Kuinka skaalata organisaatiota menestyksekkäästi vähäisin kitkoin
Liiketoiminnan skaalaaminen yhdistetään usein nopeaan kasvuun ja tuottavuuden lisääntymiseen. Vaikka nämä ovat ratkaisevan tärkeitä tekijöitä, huomioon on otettava myös syvempi ja vivahteikkaampi näkökulma: inhimillinen tekijä.
Tässä jaksossa juontaja David Rice saa vieraakseen Trellis Partnersin osakkaan ja menestyskirjan “Saumaton skaalaus” kirjoittajan Rob Bierin. He keskustelevat saumattoman, tuottavan ja myönteisen työympäristön luomisen yksityiskohdista.
Haastattelun kohokohdat
- Tutustu Rob Bieriin [00:42]
- Robilla on monipuolinen työtausta, johon kuuluu insinöörityötä, konsultointia, pääomasijoittamista, yrittäjyyttä, private equity -sijoittamista ja operatiivisia kumppanuuksia.
- Hän on neuvonut ja valmentanut perustajia ja toimitusjohtajia viimeisten 14 vuoden ajan.
- Hän kirjoitti Saumaton skaalaus -kirjan auttaakseen yrittäjiä välttämään yleisiä virheitä, joita hän oli havainnut asiakkaidensa toiminnassa.
- Rob uskoo, että hänen asiakkaidensa kohtaamat haasteet olivat ennakoitavissa ja johtuivat tietyistä toimintamalleista.
- Hänen tavoitteenaan on estää yrittäjiä toistamasta samoja virheitä, joita hän itse teki yrittäjäuransa aikana.
- Yhtenäinen viitekehys organisaatiokulttuurille [01:36]
- Toimitusjohtajat asettavat usein etusijalle “asioiden saattamisen loppuun” mutta haluavat samalla kukoistavan työpaikan.
- Tuottavuutta ja työntekijöiden onnellisuutta koskevat nykyiset mallit ovat usein ristiriidassa keskenään.
- Yritykset vaihtelevat usein “asioiden saattamisen loppuun” ja “hyvän olon” aloitteiden välillä.
- Tämä epäjohdonmukaisuus heikentää yrityksen tehokkuutta.
- Avainasemassa on saada työntekijät tekemään työtä mielellään, ei vain tulemaan mielellään töihin.
- Tehokas viestintä, tiimityö ja konfliktien ratkaiseminen lisäävät sekä tuottavuutta että työntekijöiden tyytyväisyyttä.
- Näihin tekijöihin keskittyminen luo yhtenäisen kulttuurin, jossa suorituskyky ja työntekijöiden hyvinvointi ovat tasapainossa.
Älä pyri siihen, että työntekijäsi tulevat mielellään töihin. Se on vain kaikki ne houkuttimet. Pyri siihen, että he tekevät mielellään työtä.
Rob Bier
- Skaalautumisen haaste yli 150 henkilön organisaatioissa [04:34]
- Ihmiset pystyvät ylläpitämään tehokkaasti henkilökohtaisia suhteita noin 150 ihmiseen (Dunbarin luku).
- Viestintä ja koordinointi ovat helpompia pienemmissä, samassa paikassa työskentelevissä tiimeissä.
- Yli 150 henkilön organisaatioissa henkilökohtaisten suhteiden puute johtaa väärinkäsityksiin ja epäluottamukseen.
- Tämä edistää siilojen ja heimoutumisen muodostumista organisaatioissa.
- Nämä ongelmat ilmenevät usein odotettua aiemmin, noin 100–200 työntekijän kohdalla.
- Rituaalien voima organisaatioissa [07:06]
- Rituaalit ovat säännöllisiä toimintatapoja, joista tulee tottumuksia.
- Niitä voidaan soveltaa yksilöllisiin rutiineihin tai organisaatiokäyttäytymiseen.
- Rituaalit auttavat juurruttamaan toivottuja toimintatapoja, jolloin ne ovat käytettävissä myös stressaavissa tilanteissa.
- Organisaatioiden rituaalit muistuttavat tehokkuuskoulutusta, mutta niissä keskitytään johdonmukaiseen soveltamiseen.
- Ne luovat perustan haasteiden käsittelylle ja myönteisten toimintatapojen ylläpitämiselle.
- Toimitusjohtajan muuttuva rooli [09:03]
- Alkuvaiheen perustajat keskittyvät henkilökohtaiseen panokseen ja “asioiden saamiseen tehdyksi”.
- Yrityksen kasvaessa perustajat siirtyvät tehtävien delegointiin ja tiimin johtamiseen.
- Tässä vaiheessa otetaan käyttöön rakenteita, kuten budjetit, OKR-tavoitteet ja arvioinnit.
- Lopulta painopiste siirtyy suorasta tehtäviin osallistumisesta organisaation rakentamiseen.
- Tämä edellyttää ihmiskeskeistä ajattelutapaa ja epäsuoraa vaikuttamista.
- Tehtäväkeskeisestä organisaatiokeskeiseen johtamiseen siirtyminen on monille perustajille haastavaa.
- Kokousten optimointi tuottavuuden ja myönteisyyden edistämiseksi [11:58]
- Kokoukset voivat olla arvokkaita tai ajanhukkaa niiden tarkoituksesta ja toteutuksesta riippuen.
- Keskittykää kokouksiin, joissa käsitellään tärkeitä asioita ja edistetään asioiden etenemistä.
- Tehokkaissa kokouksissa yhdistyvät tuottavuus ja myönteisyys.
- Tuottavuus syntyy keskeisten haasteiden käsittelystä ja päätösten tekemisestä.
- Myönteisyys syntyy kunnioittavasta yhteistyöstä ja luottamuksen rakentamisesta.
- Tuottavuuden ja myönteisyyden saavuttaminen luo myönteisen kokouskulttuurin.
Teidän on ymmärrettävä kokousten tarkoitus sekä huonon ja erinomaisen kokouksen välinen ero. Kun tämä on selvää, voitte varmistaa, että kokouksissa käsitellään arvokkaita ja vaikuttavia aiheita.
Rob Bier
- Myönteisyys, tuottavuus ja tehokas vuorovaikutus [14:47]
- Laadukas vuorovaikutus on olennaista korkean tuottavuuden saavuttamiseksi.
- Erimielisyyksien ilmetessä keskity ymmärtämiseen väittelemisen sijaan.
- Esitä avoimia kysymyksiä ymmärtääksesi toisen henkilön näkökulman.
- Kerro perustelusi ja ole avoin vaihtoehtoisille näkemyksille.
- Kehittäkää yhteistyössä ratkaisu, jossa yhdistyvät molempien ajatusten parhaat puolet.
- Tämä lähestymistapa edistää oppimista, luottamusta ja yhteistä omistajuuden tunnetta.
- Vältä valtaan perustuvaa päätöksentekoa, sillä se heikentää yhteistyötä ja sitoutumista.
- Tehokkaissa kokouksissa asetetaan etusijalle oppiminen ja yhteinen ongelmanratkaisu.
Tutustu vieraaseemme
Rob Bier on kokenut asiantuntija, jolla on yli 25 vuoden kokemus suorituskykyisten organisaatioiden rakentamisesta. Hän on tukenut yli 40 kasvuyritystä, joista kahdeksasta tuli yksisarvisyrityksiä tai decacorneja hänen työskennellessään niiden kanssa.
Rob on arvostetun vuoden 2024 bestsellerin Sujuva skaalaus: 20 rituaalia kitkattoman organisaation rakentamiseen kirjoittaja. Kirja selittää, miksi monet yritykset eivät onnistu kasvamaan, ja tarjoaa selkeän diagnoosin sekä kaksikymmentä käytännöllistä rituaalia, jotka parantavat suorituskykyä ja tukevat kitkatonta kasvua.
Rob toimi sarjayrittäjänä ja pääomasijoittajana ennen kuin hänestä tuli skaalautumisen asiantuntijaneuvonantaja. Hän on työskennellyt yli 40 yrityksen kanssa, joista kahdeksasta tuli yksisarvisyrityksiä tai decacorneja hänen kanssaan työskentelyn aikana. Hän toimii Crypto.comin hallituksessa ja on MoneySmartin perustajajäsen ja hallituksen puheenjohtaja. Ennen yrittäjäksi ryhtymistään hän toimi TowerBrook Capitalin operatiivisena osakkaana ja strategia-alan yritys Monitor Groupin vanhempana osakkaana.
Parhaille kokouksille on ominaista keskinäinen oppiminen: opin sinulta, sinä opit minulta, ja yhdessä kehitämme parempia ratkaisuja.
Rob Bier
Aiheeseen liittyvät linkit:
- Liity People Managing People -yhteisöön
- Tilaa uutiskirje saadaksesi uusimmat artikkelimme ja podcastimme
- Ota yhteyttä Robiin LinkedInissä
- Tutustu Trellis Partnersiin
- Sujuva skaalaus: 20 rutiinia kitkattoman organisaation rakentamiseen
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
- Tietoa People Managing People -podcastista
- Kuinka johdat hyvän kitkan avulla ja teet työstä helpompaa
- Luottamus työpaikalla, miksi se on tärkeää ja miten sitä rakennetaan
- Henkilöjohtamisen vinkkejä, joista kaikki esihenkilöt voivat oppia
- Kuinka käsitellä kiusallisia ja epämukavia keskusteluja: mitä jokaisen uuden esihenkilön tulisi tietää
- Kuinka johdat nopeasti kasvavaa yritystä
Lue litterointi:
Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmistolla. Anna anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.
Rob Bier: Kun teemme joistakin näistä erittäin hyödyllisistä ja rakentavista toimintatavoista rituaaleja, ne ovat käytettävissä myös vaikeina aikoina ja stressaavissa keskusteluissa. Juuri silloin tarvitsemme niitä eniten.
David Rice: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempaa työelämää ja auttaa sinua luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajanne David Rice.
Vieraana tänään on Rob Bier. Hän on kirjan Smooth Scaling: 20 Rituals to Build a Friction-Free Organization kirjoittaja. Keskustelemme kirjasta ja perehdymme joihinkin sujuvan skaalautumisen taustalla oleviin periaatteisiin.
Tervetuloa, Rob!
Rob Bier: Kiitos, David. Mukava olla täällä.
David Rice: Kerro ensin hieman itsestäsi, urastasi vuosien varrella ja siitä, mikä sai sinut kirjoittamaan Smooth Scaling -kirjan?
Rob Bier: Urani on ollut monipuolinen: olen toiminut insinöörinä, strategiakonsulttina, pääomasijoittajana, yrittäjänä, pääomasijoitusten operatiivisena kumppanina sekä viimeiset 14 vuotta perustajien ja toimitusjohtajien neuvonantajana ja valmentajana.
Kirjan kirjoittamiseen johti hyvin yksinkertainen havainto. Asiakkaani törmäsivät yhä uudelleen samaan ongelmaan. Jonkin ajan kuluttua aloin nähdä kaavan, ja siitä tuli melko ennustettava. Aloin miettiä, miksi näin tapahtui. Tajusin, että kyse oli todella ennustettavasta ilmiöstä, joka liittyi tiettyihin asioihin, joihin voimme perehtyä.
Halusin auttaa yrittäjiä välttämään samaan ongelmaan törmäämisen ja samojen virheiden tekemisen yhä uudelleen. Tein itse kaikki nämä virheet yrittäjänä ollessani, joten ne olivat minulle tuttuja.
David Rice: Kun tarkastelemme kirjaa, puhut johdannossa yhtenäisen viitekehyksen tarpeesta ja siitä, että organisaatioiden kulttuurifilosofian suhteen on olennaisesti kahdenlaisia organisaatioita.
Toisella puolella organisaatio nähdään eräänlaisena koneena ja toisella yhteisönä. Miksi tämä ero on tärkeää tunnistaa ja ottaa huomioon, kun organisaatiot soveltavat sinun kehittämääsi viitekehystä?
Rob Bier: Sanoisin, että on olemassa muutamia äärimmäisiä toimitusjohtajia, joita organisaation inhimillinen puoli ei juuri kiinnosta. Enemmistöä kiinnostaa kuitenkin ennen kaikkea asioiden aikaansaaminen, kuten he asian ilmaisevat. Se on monien perustajien eräänlainen mantra. Samalla heidän mielessään on toinen puoli, joka sanoo: kyllä, mutta meidän pitää rakentaa kukoistava työpaikka, jossa ihmiset ovat onnellisia ja niin edelleen. Sitten henkilöstöjohtaja tulee kertomaan, mitä heidän pitäisi tehdä tehdäkseen ihmiset onnellisiksi.
Ongelma on, että useimmat mallit asioiden aikaansaamiseen ja ihmisten onnelliseksi tekemiseen ovat pohjimmiltaan ristiriidassa keskenään. Se tarkoittaa, ettei molempia voi tehdä samanaikaisesti, ellei rahaa ole runsaasti ja ajat ovat hyvät. Heti kun ajat muuttuvat huonoiksi, tavoitteet jäävät saavuttamatta tai pääomasta tulee pulaa, hyväntuulisuuteen tähtäävät tekijät yleensä hylätään ja palataan asioiden aikaansaamiseen. Tämä johtaa siihen, että toimitusjohtajat vaihtavat jatkuvasti suuntaa.
Kun ajat ovat hyvät, järjestämme valmennuksia, henkilöstöpäiviä ja koulutuksia, panostamme viihtyvyyteen ja tarjoamme ilmaisia lounaita. Kun ajat ovat huonot, kaikki tämä katoaa. Se ei ole kovin tehokas tapa johtaa yritystä, mutta ymmärrän sen täysin, koska he eivät pohjimmiltaan ole vakuuttuneita siitä, että viihtyvyyteen tehdyt investoinnit auttavat liiketoimintaa etenemään.
Uskon tämän johtuvan siitä, että heillä on väärä käsitys siitä, mitä heidän pitäisi tehdä saadakseen työntekijänsä viihtymään. Tiivistän asian näin: älä tee heitä onnellisiksi töihin tullessaan. Se kaikki on ylimääräistä houkuttelua. Tee heidät onnellisiksi työtä tehdessään. Silloin kysymykseksi tulee, mikä saa ihmiset nauttimaan työskentelystä?
Osoittautuu, että se on täsmälleen sama asia, joka lisää tuottavuutta. Kun tiimi suoriutuu hyvin, eri toimintoja yhdistävät prosessit ja projektit ovat linjassa, ihmiset viestivät hyvin, ristiriitoja ratkaistaan ja suhde esihenkilöön on hyvä, kaikki nämä viestinnän perusperiaatteet ovat todella vahvoja. Se auttaa varmistamaan, että työ tulee tehdyksi ja että tehdään oikeaa työtä, ja samalla ihmiset viihtyvät työssään. Jännite ratkeaa, eikä kulttuuri vaihtele jatkuvasti suunnasta toiseen. Syntyy yhtenäinen kulttuuri. Tämä on näkemykseni.
David Rice: Mielenkiintoista. Muistan lukeneeni kauan sitten kirjan Sapiens, jossa kirjailija kertoo, että kun ihmisryhmässä on yli 150 ihmistä, emme voi enää luottaa henkilökohtaiseen viestintään tai juoruihin. Tarvitaan jotakin muuta, jotta ihmiset todella työskentelevät yhdessä.
Kirjasi ensimmäisessä luvussa puhut siitä, miksi skaalautuminen on niin vaikeaa erityisesti tietyn koon ylittämisen jälkeen. Onko olemassa tietty henkilöstömäärä tai kokoluokka, jossa tämä tapahtuu?
Rob Bier: Se on täsmälleen sama luku: 150 on käännekohta. Kyse on myös kuuluisasta Dunbarin luvusta. Robin Dunbar on edelleen toimiva tutkija, ja Dunbarin luku tarkoittaa suunnilleen suurinta henkilökohtaisten suhteiden määrää, joka yhdellä ihmisellä voi olla samanaikaisesti. Kyse on osittain siitä ja osittain siitä, kuinka moneen ihmiseen voit säännöllisesti törmätä ja pitää yhteyttä.
Kun organisaatiossa on kymmenen ihmistä, etenkin jos kaikki työskentelevät samassa paikassa, viestintä, koordinointi, yhteisen suunnan löytäminen, väittely, riitely, oluelle lähteminen ja sopiminen sekä kaikki muut organisaation tarvitsemat asiat ovat hyvin helppoja. Tämä toimii vielä varsin hyvin, kun ihmisiä on 60 tai 100, erityisesti jos he työskentelevät samassa paikassa.
Noin 150 ihmisen kohdalla organisaatiossa on jo paljon ihmisiä, joita et tunne etkä tunne henkilökohtaisesti. Et ehkä ymmärrä, mitä heidän toimintonsa tekevät, miten heidän osastojensa pitäisi toimia tai miten niiden pitäisi olla vuorovaikutuksessa kanssasi. Tämä synnyttää epävarmuutta.
Kun joku sitten tekee tai sanoo jotakin, joka ei mielestäsi ole oikein tai joka ärsyttää sinua, et enää anna hänelle epäilyksen hyötyä, koska tuntisit hänet, teillä olisi suhde ja ymmärtäisit hänen osastonsa toimintaa. Sen sijaan alat tehdä muita, usein epäterveitä johtopäätöksiä.
Tästä syntyvät siilot ja heimolaisuus sekä kaikki ne ilmiöt, joita organisaatiot alkavat kehittää melko varhain, paljon aiemmin kuin voisi odottaa. Kutsun tätä varhain alkavaksi nivelrikoksi. Voisi ajatella, että siilot ja muut ongelmat vaivaavat vain erittäin suuria yrityksiä. Todellisuudessa ne alkavat yleensä haitata yrityksiä, kun henkilöstöä on 100–200.
David Rice: Rituaalit ovat kirjassa suuri teema, kuten nimestäkin käy ilmi. Niillä on paljon voimaa auttaa ihmisiä omaksumaan ja levittämään organisaatiossa haluttuja toimintatapoja, jotka auttavat ehkäisemään kitkaa. Voitko määritellä rituaalit ja kertoa hieman niiden roolista ympäristön luomisessa, jossa skaalautuminen on helpompaa?
Rob Bier: Rituaali on minulle hyvin yksinkertainen asia. Se on jotakin, jota harjoittelet säännöllisesti, ehkä joka päivä tai joka viikko, eikä vain tarpeen mukaan. Kuntosalilla käyminen kahdesti viikossa on rituaali. Myös herääminen ja 15 minuutin joogaharjoituksen tekeminen on rituaali. Kuten useimmat tällaiset asiat, se vaatii aluksi hieman kurinalaisuutta.
Kun siihen tottuu, siitä tulee yhtäkkiä maailman luonnollisin asia, eikä kurinalaisuutta enää tarvita. Nouset ylös ja haluat tehdä 15 minuutin joogan aikaisin aamulla. Sama pätee organisaatioihin. Olemme kaikki osallistuneet koulutuksiin, joissa olemme oppineet oikeanlaisia toimintatapoja. Ongelma on, etteivät koulutukset pysy mukana arjessa. Ne toimivat hyvin, kun panokset ovat pienet, mutta kun unohdamme opit, stressaannumme tai edessä on tärkeä väittely, hyvät toimintatavat unohtuvat ja palaamme vanhoihin tapoihimme. Emme halua sitä.
Kun teemme näistä hyödyllisistä ja rakentavista toimintatavoista rituaaleja, ne ovat käytettävissä myös vaikeina aikoina ja stressaavissa keskusteluissa. Juuri silloin tarvitsemme niitä eniten. Rituaalit eivät ole kovin monimutkaisia. Perusasiat eivät poikkea merkittävästi siitä, mitä muissa organisaation tehokkuutta käsittelevissä työpajoissa opetetaan.
Erona on se, että opimme ne tavalla, joka mahdollistaa niiden käyttämisen jatkuvasti.
David Rice: Puhut perustajan roolista ja siitä, miten se muuttuu organisaation kasvaessa. Näemme tätä paljon ihmisissä, jotka käsittelevät henkilöstöalaa tai keskustelevat sen kanssa. Mikä on mielestäsi suurin muutos toimitusjohtajan ajattelutavassa?
Rob Bier: Kun yritys on pieni eikä sillä ole vielä resursseja tai toimivaa liiketoimintaa, toimitusjohtajan tehtävänä on saada asiat aikaan. Olet käytännössä itsenäinen tekijä. Se on toimitusjohtajan ajattelutapa, organisaation kulttuuri ja myös organisaatiomalli.
Meitä voi olla kuusi tai kymmenen, ja kaikki juoksevat ympäriinsä saadakseen asioita aikaan. Se toimii jonkin aikaa. Kun ihmisiä on ehkä 30 tai 40, alkaa muodostua johtoryhmä: yksi vastaa tekniikasta, toinen markkinoinnista ja toinen myynnistä. Silloin joku tulee perustajan luo ja sanoo: sinun pitää lopettaa kaiken tekeminen itse, delegoida, antaa näille johtajille valtaa ja johtaa yritystä rakenteellisemmin.
Kutsun tätä vaiheeksi, jossa varmistetaan asioiden tulevan tehdyiksi. Silloin perustajat yleensä astuvat hieman taaksepäin ja alkavat ottaa käyttöön budjetteja, OKR-tavoitteita, projektikatsauksia ja liiketoimintakatsauksia. Tämä toimii hyvin. Muutos on suhteellisen suoraviivainen, ja useimmat perustajat onnistuvat siinä, koska yritystä johdetaan edelleen hyvin lineaarisella tavalla. He tuntevat yhä olevansa lähellä kaikkia työnkulkuja ja projekteja. Jossakin vaiheessa malli kuitenkin hajoaa. Asiaa voi hahmottaa yksinkertaisen ajatuskokeen avulla.
Kuvittele olevasi Tim Cook ja johtavasi Applea. Varmistaako Tim Cook, että kaikki tulee tehdyksi, juoksee ympäriinsä ja tarkastaa jokaisen projektin, tuotteen ja liiketoimintakatsauksen? Ei tietenkään, se olisi järjetöntä. Jos hän ei tee sitä, mitä hän sitten tekee? Vastaukseni on, että hän rakentaa organisaation, joka saa asiat aikaan.
Se on suuri muutos: tehtäväkeskeisyydestä ihmiskeskeisyyteen, suorasta yhteydestä kaikkiin projekteihin ja työvirtoihin jonkinlaiseen epäsuorempaan yhteyteen. Se muistuttaa lentämistä ohjausjärjestelmän välityksellä. Se vaatii myös hyvin erilaisia taitoja.
Kyse ei tietenkään ole täydellisistä muutoksista. Kaikki kolme tapaa ovat aina jossain määrin läsnä, mutta perustavanlaatuinen muutos on astua pois tehtäväkeskeisyydestä ja muuttua paljon organisaatiokeskeisemmäksi. Parhaat perustajat onnistuvat tässä, mutta monet tarvitsevat melko paljon tukea.
David Rice: Kirjassa puhut hieman kokouksista, niiden siistimisestä ja uudelleensuunnittelusta. Kokoukset tuntuvat riistäytyvän käsistä monissa yrityksissä, kun henkilöstömäärä kasvaa. Miten kokouksia voi käsitellä osana kulttuuriin liittyvää viestintää ja pitää toiminta melko virtaviivaisena kasvun aikana?
Rob Bier: Ennen kuin puhumme kokousten korjaamisen käytännöistä, on tärkeää, että ihmisillä on oikea ajattelutapa. Jotkut sanovat vain, että kokoukset ovat huonoja ja ajanhukkaa. Se on väärin. Samalla tiedämme kaikki, että kokoukset voivat olla valtavaa ajanhukkaa.
Miten nämä asiat sovitetaan yhteen? Ensinnäkin on ymmärrettävä, mitä varten kokoukset ovat ja mikä erottaa huonon kokouksen erinomaisesta. Kun tämä selkiytyy, kuten kirjassa kuvataan, voidaan varmistaa, että kokouksia käytetään arvokkaisiin, merkityksellisiin ja vaikuttaviin aiheisiin.
Miten ratkaisemmekaan tämän ongelman? Millainen tuotesuunnitelman pitäisi olla seuraavien 12 kuukauden aikana? Miten käsittelemme kilpailu-uhan? Erinomaiset kokoukset ovat usein päivän tuottavin osa. Huonot kokoukset ovat vähiten tuottavia. Ratkaisu ei siis ole pitää enemmän tai vähemmän kokouksia, vaan parempia kokouksia.
Mikä on hyvä kokous? Hyvä kokous on hyvin yksinkertaisesti kokous, jossa puhumme tärkeimmistä ongelmistamme. Se ei yleensä tarkoita tilannepäivityksiä. Päivitykset ovat tärkeitä, mutta eivät kokousten arvokkain käyttötarkoitus. Kokousten hyödyllisin käyttötapa on keskittyä suurimpiin ongelmiimme ja varmistaa, että etenemme niiden ratkaisemisessa oikeiden ihmisten, oikean tiedon sekä laadukkaan keskustelun ja väittelyn avulla.
Tämä on puolet hyvästä kokouksesta. Toinen puoli liittyy ihmisten väliseen dynamiikkaan. Jos pidämme erinomaisen kokouksen ja saamme paljon aikaan, mutta kaikki keskeyttävät sinut ja aina kun yrität puhua, joku sanoo: David, älä ole typerä, et ymmärrä, miten tämä yritys toimii, poistut kokouksesta ajatellen: mitä ihmettä, en halua enää työskennellä tämän tiimin kanssa.
Se ei ole hyvä lopputulos. Kokoukset on myös järjestettävä tavalla, joka saa ihmiset sanomaan niiden jälkeen: pidän tämän tiimin kanssa työskentelystä, toimimme mielestäni hyvin yhdessä ja alan tuntea, että voimme todella hitsautua yhteen.
Kun molemmat yhtälöt toteutuvat – kutsun niitä tuottavuudeksi ja myönteisyydeksi – etenemme tärkeimmissä asioissamme, rakennamme luottamusta ja parannamme yhteistyötä samalla, syntyy toistettava toimintamalli ja lopulta myönteinen kehä.
David Rice: Olen iloinen, että mainitsit myönteisyyden ja tuottavuuden. Kirjassa sanot hienosti, että nämä kaksi asiaa liittyvät erottamattomasti toisiinsa. Pidän siitä. Sanot myös, ettei yrityksessä voi koskaan saavuttaa johdonmukaisesti korkeaa tuottavuutta, ellei ihmisillä ole laadukasta vuorovaikutusta, jossa myönteisyys syntyy tai tuhoutuu.
Mitä neuvoja antaisit laadukkaamman vuorovaikutuksen edistämiseen ja myönteisyyden ylläpitämiseen?
Rob Bier: Se on hyvin laaja kysymys, koska tilanteita on tuhansia ja jokainen voi vaatia hieman erilaisen ratkaisun. Otetaan hyvin yksinkertainen esimerkki. Jos sanot jotakin, josta olen vahvasti eri mieltä tärkeässä asiassa, luontainen houkutus on ladata vastaisku ja sanoa: David, tuo ei tule koskaan toimimaan. Annan sinulle 27 syytä siihen, miksi minun ideani on parempi. Ideani saattaa olla parempi, mutta emme oikeastaan tiedä.
Paljon parempi vastaus olisi: David, minun on todella vaikea ymmärtää, miksi tuo idea vaikuttaa sinusta järkevältä. Auta minua ymmärtämään. Kerro, miten päädyit tuohon johtopäätökseen. Mitä tietoja tarkastelit? Mikä analyysi oli vakuuttava? Näin voin todella ymmärtää näkökulmasi ja pyytää sinua puolestasi ymmärtämään minun näkökulmani.
Kun tämän tekee tehokkaasti, yleensä huomaa, että paras vastaus löytyy jostakin välimaastosta. Se voi sisältää elementtejä sinun vastauksistasi, mutta kyse ei ole kompromissista.
Kyse on oppimisesta. Ajattelen: en ollut samaa mieltä johtopäätöksestäsi, mutta opin, miten näet ongelman ja millaisia rajoitteita olit huomioinut, vaikka minä en ollut. Ehkä sinä puolestasi näit ratkaisussani jotakin järkevää. Sitten kokoamme ratkaisun, joka on parempi kuin sinun tai minun ratkaisuni yksinään.
Koska teemme sen yhdessä, molemmista tuntuu hyvältä. Se on minusta erinomainen malli. Huono kokousmalli on sellainen, jossa kokoonnumme väittelemään siitä, onko sinun vai minun ideani parempi. Vielä huonompi on malli, jossa emme keskustele lainkaan, vaan minä päätän, koska olen esihenkilö.
Silloin saatat kysyä itseltäsi, miksi kokousta edes pidetään. Palataan ajatukseen, että kokoukset ovat ajanhukkaa. Parhaat kokoukset eivät ole sitä. Niille on ominaista oppiminen: minä opin sinulta, sinä opit minulta ja yhdessä löydämme parempia ratkaisuja.
David Rice: Ennen kuin lopetamme, haluan antaa sinulle mahdollisuuden kertoa ihmisille, mistä sinut voi tavoittaa, mistä kirjan voi löytää ja mitä olet tekemässä.
Rob Bier: Toki. Löydät minut verkosta osoitteesta robbier.com. Smooth Scaling -kirjan voi löytää verkkosivustoltani, Amazonista tai miltä tahansa suurelta kirjakauppiaalta. Jos nämä ajatukset kiinnostavat, kannustan ehdottomasti lähettämään minulle viestin. Keskustelen niistä mielelläni.
David Rice: Viimeisenä meillä on podcastissa pieni perinne: saat esittää minulle kysymyksen. Vuoro on siis sinulla. Kysy mitä tahansa.
Rob Bier: Pidän tästä. David, mikä on kiinnostavin asia, jonka olet oppinut tätä podcastia tehdessäsi ja joka todella räjäytti tajuntasi?
David Rice: Olen todella nauttinut johtajien ajattelutavan muutoksesta, koska näen sitä jatkuvasti. Olen itsekin kuulunut useisiin organisaatioihin, joissa tämä tapahtuu. Vaikeinta on, kun olet sijoittanut koko elämäsi johonkin ja joudut sitten päästämään siitä irti, delegoimaan ja antamaan muille ihmisille valtaa tehdä päätöksiä.
Se ei ole monille perustajille helppoa. Pidin siis todella paljon tästä kirjasi osasta ja siitä, kun kuulin sinun puhuvan siitä.
Rob Bier: Kiitos. Se on ystävällisesti sanottu, mutta tarkoitin kysymyksen hieman eri tavalla. En tarkoittanut meidän podcast-jaksoamme, vaan kaikkia tekemiäsi haastatteluja. En kysynyt, räjäytinkö minä tajuntasi – se olisi hyvin ylimielistä. Mitä kaikista tekemistäsi podcast-haastatteluista on jäänyt sinulle parhaiten mieleen todella hämmästyttävänä oivalluksena?
David Rice: Minulla on ollut todella hienoja keskusteluja. Yksi niistä käsitteli tekoälyä, sitä missä olemme sen kanssa ja mihin se on menossa. Kukaan ei kuitenkaan oikeastaan tiedä. Kaikki, jotka sanovat tietävänsä, eivät tiedä. Se on vain valhe. Keskusteluja on ollut valtavasti.
Keskustelin hiljattain yhden naisen kanssa psykedeelisestä terapiasta henkilöstöetuna ja sen sisällyttämisestä etupakettiin. Se on kiinnostavaa, koska kyseessä on hyvin erilainen viesti siitä, miten ihmisiä autetaan mielenterveyden kanssa verrattuna kaikkeen siihen, mistä perinteisesti puhumme.
Rob Bier: David, tuo todella räjäyttää tajunnan. Se tulee toimimaan, kun henkilöstöhallinto jakaa ihmisille pieniä LSD-annoksia.
David Rice: Hän kuvaili sitä hyvin kontrolloiduksi toiminnaksi, jossa henkilö menee tiettyyn paikkaan. Se on kiinnostavaa. Kun aloitin työelämässä, en koskaan uskonut, että tästä tulisi keskusteluaihe.
Rob Bier: Aivan hulvatonta. Rakastan sitä.
David Rice: Elämme erilaisia aikoja.
Rob Bier: Hei, täällä on henkilöstöhallinnon Sheila. Uusin LSD-annoksesi on saapunut. Käy hakemassa se.
David Rice: Rob, kiitos kun tulit mukaan. Tämä oli hyvä keskustelu.
Rob Bier: Oli ilo, David. Paljon kiitoksia.
David Rice: Hyvät kuuntelijat, jos haluatte pysyä ajan tasalla kaikesta henkilöstöhallintoon, psykedeelisiin terapioihin ja podcastin muihin aiheisiin liittyvästä, tilatkaa uutiskirjeemme. Siirry osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja rekisteröidy.
Ensi kertaan asti: nauttikaa siitä, mitä elämä tuo tullessaan.
