista uudella tavalla.

Parhaat työnantajat eivät ehkä tulevaisuudessa tunneta palkasta tai näyttävästä ansioluettelomerkinnästä, vaan siitä, että heidän palveluksestaan lähtevät ihmiset ovat parempia versioita itsestään: osaavampia ja itsevarmempia.

Brandon Sammut: Olen samaa mieltä. Se, missä ihmiset viettävät uransa seuraavat vuodet, vaikuttaa heidän mahdollisuuksiinsa vielä pitkään sen jälkeen.

Yrityksiä rakentavana haluan pystyä vastaamaan tähän. Haluan voida sanoa, että Zapier on hyvä paikka viettää uran seuraavat vuodet, koska investoimme syvästi uusiin työskentelytapoihin.

Zapierin henkilöstötiimi on yksilöinäkin kehittymässä huipputasolle tulevaisuuteen suuntautuvassa rekrytoinnissa, kokonaispalkitsemisessa, henkilöstöteknologiassa ja henkilöstöanalytiikassa. Se tuntuu hienolta, mutta se ei ole asian ydin.

Johtajina meidän kaikkien pitäisi pystyä vastaamaan tähän. Se on hieno asia tiimille, mutta myös työnantajan arvolupaus. Yrityksille, jotka tunnetaan paikkoina, joissa ihmisiin investoidaan syvästi ja joissa he kasvavat nopeasti, siitä tulee vetovoimatekijä.

Ohjelmistojen rakentaminen tällä hetkellä on erittäin vaativaa ja vaikeaa. Ihmiset tietävät sen. He eivät välttämättä etsi helppoa työpaikkaa, vaan paikkaa, jossa he oppivat seuraavan kymmenen vuoden aikana tärkeistä asioista.

David Rice: Ehdottomasti. En voisi olla enempää samaa mieltä. Brandon, on ollut hienoa saada sinut ohjelmaan. Nautin keskustelustamme todella paljon.

Brandon Sammut: Samoin, David. Tehdään tämä joskus uudelleen.

David Rice: Kuuntelijat, jos ette ole vielä tehneet niin, siirtykää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilatkaa uutiskirje.

Tilatkaa myös AI Signal. Joka viikko ilmestyy yksi johtajille suunnattu katsaus, joka antaa ajateltavaa. Ajateltavaa ei ehkä tarvitse enää lisää, mutta saatte myös työkaluja, neuvoja ja muuta hyödyllistä. Tilatkaa se.

Muistakaa seuraavaan kertaan asti, että muovaamme kokemusta ja mahdollisesti myös ihmisiä matkan varrella.