Mitä suuret johtajat tekevät eri tavalla äärimmäisen paineen alla

David Rice: Päätät, mitkä toiminnot automatisoidaan, kenestä luovutaan ja mitkä kilpailijat hankitaan. Teet miljoonien arvoisia päätöksiä jatkuvan paineen alla, ja etuotsalohkosi on juuri mennyt pois päältä. Strateginen ajattelu on kadonnut, tyhjyys on offline-tilassa. Itsereflektio? Se oli ensimmäinen asia, joka katosi. Ja pelottavinta on, ettei sinulla ole aavistustakaan siitä, että näin tapahtuu.

Luulet toimivasi aivan hyvin, saat asioita aikaan, tarkistat kaikki kohdat ja etenet nopeasti, mutta kätesi on kasvojesi edessä etkä pysty näkemään sitä. Tämän päivän vieraana on Anouk Brack, johtajien valmentaja, biologi ja kirjailija. Hän näkee tekoälymuutoksen aivan muuna kuin teknologisena päivityksenä.

Se on biologinen stressitesti, jonka useimmat johtajat epäonnistuvat huomaamattaan. Tässä on se, mitä hermostosi sisällä tapahtuu. Aivosi eivät pidä epävarmuudesta. Ne haluavat palata siihen, minkä ne tuntevat. Siksi kaikki sinussa taistelee juuri sellaista ajattelua vastaan, jota tämä hetki vaatii. Yksi katse esimieheltä tai yksi kriittinen kysymys sijoittajalta riittää laukaisemaan selviytymisjärjestelmäsi.

Kun se ottaa ohjat, joudut kapeaan näkökenttään. Et näe kokonaiskuvaa. Teet päätöksiä sen perusteella, mikä toimi ennen, et sen perusteella, mikä toimii nyt. Hienovaraisia merkkejä kaapatuksi joutumisesta ovat esimerkiksi kehon jännittyminen, näkökentän supistuminen ja se, että luotat vaistoosi, joka ei kuitenkaan ole intuitiota.

Se on vain ennakkoluulojasi ja aiempia onnistumisiasi vaiston asuun puettuna. Reaktiivisesta automaattisesta vastauksesta tietoiseen valintaan siirtyminen kestää noin puoli sekuntia. Puoli sekuntia, mutta et käytä sitä. Tänään käsittelemme, miksi tämä ei ole lainkaan hyvinvointikeskustelu. Se on itse asiassa organisaation riskienhallintaa koskeva keskustelu.

Myrskyn keskellä oleminen: valppaana mutta rentona ja etuotsalohkon kapasiteetin käytössä. Kuinka tunnistaa biologinen kaappaus ennen kuin teet väärän päätöksen. Miksi nopeudella ilman säätelyä on biologinen hinta ja kuinka selittää se hallitukselle. Turbo-keskittämisharjoitus, jota Anouk opettaa 10–20 kertaa päivässä oman tilan muuttamiseksi. Miksi hallitukset ajattelevat tämän koulutuksen olevan tarkoitettu kaikille alapuolellaan, vaikka he tarvitsevat sitä eniten.

Olen David Rice. Tämä on People Managing People. Jos olet tehnyt korkean riskin päätöksiä adrenaliinin voimalla, tämä keskustelu selittää tarkalleen, mitä on pelissä. Aloitetaan.

Anouk, tervetuloa ohjelmaan.

Anouk Brack: Kiitos.

David Rice: Puhumme usein tekoälymuutoksesta ikään kuin kyse olisi teknologisesta päivityksestä, mutta käytännössä sanot, että se on johtajille biologinen stressitesti. Mitä johtajan hermostossa tapahtuu, kun hän navigoi jatkuvan epävarmuuden ja suurten panosten päätösten keskellä?

Anouk Brack: Se on hyvä kysymys, koska hermostomme ei oikeastaan pidä epävarmuudesta kovin paljon. Elämme aikaa, jossa muutokset tapahtuvat hyvin nopeasti ja epävarmuutta on paljon, ja silti meidän täytyy tehdä valintoja. Yritämme hankkia tietoa, mutta emme ole varmoja, tiedämmekö tarpeeksi, ja meidän on silti mentävä eteenpäin.

Se on hermostollemme melko stressaavaa, ja aivomme haluavat palata siihen, minkä ne tuntevat. Ellemme tietoisesti vastusta tätä, ne haluavat jatkaa samalla tavalla kuin olemme aina toimineet. Jos olet aina ollut esimerkiksi varhainen omaksuja, toimit vain samalla tavalla täysillä.

Jotkin asiat eivät kuitenkaan ehkä ole hyviä ensimmäisinä omaksuttaviksi, vai mitä? Tarvitaan tietoinen hetki, jolloin kysytään: mikä on vaistoni tai toimintamallini? Onko tämä viisas toimintamalli juuri tässä hetkessä? Koska kaikki tapahtuu niin nopeasti, useimpien johtajien aivot ovat vain jatkuvassa suoritus- ja tarkistustilassa.

Se ei ole hyvä mielentila epävarmuuden navigoimiseen.

David Rice: Joskus ajattelemme tätä hyvinvointikeskusteluna, mutta minusta tässä on myös organisaation riskeihin liittyvä keskustelu. Kyse ei ole siitä, voivatko johtajamme hyvin, vaan siitä, kykenevätkö heidän aivonsa tekemään ne päätökset, joita tämä hetki vaatii.

Mitä etuotsalohkolle tapahtuu pitkäkestoisen uhan alla? Juuri ne toiminnot, joita johtajat tarvitsevat eniten tämän muutoskauden aikana – strateginen ajattelu, empatia ja pitkän aikavälin suunnittelu – ovatko ne ensimmäisiä, jotka menevät selviytymistilassa offline-tilaan?

Anouk Brack: Olet täysin oikeassa, ja juuri siinä on ongelma. Tiedätkö, mikä muu menee ensimmäisten asioiden joukossa pois päältä? Itsereflektio. Luulemme toimivamme hyvin ja hoidamme monia tehtäviä, joten saamme asioita aikaan. Mutta saammeko aikaan oikeita asioita ja työskentelemmekö yhtä lailla pitkän kuin lyhyen aikavälin tavoitteiden parissa?

Ilman itsereflektiota emme pysty priorisoimaan ja tekemään näitä päätöksiä kovin hyvin. Emme kuitenkaan huomaa, että näin tapahtuu. Näemme, kun muut ihmiset eivät toimi täysin hyvin, mutta omien silmiemme edessä on ikään kuin käsi, jota emme itse näe.

David Rice: Jos henkilö ei säätele itseään säännöllisesti, esimerkiksi päättäessään, mitkä toiminnot automatisoidaan ja kenestä luovutaan, se tuntuu reseptiltä väärien valintojen ja huonon strategian tekemiseen.

Anouk Brack: Koska kaikki liikkuu niin nopeasti ja kilpailijamme liikkuvat nopeasti, meidänkin on liikuttava nopeasti. Ennen kuin huomaammekaan, liikumme nopeasti – ehkä väärien asioiden parissa. Pidän vertauskuvasta, jossa olemme myrskyn keskellä, jos muutamme tilaamme.

Voimme olla valppaita mutta samalla rentoja. Silloin näemme kokonaisuuden, ja etuotsalohkon kapasiteetit, kuten itsereflektio, empatia, innovointi, tiedonkäsittely ja priorisointi, toimivat. Tässä myrskyn keskellä olevassa tilassa on kuitenkin vaikea pysyä, koska kaikki biologiassa tapahtuu aaltoina.

Menetämme tilan useita kertoja päivässä. Siksi tarvitsemme harjoituksen, joka palauttaa meidät keskitettyyn tilaamme, jotta voimme tehdä oikeita päätöksiä näissä hetkissä.

David Rice: Käytit ilmaisua biologinen kaappaus. Mitkä ovat hienovaraisia merkkejä siitä, että johtaja on jo kaapattu, vaikka hän luulee toimivansa normaalisti?

Anouk Brack: Hän voisi kysyä kotona kumppaniltaan, joka kyllä tietäisi. Kaappaus tapahtuu, kun selviytymisjärjestelmämme havaitsee uhan ja päättää ottaa ohjat.

Evoluutiomme on ollut hyvin menestyksekäs. Olemme kaikki sellaisten ihmisten jälkeläisiä, joilla oli erittäin valpas selviytymisjärjestelmä. Muuten he eivät olisi saaneet jälkeläisiä, emmekä olisi tässä. Yksi katse esimieheltä tai yksi kriittinen kysymys sijoittajalta riittää käynnistämään selviytymisjärjestelmämme.

Emme aina huomaa, että näin tapahtuu. Saatamme edelleen tuntea tekevämme hyvää työtä ja olevamme tilanteen tasalla. Hienovaraisia merkkejä ovat esimerkiksi kehon jännittyminen. Jokainen tekee sen hieman eri tavalla, mutta kaikilla tapahtuu jonkinlaista jännittymistä ja supistumista myös näkökentässä. Mielessä tapahtuu tunnelinäköä.

Emme enää kirjaimellisesti näe ympärillämme olevaa tilaa. Jos puhumme tietystä projektista tai päätöksestä, emme näe koko kuvaa. Olemme lukittuneet siihen, minkä ajattelemme olevan tärkeintä, mutta koska emme näe kokonaisuutta, menetämme myös tärkeää tietoa.

Tämä tila voi auttaa keskittymään ja etenemään, mutta sitä pitäisi käyttää vain asioissa, joista olemme varmoja. Jos emme ole vielä varmoja, on parempi katsoa uudelleen.

Reaktiivisen automaattisen vastauksen ja tietoisemman valinnan välinen ero on 0,5 sekuntia. Aivojen nopeuden kannalta se on paljon aikaa, mutta todellisuudessa hyvin vähän. Tarvitsemme silti tuon ajan harkitumpaan päätökseen automaattisten reaktioiden sijaan.

Ihmiset sanovat usein luottavansa vaistoonsa. Joskus se tarkoittaa vain, että teen uudelleen sen, mikä on aiemmin onnistunut. Se ei välttämättä onnistu jatkossa, koska niin monet asiat muuttuvat nopeasti. Intuitio on eri asia: olet käyttänyt aivojasi ja sydäntäsi hyvin, ja nyt vatsasi sanoo, että kannattaa edetä. Silloin kyse voi olla linjakkaasta päätöksestä, jota voidaan kokeilla pilottina tai kokeiluna.

Jos vatsasi vain sanoo, ettet pidä tästä tai että pidät tästä, siihen vaikuttavat ennakkoluulosi ja aiemmat onnistumisesi. Se ei välttämättä ole hyvä tae tulevaisuutta ajatellen.

David Rice: Miten tämä näkyy käyttäytymisessä? Monet asiat saattavat näyttää johtamiselta, vaikka ne ovatkin selviytymisreaktioita. Esimerkiksi ylikontrolli, joka naamioituu huolellisuudeksi, tai nopeat päätökset, jotka ovat todellisuudessa impulsiivisuutta. Sitten on konsensuksen hakeminen, joka onkin konfliktien välttelyä.

Anouk Brack: Meillä kaikilla on oma paineen alla aktivoituva stressimallimme. Se perustuu taistele, pakene tai jähmety -reaktioihin.

Taistelija saattaa aina väitellä, haluta saada oman suunnitelmansa läpi tai olla painostava kuin kiusaaja. Hän ei ehkä itse tajua sitä, koska toiminta kumpuaa innostuksesta tai voimakkaasta halusta saada asioita aikaan.

Kun samaistumme täysin näihin malleihin, ne eivät ole kovin tehokkaita ja aiheuttavat enemmän haittaa kuin hyötyä. Jokaisessa mallissa on kuitenkin jotain hyvää. Kun olemme keskitettyjä, voimme käyttää mallin hyviä puolia putoamatta sen sudenkuoppaan.

Keskitettynä taistelijana tai eteenpäin työntävänä johtajana pystyt esittämään innostavan tavan edetä. Se vetää ihmisiä puoleensa, he haluavat liittyä mukaan ja voit edetä nopeasti. Se on hyvää johtamista. Jos kuitenkin supistut ja joudut tunnelinäköön, alat painostaa ja ärsyttää muita sekä vahingoitat ihmissuhteitasi.

Voimme edelleen käyttää toimintamallejamme, mutta meidän on varottava samaistumasta niihin täysin. Tarvitsemme niiden ympärille tilaa voidaksemme päättää, onko nyt aika edetä ja ottaa ihmiset mukaan vai nojata hieman taaksepäin ja hankkia lisää tietoa.

Pakenemisen mallissa hyvää on se, että pysähdyt kysymään, mitä tapahtuu, otat askeleen taaksepäin ja hankit lisää tietoa ennen kuin päätät, mikä olisi hyvä vastaus. Jos kuitenkin jatkat sitä loputtomasti, et koskaan etene.

Jähmettymisen mallissa pysymme paikallamme. Sen avulla pystymme kantamaan paljon vastuuta ja pyörittämään useita projekteja ilman, että mikään menee pieleen. Olemme kuin kallio meressä, ja muut tulevat luoksemme, koska kaikki näyttää olevan hallinnassa.

Kehossa on kuitenkin yleensä paljon jännitettä, kun tätä tehdään ilman keskitettyä tilaa. Se ei ole hyväksi terveydelle, ja samalla menetämme tietoa. Jos puristat epätasaista kiveä todella kovaa, et tunne sen rakennetta. Kun pidät siitä kevyemmin kiinni, tunnet kaiken sen pinnan.

Se on vertauskuva siitä, että liiallinen kehon jännitys estää meitä vastaanottamasta tietoa. Emme saa tietoa vain pään kautta. Olemme koko kehon eläimiä ja saamme paljon tietoa koko kehon hermostosta. Liiallinen jännitys vie tämän tiedon, joka voi olla ratkaisevaa seuraavien liiketoimintapäätöstesi kannalta.

David Rice: Ajattelen johtajia, jotka arvioivat tekoälytyökaluja. Kun olemme tietynlaisessa tilassa, saatamme automaattisesti valita sen, mikä vähentää ahdistusta nopeimmin. Tekoälytyökaluissa se voi tarkoittaa holtitonta käyttöönottoa, koska toiminta tuntuu hallinnalta. Toisille se taas merkitsee täydellistä vastarintaa, koska toimettomuus tuntuu turvalliselta. Kumpikaan ei ole strategista.

Anouk Brack: Selviytymisjärjestelmämme yrittää saada meidät uskomaan, että toimimme järkevästi, vaikka valitsemme vain sen, minkä jo tunnemme ja mikä antaa meille turvallisuuden tunteen. Se ei ole mukava asia myöntää, mutta jos tiedostamme sen, voimme tehdä jotain toisin.

David Rice: Jatkuva muutos on eri asia kuin vaikea yksittäinen keskustelu. Miten krooninen, jatkuva paine muokkaa päätöksentekoa ajan mittaan?

Anouk Brack: Järjestelmämme ei ole rakennettu pitkäkestoisen paineen alla olemiseen. Se alkaa vaikuttaa kielteisesti esimerkiksi immuunijärjestelmään ja terveyteen, ja siten myös päätöksentekoon.

Eläimet ravistelevat stressin pois kehostaan. Linnut taistelevat reviiristä, ja taistelun jälkeen ne ravistelevat itsensä. Se laskee stressihormonien, kortisolin ja adrenaliinin, määrää elimistössä.

Me emme ravistele stressiä pois, vaan menemme seuraavaan kokoukseen, seuraavaan taisteluun ja seuraavaan tehtävään. Emme ole tietokoneita. Järjestelmämme toimii aaltoina. Jos emme anna itsellemme taukoja, kävelyitä, lounastaukoja, unta ja sosiaalista palautumista, se kostautuu ja emme pysty tekemään hyviä valintoja.

David Rice: Johtamiskoulutus keskittyy usein kriisihetkiin, mutta nykyinen muutoskausi ei ole hetkellinen kriisi.

Anouk Brack: Se on maratonkriisi. Siitä on tullut ainakin joksikin aikaa pysyvä olosuhde. Meidän täytyy omaksua rutiineja ja mikrokäytäntöjä, jotka auttavat meitä kukoistamaan tällaisessa ympäristössä sen sijaan, että annamme selviytymistilan ottaa vallan.

Merkkejä pitkäaikaisesta ylikuormituksesta ovat kehon jännitys ja otsan rypistyminen. Et pysty päästämään työstä irti illalla tai viikonloppuna, vaan pääsi jatkaa pyörimistään. Saatat menettää unta. Jos olet jo tässä tilassa, olet ollut liian suuren paineen alla liian pitkään etkä ole säädellyt sitä hyvin.

Huippu-urheilijat eivät työskentele koko ajan täydellä kapasiteetilla. He harjoittelevat tietoisesti, lepäävät ja syövät hyvin. Johtajat joskus kuvittelevat, etteivät he tarvitse tätä kaikkea. Se on hieman hölmöä, vaikka minulla on ollut sama tapa. Olin ennen työnarkomaani ja olen nyt vain hieman vähemmän työnarkomaani.

David Rice: Monille on vaikeaa kytkeä työ pois päältä. Minua on auttanut ajatus siitä, että asiat liikkuvat niin nopeasti, että loistava idea saattaa olla kolmen kuukauden päästä merkityksetön. Siksi olen vähemmän kiintynyt itse ideaan. Annan joidenkin ajatusten hautua ja katson, kehittyvätkö ne joksikin pitkäikäisemmäksi. En kuitenkaan aio panikoida perjantai-iltana kello seitsemältä.

Anouk Brack: Kaikella on lyhyempi säilyvyysaika. Se voi myös auttaa meitä pohtimaan, mitä elämä on ja mikä siinä on todella arvokasta. Kun katsomme myöhemmin elämäämme taaksepäin, emme todennäköisesti toivo käyttäneemme aikaamme seuraavaan taulukkoon. Meidän täytyy tehdä tilaa sille, mikä tekee meistä todella inhimillisiä.

David Rice: Mainitsit, että ihmiset voivat tuntea johtajan tilan jopa sähköpostin kautta. Miten tämä tila leviää biologisesti koko organisaatioon?

Anouk Brack: Olemme täysin yhteydessä toisiimme. Tutkimus osoittaa, että johtajan täytyy toimia sanojensa mukaisesti eikä vain puhua oikein. Olemme laumaeläimiä ja meillä on esimerkiksi peilineuroneja. Olemme hyvin herkkiä lukemaan rivien välistä.

Osa siitä on omaa projisointiamme, mutta tunnistamme myös oikeasti toisen ihmisen tilan. Se on tärkeää ryhmässä toimimiselle. Liian suuren paineen alla olevat johtajat, jotka puhuvat yhdellä tavalla mutta toimivat toisella, paljastuvat muille. Se on salaisuus vain heille itselleen.

Johtajan ei tarvitse olla täydellinen. Kun hän tekee virheen, hänen täytyy ottaa siitä vastuu. Se herättää kunnioitusta ja antaa hyvän esimerkin muille. Olemme kaikki ihmisiä ja teemme virheitä. Kun niin tapahtuu, myönnämme sen, pyydämme anteeksi ja jatkamme eteenpäin.

David Rice: Tämä välittyy äänensävyn, rytmin ja sanavalintojen kautta. Johtaja saattaa esimerkiksi lähettää nopean viestin muutoksesta kello yksitoista illalla. Hän ei ehkä ymmärrä, että viestittää samalla hermostuneisuutta tai sitä, ettei pysty lopettamaan työntekoa.

Anouk Brack: Ihmiset tekevät sitä, mitä sinä teet, eivät sitä, mitä sanot. Jotkut johtajat ajattelevat, etteivät he lähetä sähköposteja kello yksitoista illalla, vaan ajastavat ne seuraavaan aamuun. Jos joku saa kuitenkin kymmenen sähköpostia täsmälleen kello yhdeksältä, hän kyllä tietää, mitä on tapahtunut.

On tärkeää ymmärtää, että oma tilamme vaikuttaa ihmisiin paljon enemmän kuin kuvittelemme. Siksi näihin harjoituksiin kannattaa investoida. Ne vievät vain muutaman sekunnin, mutta vähentävät väärinymmärryksiä, auttavat toimimaan sanojemme mukaisesti, lisäävät inspiraatiota ja tekevät meistä parempia kuuntelijoita.

David Rice: Opetat turbo-keskittämisen palautusharjoituksen. Jos olen menossa rakenneuudistusta koskevaan keskusteluun tai joutumassa kertomaan vaikeita uutisia organisaation ihmisille, miten harjoitus muuttaisi lopputulosta?

Anouk Brack: Se toimii asennon, hengityksen ja huomion avulla. Lyhin versio kestää viisi sekuntia ja sen voi tehdä kokouksen aikana tai matkalla kokoukseen.

Ensimmäiseksi muutetaan asentoa hieman. Istu tai seiso ryhdikkäämmin mutta rentona. Pidennä niskaa ja selkää. Hengitä sisään samalla kun pidennät kehoa ja hengitä ulos kehon etupuolta pitkin. Kuvittele päästäväsi irti otsan, leuan, hartioiden ja vatsan ylimääräisestä jännityksestä.

Tee selkä vahvaksi ja etupuoli pehmeäksi. Se on hyvä tila olla samanaikaisesti vahva ja yhteydessä muihin. Seuraavaksi ajattele jotakin tai jotakuta, joka saa sinut hymyilemään. Se auttaa aivoja yhdistämään eri tasot toisiinsa sen sijaan, että olisit vain selviytymisaivojesi varassa.

Kolmas vaihe on ympäröivän tilan tiedostaminen. Katso tilaa ympärilläsi tai muistele sitä. Voit yhdistää huomiosi huoneen kaikkiin kulmiin. Kuvittele täyttäväsi tilan läsnäolollasi ja tietoisuudellasi niin, että se on sinun toimistosi ja kaikki ovat sinne tervetulleita.

Kyse on tilan omistamisesta tavalla, joka ei sulje ihmisiä pois vaan ottaa heidät mukaan. Neljäs vaihe on valinnainen: valitse olemisen laatu, kuten helppous, keveys, itsevarmuus, voima, luovuus, leikkisyys tai ystävällisyys. Kysy itseltäsi, miltä tuntuisi, jos kehossani olisi juuri nyt hieman enemmän tätä laatua.

Viiden sekunnin versiossa yhdistät ryhdin sisäänhengitykseen ja uloshengityksen tilan tiedostamiseen. Hengitä sisään ja pidennä kehoa, hengitä pitkään ulos samalla kun täytät tilan läsnäolollasi. Sitten keskity seuraavan tilanteen tarkoitukseen.

Tee se matkalla kokoukseen tai sen alussa: sisään ja ylös, ulos ja alas, ympäröivä tila ja seuraavan tapahtuman tarkoitus. Kutsun sitä turbo-keskittämiseksi, koska siihen ei tarvita 45 minuutin mindfulness-harjoitusta. Viisi sekuntia useita kertoja päivässä, esimerkiksi jokaisen kokouksen alussa, tekee todellisen eron.

Olet päivän lopussa vähemmän väsynyt ja mielesi käy vähemmän kierroksilla, kun haluat keskittyä perheeseesi tai harrastukseesi. Seuraavana päivänä tunnet olosi levänneemmäksi.

David Rice: Harrastan hengitysharjoituksia ja joogaa, joten tämä on tuttua. Jo pelkkä selkärangan suoristaminen muuttaa koko olemusta.

Anouk Brack: Tekniikat tulevat kamppailulaji aikidosta ja mindfulnessista, ja neurotiede tukee niitä. On paljon tieteellistä näyttöä siitä, kuinka asennon, hengityksen ja huomion hallinta siirtää meidät voimavaroja paremmin hyödyntävään tilaan.

Asennon avartaminen avaa ääreisnäköä. Kun näet kirjaimellisesti ympärilläsi olevan tilan, pystyt paremmin näkemään myös työskentelemäsi projektin kokonaisuuden. Se on hieno arkinen oikotie.

David Rice: Tässä tilassa ihmiset reagoivat sinuun eri tavalla. Voit sanoa samat sanat, mutta oikeassa tilassa saat toisenlaisen vastauksen. Jotkut johtajat pitävät tätä pehmeänä tai hölynpölynä, mutta huippu-urheilijat, kirurgit ja sotilaat harjoittelevat kaikki tilansa säätelyä ennen vaativaa suoritusta.

Anouk Brack: Paineessa stressihormonit, kuten kortisoli ja adrenaliini, kertyvät. Ne eivät ole huonoja hormoneja, mutta pitkäaikainen tila ei ole meille hyväksi. Keskittäminen palauttaa sekä aivot että stressihormonit tasapainoisempaan tilaan.

Sisäänhengitys ja vahva selkä lisäävät luonnollisen itsevarmuuden tunnetta. Pehmeä etupuoli ja tila kutsuvat yhteyttä edistävää oksitosiinia. Se yhdistää meidät itseemme ja meille tärkeisiin ihmisiin.

Päämme on tärkeä älykkyyden, ajattelun, strategioiden ja ideoiden vuoksi. Sydän yhdistää meidät itseemme ja muihin. Vatsa ja keskivartalo antavat voiman tunteen. Meidän ei tarvitse valita voiman ja ystävällisyyden välillä. Voimme olla vahvoja, sanoa ei ja antaa suuntaa osallistavalla tavalla.

Tämä toimii myös verkossa. Kuvittele tilasi ulottuvan verkkokameran ja näytön taakse, sivuille, ylös ja alas. Se viestittää omalle järjestelmällesi ja muiden biologisille järjestelmille, että olemme yhteydessä ja tässä yhdessä.

Yksi tunnettu Harvardin tutkimuksiin perustuva ajatus on: yhdistä ensin, johda sitten. Ihmiset eivät seuraa, jos he eivät tunne yhteyttä. Yhteys on yksinkertainen mutta voimakas lähtökohta.

David Rice: Olemme puhuneet johtajien kuormituksesta ja uupumuksesta. Kuvaat uupumusta kertyneeksi hermoston ylikuormitukseksi, jota ei ole purettu aktiivisesti. Mitkä ovat sen pitkän aikavälin kognitiiviset ja kulttuuriset kustannukset?

Anouk Brack: Pahimmillaan seuraukset voivat olla hyvin vakavia, koska monet ihmiset toimivat selviytymistilassa ja reagoivat impulsiivisesti. Uudet teknologiat voivat tuoda meistä esiin pahimman, mutta ne voivat myös auttaa tuomaan esiin parhaamme.

Jos ihmiset, joilla ei ole vahvoja ihmissuhdetaitoja, antaisivat tekoälyn muotoilla sähköpostinsa uudelleen, maailma olisi parempi paikka. Voimme käyttää tukea alueilla, joilla emme ole parhaimmillamme, ja keskittyä kykyihin, jotka todella erottavat meidät muista.

David Rice: Uupumuksen todellinen hinta näkyy luovan ongelmanratkaisun vähenemisenä, heikentyneenä kykynä tunnistaa uusia malleja ja tunneälyn ongelmina. Uupuneet johtajat luovat uupuneita kulttuureja. Ihmiset lakkaavat olemasta uteliaita, lopettavat kysymysten esittämisen ja siirtyvät käskyihin.

Anouk Brack: Se toimii jonkin aikaa, koska pelon ja paineen alla ihmiset yrittävät tehdä, mitä käsketään. Mutta vaihtuvuus kasvaa, parhaat ihmiset lähtevät, sairauspoissaolot ja uupumus lisääntyvät ja se maksaa paljon. Et myöskään hyödy ihmistesi nerokkuudesta, koska he eivät ole parhaassa tilassaan.

David Rice: Sanomme usein, etteivät ihmiset jätä yrityksiä vaan esimiehensä tai johtajansa.

Anouk Brack: Se ei ole vain hauska sanonta, vaan tutkimuksissa toistuvasti vahvistettu totuus. Esimiehen kannattaa kysyä, millaisena ihmiset kokevat hänet. Voimme keskittää itsemme, olla rohkeita ja kysyä. Sitten voimme yhdessä rakentaa tukevampaa kulttuuria, jossa johtajan ei tarvitse olla täydellinen ja jossa muiden neuvoja kuunnellaan.

Jos kulttuuri perustuu turvattomuuteen ja pelkoon, sen muuttaminen vie vuosia. Terve ekosysteemi voi kestää jonkin aikaa saastumista, mutta lopulta se romahtaa ja vain muutama laji säilyy. Sama pätee yrityksiin.

Terveestä kulttuurista pelkopohjaiseen on helppo siirtyä, mutta takaisin palaaminen vie aikaa. Johtajan työn vaikein osa ei ole pelkkä strategia, vaan inhimillisen puolen johtaminen hyvin. Sen kutsuminen pehmeiksi taidoiksi on suuri virhe.

David Rice: Se on ydintaito. Liiketoiminnassa vallitsee nyt ajatus: etene nopeasti, ota käyttöön, optimoi. Biologisesti nopeudella ilman säätelyä on kuitenkin hintansa. Miten selität hallitukselle, että rauhallisuus ei ole pehmeyttä vaan strategiaa?

Anouk Brack: Myrskyn keskellä olemisen vertaus toimii hyvin. Jos emme ole myrskyn keskellä, myrsky päättää, mihin päädymme. Biologian ymmärtäminen auttaa. Kun tunnistamme, että järjestelmämme kaappaa meidät ja yrittää hyvää, voimme tehdä jotain toisin.

Nykyajan toimistoviidakossa sähköpostit, nopeasti kehittyvä tekoäly ja kaikki epävarmuus laukaisevat selviytymisjärjestelmämme. Siksi suosittelen turbo-keskittämisen mikrokäytäntöä: hengitä sisään, pidennä kehoa, hengitä ulos, rentouta kehon etupuoli ja tiedosta ympäröivä tila. Tee tämä 10–20 kertaa päivässä.

Tarkista lisäksi muut hyvinvoinnin osa-alueet. Liikutko? Syötkö vihreitä kasviksia ja hedelmiä? Nukutko? Kaikki tämä auttaa sinua pelaamaan pitkää peliä eikä vain selviytymään seuraavasta viikosta.

David Rice: Hallitus ei ehkä halua kuulla hermostosta, mutta se ymmärtää päätösten laadun aikayksikköä kohden. Säädelty johtoryhmä käsittelee tietoa nopeammin, tekee parempia päätöksiä ja sopeutuu nopeammin kuin adrenaliinin varassa toimiva ryhmä. Kyse on päätöksenteon infrastruktuuriin tehtävästä investoinnista.

Biologia näkyy vähäisempinä väärinä päätöksinä, nopeampana suunnan korjaamisena virheiden jälkeen ja parempana henkilöstön pysyvyytenä. Nämä ovat mittareita, jotka hallitus ymmärtää.

Anouk Brack: Ne voidaan sisällyttää kaavioihin, ja niillä on suora rahallinen vaikutus. Hallitukset ajattelevat usein, että tällainen koulutus on tarkoitettu kaikille heidän alapuolellaan, mutta juuri heidän pitäisi hyötyä siitä eniten, koska he tekevät suurimmat päätökset.

Hallituksen kannattaa katsoa itseään: toimimmeko hyvin tiiminä? Pystymmekö säätelemään omaa ja yhteistä tilaamme niin, että hyödymme eroistamme emmekä joudu politiikan ja egopelien vietäviksi? En näe monia hallituksia, jotka olisivat tässä todella hyviä.

David Rice: Tämä on jatkuva haaste. Anouk, kiitos kun tulit mukaan. Tämä oli hieno keskustelu.

Anouk Brack: Ilo oli minun puolellani. Nautin tästä todella. Kiitos kutsusta.

David Rice: Kiitos.

Kuulijat, jos ette ole vielä tehneet sitä, menkää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilatkaa uutiskirje. Saatte kaiken uusimman sisältömme sekä verkkosivustolle julkaistavat uudet artikkelit. Olemme panostaneet tähän uuteen lähestymistapaan, ja nautin näiden aikakauslehtityylisten artikkelien kirjoittamisesta. Käykää tutustumassa niihin.

Ensi kertaan asti: istu suorassa, hengitä syvään, säätele itseäsi äläkä ole kusipää. Nähdään.