Miten johtaa ihmisiä sen perusteella, keitä he ovat, eikä vain sen perusteella, mitä he tekevät

David Rice: Jokainen lahjakkuus- tai persoonallisuusarviointi päätyy lopulta samaan laatikkoon. Teet sen, luet raportin ja nyökyttelet ajatellen: "Jep, tuo olen minä", minkä jälkeen mikään ei muutu. Tämän päivän vieraani kutsuu tätä arviointivälinpitämättömyydeksi, eikä kyse oikeastaan ole arvioinnista. Ongelma on siinä, että itseä koskeva oivallus muuttuu harvoin todelliseksi käyttäytymisen muutokseksi.

Tämän päivän ohjelmassa keskustelen Alignin käyttäytymisälyn perustajan ja käyttäytymisälyn johtajan, tohtori Jay Harrisonin, kanssa siitä, miksi tämä kuilu syntyy ja mikä sen sulkee. Tein heidän käyttäytymisälyarviointinsa ennen tätä keskustelua, ja se teki jotakin, mitä useimmat tällaiset työkalut eivät ole aiemmin tehneet minulle. Se ei ainoastaan kuvaillut minua, vaan nosti esiin asioita, joita olin kiertänyt mielessäni vuosien ajan. Juuri tämän eron Jay tuo esiin.

Yritykset tietävät ihmisten taidoista ja suoriutumishistoriasta enemmän kuin koskaan, mutta ne tietävät lähes olemattoman vähän siitä, miten joku todella toimii yrittäessään saada jotakin aikaan toisen ihmisen kanssa. Syvempi väite liittyy johtamisen oikeudenmukaisuuteen. Olemme pitäneet johdonmukaisuutta oikeudenmukaisuutena.

Kohtele kaikkia samalla tavalla. Mutta jos kaksi ihmistä reagoi palautteeseen, ristiriitoihin tai itsenäisyyteen täysin eri tavoin, Jayn mielestä ainoa johdonmukaisuus, jonka johtaja on kenellekään velkaa, on kohdella heitä yksilöinä. Tämä muuttaa käsitystä siitä, miltä yksilöllinen johtaminen voisi näyttää laajassa mittakaavassa – ei vain kahdenkeskisissä keskusteluissa, vaan koko tiimissä, osastossa tai organisaatiossa.

Tänään käsittelemme sitä, miksi itseämme koskeva oivallus tuottaa niin harvoin pysyvää käyttäytymisen muutosta, mitä ihmisten johtaminen yksilöinä tarkoittaa yhden johdonmukaisen toimintamallin soveltamisen sijaan, miten käyttäytymisen näkyvyys muuttaa tiimien kokoonpanoa ennen ongelmien syntymistä sekä missä kulkee hyödyllisen itsetuntemuksen ja ihmisiä rajoittavan määritelmän välinen raja.

Olen David Rice. Tämä on People Managing People, ja jos olet joskus tehnyt arvioinnin, joka kertoi sinulle jotakin totta mutta ei muuttanut elämässäsi mitään, tässä keskustelussa perehdytään siihen, miksi näin käy ja mikä voisi oikeasti toimia paremmin. Aloitetaan.

No niin, Jay, tervetuloa ohjelmaan.

Tohtori Jay Harrison: Kiitos, David. Hienoa olla täällä kanssasi. Olen todella innoissani.

David Rice: Niin minäkin. Odotan tätä keskustelua innolla, koska kuuntelijat, tein Jayn yrityksen Alignin tarjoaman arvioinnin, ja se on loistava. Se paljasti paljon ja osui joissakin kohdissa todella lähelle. Ajattelin: "Ahaa, mielenkiintoista." Palaamme siihen vielä. Halusin aloittaa siitä, että yrityksillä on nykyään enemmän ihmisiä koskevaa tietoa kuin koskaan aiemmin.

Tiedämme jonkun taidot, suoriutumishistorian ja sitoutuneisuuspisteet. Ehkä myös sen, kuinka usein hän käyttää teknologiaa, kuten tekoälyä. Mutta kuinka paljon oikeastaan tiedämme siitä, miten tämä henkilö toimii yrittäessään saada jotakin aikaan, erityisesti toisen ihmisen kanssa?

Tohtori Jay Harrison: Se on aina ollut suuri aukko ja suuri jakolinja, jonka ratkaiseminen on meille jatkuvasti vaikeaa. Tähän asti se on yleensä vaatinut ihmisiä, joilla on tietynlainen suuntautuneisuus, vahva koulutus ja kokemusta ihmisten auttamisesta toimimaan yhdessä.

Se on ollut yksi suurimmista haasteista ja mielestäni yksi työelämän suurimmista mahdollisuuksista. Kuten sanoit, olemme kehittyneet erittäin hyviksi siinä, mitä tehdään, mutta olemme edelleen hieman jäljessä siinä, miten se tehdään – ja erityisesti siinä, mitä tämän ymmärryksen avulla pitäisi tehdä, jotta ihmiset pääsevät onnistumisen kannalta parhaisiin asemiin.

Juuri tämän ympärille olen pitkälti rakentanut urani. Alignin käyttäytymisäly on suunniteltu ihmisten johtajan työkalupakkiin sopivaksi välineeksi – ja myös yksilölle itselleen, joka johtaa itseään. Sen avulla voi kehittää parempaa itsetuntemusta ja ymmärrystä siitä, miten teemme sen, mitä teemme.

Kun tietoisuus lisääntyy, lisääntyvät myös valinnanvara ja vapaus sekä lopulta kykymme hallita sitä, mihin pystymme, riippumatta siitä, miten meidät on luonnostaan rakennettu tarttumaan kyseiseen tehtävään. Voimme päättää kehittää ja vahvistaa taitoa ja tulla siinä lopulta paljon joustavammiksi.

David Rice: Tein arvioinnin ennen tätä keskustelua, kuten sanoin. Kun katson tuloksiani, mikä olisi ensimmäinen asia, jonka kertoisit henkilölle, joka on ryhtymässä johtamaan minua?

Tohtori Jay Harrison: Aloittaisin varmasti ajattelemalla Davidia ihmisenä, joka sisältää monia puolia.

Olisin erittäin haluton tai varovainen yrittämään sijoittaa Davidia yhteen laatikkoon. Profiilissasi on mielestäni todella ainutlaatuista valtava älyllinen potentiaali. Sinussa on vahva mielikuvituksellinen ja yhdistelevä puoli. Olet hyvin käsitteellinen ihminen, ja se rakentuu lopulta haluksi viestiä.

Viestintäsi ilmenee yleensä harkittuna ja kirjallisena: haluat todella ajatella asian läpi ja ilmaista sen, etkä toimi perinteisen ilmaisullisella tavalla. Kokous saattaa päättyä niin, ettei David ole sanonut kovinkaan paljon. Se ei kuitenkaan tarkoita, etteivätkö ideasi olisi liikkuneet tuhannen kilometrin tuntivauhdilla.

Todennäköisesti olet myös jalostanut huoneen edessä sanottua kolmella eri tavalla niin, että kaikki paikalla olleet olisivat hyötyneet sen kuulemisesta. Sinulla on valtava älyllinen potentiaali ja luova kyky yhdistellä asioita. Pidät asioista puhumisesta ja yhteyksien näkemisestä – luultavasti siksi tutkit myös ihmisiä ja heidän johtamistaan.

David työskentelee myös hyvin itsenäisesti. Hän suuntautuu vahvasti itsenäiseen toimintaan, hänellä on paljon oma-aloitteisuutta ja vahva luottamus itseensä. Ehkä kyse ei ole haluttomuudesta luottaa ihmisiin, vaan halusta luottaa heille oma työsi. Haluat oman alueesi sekä mahdollisuuden tehdä prosessisi omalla ajallasi ja omassa tahdissasi.

Joskus se on paljon muita nopeampaa ja toisinaan hieman hitaampaa. Haluaisin kuitenkin johtajana varmistaa, että sinulla on tilaa vastata omasta erityisestä prosessistasi. Myös ulkoisen ja sisäisen järjestelmän toiminta voi olla hyvin erilaista, ja kannustaisin sinua venyttämään käsitystäsi siitä, mihin pystyt.

Jätän asian tähän, mutta minulla on tunne, että joku on joskus sanonut sinulle, ettei alemmas tähtääminen ollut oikea ratkaisu. Haluaisin vahvistaa sitä, että sinusta on vahvaa näyttöä erittäin kyvykkäänä, taitavana ja itsevarmana ihmisenä. Sinussa on paljon sellaisia ideoita, joita muut eivät näe.

David Rice: Moni asia osui kohdalleen.

Tohtori Jay Harrison: Selvä. Se oli ensimmäinen analyysini suorassa lähetyksessä. Nyt minut voidaan peruuttaa.

David Rice: Ei, ja on hauskaa, koska moni asia tässä arvioinnissa yllätti minut. Olen tehnyt vuosien aikana ties kuinka monta erilaista arviointia, ja ne päätyvät kaikki suunnilleen samanlaisiin tuloksiin.

Tämä arviointi tuntui näkevän minut ihmisenä eri tavalla, kokonaisvaltaisemmin kuin mikään aiempi tekemäni arviointi. Aiemmin reaktioni on yleensä ollut: "No niin, kai tuo voi olla totta", tai: "Tuo voisi koskea ketä tahansa." Tällainen ei ole kovin tyydyttävää.

Teemme testin, luemme raportin ja ajattelemme: "Jep, tuo olen minä", minkä jälkeen laitamme sen laatikkoon. Miksi niin suuri määrä itseämme koskevaa oivallusta muuttuu niin vähäiseksi käyttäytymisen muutokseksi?

Tohtori Jay Harrison: Sanon usein, että kuvitteellisessa yritystoimistossani yksi arvoistamme on sana arviointi, jonka yli on vedetty valtava viiva. Emme pidä ajatuksesta, koska kaikilla on arviointiväsymystä. Arvioinnit ovat usein pieniä kipinöitä ja välähdyksiä, jotka katoavat nopeasti.

Kysymys on siitä, miten käyttäytymistä koskeva oivallus muutetaan käyttäytymiseksi ja miten tämä tehdään reaaliajassa mahdollisimman monille ihmisille. Align ei ole arviointiyritys. Keräämme laadukasta, omaa käyttäytymisdataa, mutta Alignin käyttäytymis- ja työvoimaälyalustan voima on siinä, että tieto tuodaan osaksi tekemiäsi päätöksiä, johtamiasi ihmisiä ja heidän kehitystään.

Emme halua hyvän tiedon jäävän laatikkoon. Haluamme sen heräävän eloon ja olevan säännöllisesti yksilön ja organisaation hyödyksi.

David Rice: Tässä on paljon purettavaa. Johtaja voi saada tästä paljon irti, mutta myös koko organisaation lahjakkuusprofiilia voi tarkastella. Voisit esimerkiksi nähdä, mitä tapahtuu, kun minut yhdistetään henkilön kanssa, jonka taipumukset ovat lähes täysin vastakkaisia omiini nähden.

Tohtori Jay Harrison: Se on tämän seuraava taso. Yksilölliset oivallukset voivat olla erittäin hyödyllisiä oman kehityksen kannalta, mutta myös kahden ihmisen välisessä suhteessa. Kun johdan kahta henkilöä, voin kysyä, mitä en tiedä tästä parista ja mikä voisi suistaa ryhmän raiteiltaan. Voimme tarkastella, mitä he kohtaavat ja miten heidät suunnataan onnistumaan.

Näin työkalu tukee yksilöä, auttaa johtajaa johtamaan ja muuttuu aidoksi työkaluksi. Järjestelmämme sisältää myös ominaisuuden, jossa tekoäly toimii henkilökohtaisena valmentajana. Se perustuu teoriaamme ja menetelmäämme ja auttaa ihmisiä tarkastelemaan profiiliaan samalla tavalla kuin minä työskentelisin heidän kanssaan.

Profiilisi perusteella sinussa on todennäköisesti hienoja asioita, joista et anna itsellesi tarpeeksi tunnustusta. Näen sinussa joustavuutta, kykyä toimia epäselvyyden keskellä sekä käsitteellistä ja intuitiivista ymmärrystä. Kaikki eivät pysty selvittämään asioita niiden tullessa vastaan; he tarvitsevat enemmän tietoa ja varmuutta. Sinulla on kyky toimia myös epävarmuudessa.

Sinulla on lisäksi huomattavaa tunne-elämän tarkkuutta ja herkkyyttä. Mittaamme esimerkiksi empatiaa ja suvaitsevaisuutta. Olet tietoinen ympärillä tapahtuvasta, vaikka et aina ilmaise sitä suoraan. Tämä tunnevirittyneisyys auttaa sinua yhdistymään ihmisiin vaikeina aikoina.

Olet myös sitkeä ja oma-aloitteinen. Sinun ei tarvitse odottaa jonkun käskevän sinua aloittamaan. Jos johtaisin sinua, voisin sanoa: "David, annan sinulle haastavan tehtävän. Seuraa intuitiotasi, ota aloite ja rakenna projekti näiden neljän asian perusteella. Soita minulle perjantaina."

David Rice: Arvioinnissa oli paljon sellaista, minkä tiesin itsestäni, mutta yllätyin siitä, että se pystyi tuomaan nämä asiat esiin. Kun puhumme johtajista, olen saanut johtajia, jotka muuttivat urani. Siihen kuitenkin meni aikaa. Rakensimme suhteen vuosien aikana.

Tässä kiinnostavaa on se, että arviointi voi paljastaa asioita, joita johtaja ei löytäisi työskentelemällä kanssani vain lyhyen aikaa. Se voi nopeuttaa suhteen kehittymistä huomattavasti.

Tohtori Jay Harrison: Se on myös osa ajatteluani. Jos minulla on hyvä malli, hyvä ymmärrys ja hyviä merkkejä siitä, minkä kanssa työskentelen, voin työskennellä kenen tahansa kanssa. Täydellistä ihmisyhdistelmää ei ole. Yhteensopivuutta voi olla, mutta yhteensopimattomuus syntyy usein tietoisuuden puutteesta, torjumisesta, väärinymmärryksestä tai haluttomuudesta hyväksyä erojamme.

Arviointi tekee nämä asiat nopeasti näkyviksi. Se on luova työkalu, joka säästää aikaa niiltä, joiden täytyy rakentaa suhteita ja luottamusta nopeasti ja laajassa mittakaavassa.

Haluan myös korostaa, että tällaiset asiat voivat tehdä ihmiset epämukaviksi. Tehtäväni on saada sinut tuntemaan olosi hyväksi omana itsenäsi valehtelematta sinulle. Se ei tarkoita, ettenkö toisi profiilisi jännitteitä esiin. Ymmärrys antaa meille vapauden kehittää itseämme ja hyödyntää näitä jännitteitä.

Järjestelmämme kuvaa sinua paremmin kuin pystyt itse kuvaamaan ja puolustaa sinua paremmin kuin pystyt itse, mutta menettämättä tarkkuutta sen suhteen, miten olet luonnostasi rakentunut ja missä kykysi toimivat parhaiten.

David Rice: Se voi olla hieman epämukavaa, mutta jos haluaa kehittyä ammatillisesti, tällaiset keskustelut ovat väistämättömiä. On löydettävä omat rajoitteensa ja mietittävä, miten niiden kanssa toimitaan.

Minusta arviointi ei kuitenkaan tuntunut epämukavalta. Se nosti esiin alueita, jotka saattavat aiheuttaa ongelmia, ja antoi vaikutelman, että jos lähestyn niitä eri tavalla, jotkin jännitteet yksinkertaisesti katoavat. Se on hieno asia huomata ja ottaa osaksi ammatillista kehitystäni.

Tohtori Jay Harrison: Tietoisuuden kautta toimintamalleista tulee valintoja. Valinnat merkitsevät vapautta. Kaikki valinnat eivät ole helppoja, ja jotkin asiat ovat meille aina haastavia. Ajan, tilan, energian ja keskittymisen avulla voimme kuitenkin kehittää kykyämme ilmaista omaa asemaamme paremmin.

Itsetutkiskelu on tärkeää, koska kaikella käyttäytymisellä on tarkoitus. Kun ymmärrämme, mistä käyttäytyminen kumpuaa, tuomitsemisen tarve vähenee. Emme ole täällä tuomitsemassa tai diagnosoimassa ketään. Etsimme suuntautumisia ja toimintamalleja, pohdimme niiden alkuperää ja päätämme yhdessä, mihin haluat mennä.

David Rice: Puhutaan oikeudenmukaisuudesta johtamisessa. Ihmiset tulkitsevat sen usein johdonmukaisuutena. Jos kaksi ihmistä reagoi palautteeseen, ristiriitoihin tai itsenäisyyteen täysin eri tavoin, onko heidän kohteleminen samalla tavalla todella hyvä asia?

Tohtori Jay Harrison: Ainoa johdonmukaisuus, jota haluan sinulta, on ihmisten kohteleminen yksilöinä. Meillä voi olla yhteisiä odotuksia, tavoitteita ja arvoja, mutta jokainen tavoittelee niitä hieman eri tavalla.

Menetämme usein lahjakkuutta ja mahdollisuuksia vain siksi, että ihmiset sopivat organisaatioon omalla tavallaan. Ongelma ei ole siinä, etteivät he olisi sopivia, vaan siinä, ettei organisaatiolla ole kykyä ymmärtää ja hyödyntää heidän lahjakkuuttaan.

Kun ymmärrät, miten ratkaiset ongelmia, miten tuottavuutesi toimii ja millä tavoin johdat parhaiten, voit myös puolustaa itseäsi paremmin. Tämä tieto auttaa johtajaa johtamaan sinua onnistuneesti.

David Rice: Puhumme työntekijäkokemuksen yksilöllistämisestä, mutta johtamista itsessään ei usein ole yksilöllistetty. Suuremmissa tiimeissä johtaminen määrätään helposti samalla tavalla kaikille. Tämä voisi olla kiinnostava tapa muuttaa sitä.

Tohtori Jay Harrison: Johtajan on johdettava myös itseään. Aito johtaminen tarkoittaa, ettei yritä johtaa jonkun muun tavoin tai käyttää pelkkiä johtamiskikkoja. Ihmisten johtamisessa on inhimillinen elementti. Sinun täytyy johtaa omalla aidolla tavallasi, tunnistaa johtamisvahvuutesi ja käyttää niitä päivittäin.

Ne eivät ehkä näytä samalta kuin minun vahvuuteni. Omien toimintamallien tunnistaminen tekee joustavuudesta helpompaa. Se on hyvä tapa ajatella myös johtajan johtamista.

David Rice: Useimmissa organisaatioissa tiimit kootaan pääasiassa taitojen ja saatavuuden perusteella. Toivomme vain, että ihmisten välinen kemia toimii. Voimmeko ymmärtää tiimin toimintaa eri tavalla jo ennen kuin ihmiset yhdistetään?

Tohtori Jay Harrison: Tässä piilee suuri mahdollisuus. Kun tarkastelemme ryhmiä yhdessä, voimme nähdä, miten niiden luonnolliset käyttäytymissuuntaukset sopivat yhteen, missä ovat mahdolliset aukot ja miten johtaja voi ennakoida niitä.

Jos kaksi ihmistä on hyvin käsitteellisiä ja intuitiivisia, he voivat käyttää kolme viikkoa idean kehittämiseen ilman rakennettua suunnitelmaa tai sovittuja tuloksia. Tällöin johtajan kannattaa muistuttaa heitä suunnitelmasta tai lisätä ryhmään henkilö, joka auttaa heitä pysymään tehtävässä.

Voimme saada tällaisen näkemyksen muutamassa sekunnissa, kun rakennamme pareja, kolmen henkilön ryhmiä tai suurempia tiimejä. Näin sokeat pisteet voidaan nostaa esiin ja niiden ympärille voidaan rakentaa strategioita ennen kuin niistä tulee ongelmia.

David Rice: Jos johtajalla olisi käyttäytymisälyä jokaisesta tiimin jäsenestä, mitä hänen pitäisi ymmärtää omasta arviointikyvystään ja tavastaan tulkita tätä tietoa?

Tohtori Jay Harrison: Se on tärkeä osa alustaa. Emme tarkastele ihmisiä erillään, vaan voimme tarkastella itseämme suhteessa heihin. Miten tyylimme kohtaavat? Itsetuntemuksesta tulee silloin erittäin voimakasta.

Johtajan ensimmäinen kysymys järjestelmälle on: miten tämä työkalu sopii omaan käyttäytymistyyliini? Miten käytän sitä parhaiten? Järjestelmä tarkastelee tapaa, jolla ratkaiset ongelmia, miten tuottavuutesi toimii, mikä sinua motivoi ja miten toimit ihmissuhteissa.

Johtajalle on erinomainen lähtökohta määrittää ensin itse, miten hän käyttää alustaa. Tämä voi ohjata myös sitä, miten hän esittää järjestelmälle kysymyksiä.

David Rice: Johtajien valmennuksesta on tullut suosittua, koska valmentaja ymmärtää ihmistä riittävästi voidakseen antaa juuri hänelle sopivia neuvoja. Aiemmin emme pystyneet tarjoamaan tällaista huomiota tuhansille työntekijöille. Tämä voi muuttaa matematiikkaa. Mitä organisaatiossa tapahtuu, jos saamme kokonaisvaltaisemman kuvan ihmisistä ja heidän erilaisista tavoistaan lähestyä työtään?

Tohtori Jay Harrison: Fortune 500 -yrityksissä menetetään valtavasti työtunteja tehottomaan yhteistyöhön. Jos voimme vähentää tätä edes yhden prosentin, vaikutus on merkittävä. Käyttäytymisen näkyvyys vaikuttaa kulttuuriin, rekrytointiin, johtamiseen, ihmissuhteisiin ja seuraajasuunnitteluun.

Tavoitteemme on lisätä tiedon saatavuutta ihmisille ja valmentajille, jotta he voivat johtaa useampia ihmisiä tehokkaasti. Emme puhu ihmisten korvaamisesta, vaan heidän voimaannuttamisestaan.

Mikä on sellaisen työpaikan tuotto, jossa tunnetaan minut ja minut on asetettu onnistumisen kannalta hyvään asemaan? Mikä on sellaisen johtajan tuotto, joka ymmärtää kehitykseni ja sitoutuu siihen? Käyttäytymiseen liittyvän kitkan väheneminen, huonojen rekrytointien välttäminen ja henkilöstön vaihtuvuuden pienentyminen voivat tuottaa merkittävän sijoitetun pääoman tuoton.

David Rice: Tuotto olisi varmasti merkittävä.

Tohtori Jay Harrison: Organisaatioiden täytyy pystyä vastaamaan näihin kysymyksiin ja osoittamaan arvo tavalla, joka voi olla analyyttinen, taloudellinen tai saavutuksiin perustuva. On tärkeää pystyä osoittamaan sijoitetun pääoman tuotto ajan mittaan.

David Rice: Mitä tapahtuu, jos työnantaja käyttää tätä tietoa päättääkseen, pitäisikö minun lähteä tiimistä tai mitä minun pitäisi tehdä? Missä kulkee hyödyllisen käytön raja?

Tohtori Jay Harrison: En käyttäisi tätä tietoa koskaan yksinään henkilöä koskevan päätöksen tekemiseen. Tämä on työkalu, joka vahvistaa ja terävöittää ihmisten johtajan ja päätöksentekijän kykyä. Se on yksi osa yksilön kehityksen ja suoriutumisen kokonaisuutta.

Ihmiset ovat erittäin monimutkaisia ja vaikeasti ennustettavia. Käyttäytymisdata ei poista tarvetta perehtyä asiaan tarkemmin, varmistaa havaintoja ja ymmärtää tilannetta. Elämänkokemus voi muuttaa täysin sen, miten ihminen ilmaisee tietyn käyttäytymissuuntauksen.

Haluamme käyttäytymis- ja työvoimaälyn olevan ihmisten ja organisaation asiantuntijoiden työkalupakissa. Tehtävämme on auttaa sinua olemaan parempi siinä, mitä teet.

David Rice: Aloin miettiä, voisiko minua auttamaan tarkoitettu oivallus muuttua leimaksi, joka rajoittaa käsitystä muiden mielestä kyvyistäni. Siinä on varmasti raja, jota ei pidä ylittää.

Tohtori Jay Harrison: Harvoin kerron ihmisille, mitä he eivät voi tehdä. Olen kiinnostunut siitä, mitä ihmiset voivat tehdä ja millaisiksi he voivat tulla sekä siitä, miten he voivat käyttää ainutlaatuisia lahjojaan ja oivalluksiaan tullakseen parhaaksi versioksi itsestään.

En halua kertoa ihmisille, mitä he eivät voi tehdä tai miksi he eivät sopisi tänne.

David Rice: Jay, tämä on ollut kiehtova keskustelu. Nautin siitä todella. Kiitos, että tulit ohjelmaan.

Tohtori Jay Harrison: Oli ilo ja kunnia. Arvostan keskustelua todella paljon, David. Kiitos.

David Rice: Kuulijat, seuraavaan kertaan asti: opetelkaa tuntemaan ihmisenne paremmin. Harkitkaa Alignin kaltaista tuotetta. Jos ette ole vielä tehneet sitä, menkää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilatkaa uutiskirje. Saatte tämän podcastin ja paljon muuta täällä tuottamaamme sisältöä suoraan sähköpostiinne. Kuullaan taas ensi kerralla.