Tiedot DEI-työsi ohjaamiseen

Lue tekstitys:

Kokeilemme podcastiemme tekstittämistä ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Diana File: Olen alkanut huolestua enemmän, koska niiden yritysten määrä, jotka ovat tulleet luoksemme ja perääntyneet haluttuaan ensin tehdä jotakin, joiden budjettia on leikattu tai jotka ovat menettäneet työntekijöitä, osoittaa minulle, etteivät ihmiset oikeastaan kuuntele näyttöä. He kuuntelevat sitä pelottelua, jota ympärillä tapahtuu.

David Rice: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tavoitteenamme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa sinua luomaan onnellinen, terve ja tuottava työpaikka. Olen juontajasi David Rice.

Vieraana on tänään Diana File. Hän on DF Analytics & Consultingin toimitusjohtaja ja perustaja. Keskustelemme mittareista, joita henkilöstöhallinnon tulisi priorisoida, DEI-työstä lyhyellä ja pitkällä aikavälillä sekä monesta muusta aiheesta.

Diana, tervetuloa!

Diana File: Kiitos. On hienoa olla täällä.

David Rice: Ensimmäiseksi haluan aina antaa kaikille mahdollisuuden kertoa hieman itsestään, siitä, miten he ovat päätyneet nykyiseen asemaansa ja mikä sai sinut perustamaan DF Analytics & Consultingin.

Diana File: Kiitos. Opiskelin pääasiassa psykologiaa organisaatioiden ja tutkimuksen näkökulmasta. Kiinnostuin urani alkuvaiheessa erityisesti ihmisistä ja muutoksesta kertovasta datasta. Muutin valmistumiseni jälkeen Israeliin, jossa asuin kymmenen vuotta, ja matkustin ympäri Lähi-itää tehden rauhanrakentamiseen ja vuoropuheluun liittyvää työtä. Jatkoin jatko-opintojani väitöskirjalla, jossa tutkin psykologisia ajattelumalleja, jotka vaikuttavat halukkuuteen sovintoon konfliktien aikana.

Tein tutkimusta Israelin ja Palestiinan konfliktin molemmista osapuolista. Toistin muiden maiden ja kansainvälisten konfliktien aineistoihin perustuvia tutkimuksia. Silloin perehdyin ensimmäisen kerran psykologisten testien ja kyselyiden kokonaisuuksiin. Ihastuin dataan: siihen, miten ihmisten käyttäytymistä voidaan mitata ja ennustaa sen avulla.

Erityisesti konfliktien ratkaisemisen ala kiinnostaa minua, koska ihmiset ovat yleisesti ottaen huonoja hallitsemaan konflikteja. Siksi tällä alueella on aina paljon mahdollisuuksia parantaa toimintaa. Palattuani Yhdysvaltoihin vuonna 2016 perustin konsultointiyritykseni työskenneltyäni ensin muutamissa yrityksissä muutoksen johtamisen, käyttäytymisen mittaamisen ja muutoshankkeiden parissa.

Innostuin todella vuonna 2020, kun muutamat kollegani alkoivat kysyä minulta DEI-dataan ja -analytiikkaan liittyvistä asioista, erityisesti osallisuudesta ja sitoutumisesta sekä tietenkin monimuotoisuudesta. Yhdistin kaksi intohimoani: datan ja konfliktien ratkaisemisen eli laajemmin DEI-työn, jossa erilaisia ihmisiä autetaan ymmärtämään toistensa eroja, tulemaan toimeen ja työskentelemään tuottavasti yhdessä organisaatioissa.

Näiden kahden intohimon yhdistämisestä tuli suuri osa tekemäämme DEI-analytiikkatyötä. Se johti puolestaan uusiin hankkeisiin, koska mitä enemmän dataa analysoi, sitä enemmän löytää mahdollisuuksia korjata ja kehittää toimintaa sekä lieventää havaittuja riskejä ja puutteita. Aloimme osallistua yhä enemmän koulutukseen, toimeenpanoon, strategiatyöhön ja muutosjohtamiseen, jotka kaikki perustuvat dataan ja analytiikkaan.

Teemme neljää erilaista asiaa. Toiminta-alueitamme ovat DEI, muutosjohtaminen sekä ihmiset ja kulttuuri laajemmin. Viimeksi mainittu kattaa kaiken, mitä henkilöstöhallintoon, henkilöstöpääomaan, ihmisten ja johtamisen hallintaan sekä johtajuuteen liittyy. Lisäksi teemme paljon yritysostoihin ja -fuusioihin liittyvää työtä due diligence -selvitysten ja projektinhallinnan näkökulmasta. Työmme ulottuu siis havainnoinnista ja datasta toimeenpanoon ja koulutukseen.

Olen hyvin siunattu ja kiitollinen siitä, että saan edelleen tehdä rakastamaani työtä.

David Rice: Polku ihmisiin ja henkilöstödataan liiketoiminnan näkökulmasta on todella kiinnostava. Kun tarkastelit kansainvälisiä konflikteja, näitkö tämän polun jo silloin vai tapahtuiko kaikki vain sattumalta?

Diana File: Se tapahtui tosiaan vain sattumalta, David. Halusin aina auttaa, vaikuttaa ja muuttaa tutkimuksessani kansainvälisesti näkemääni kipua ja traumaa. Aloin yhdistää aiemmin tekemääni yksilökeskeistä psykologiatyötä laajempiin kokonaisuuksiin. Olin opiskellut myös lapsen kehitystä ja tehnyt jonkin aikaa kliinistä psykologiatyötä yksittäisten potilaiden kanssa. Näin siis sekä yksilötason että makrotason näkökulmat.

Tutkimus osoitti, että niiden välillä on selvä yhteys. Siksi alhaalta ylöspäin etenevät ratkaisut ovat rauhanrakentamisessa erittäin tärkeitä, eivät vain ylhäältä alaspäin tulevat ratkaisut. Tein jonkin aikaa muutosjohtamiseen liittyviä projekteja, koska en ole politiikan tai kansainvälisten suhteiden asiantuntija enkä aikonut ryhtyä diplomaatiksi.

Vuosi 2020 oli kuitenkin suotuisa käännekohta ja loi markkinaolosuhteet, joissa suunnanmuutos oli mahdollinen.

David Rice: Päätit siis tarttua tilaisuuteen.

Diana File: Se tapahtui oikeastaan itsestään. Ihmiset tulivat luokseni ja kysyivät, voisinko tehdä sitä. Vastasin, etten tiedä, mutta tässä sitä ollaan: olen tehnyt tätä DEI:n näkökulmasta yli neljäkymmentä, lähes viisikymmentä kertaa, ja monia muita kertoja DEI:hin välillisesti liittyvien aiheiden parissa.

David Rice: Puhut usein henkilöstöhallinnon mittareista, joilla on merkitystä yrityksille. Missä henkilöstöjohtajat ja -osastot yleensä menevät pieleen sen suhteen, mitä ne mittaavat?

Diana File: Tämä on hyvä kysymys. On taipumus mitata asioita, joista henkilöstöhallinto itse välittää oman tehokkuutensa vuoksi.

Kysyn johtajilta aina: minkä ongelman haluatte ratkaista? Mikä liiketoimintaongelma on ratkaistavana? Ihmiset mittaavat esimerkiksi sitä, kuinka monta uutta työntekijää palkataan tai mikä on palkkaamisen kustannus. Silloin kysyn: yritättekö palkata paljon ihmisiä? Miksi palkkaamisessa on vaikeuksia? Miksi palkattujen ihmisten määrällä on merkitystä?

Mittaateko kasvua jollakin tavalla? Yritättekö pienentää kustannuksia? Silloin voisi olla kiinnostavampaa mitata, mitä uusille työntekijöille tapahtuu heidän aloittamisensa jälkeen ja kuinka onnistunut perehdytysprosessi on. Työntekijöiltä ja esihenkilöiltä voi kysyä, kuinka nopeasti uudet työntekijät integroituvat. Ilman tällaista tietoa voi vain sanoa, että palkkaamme tuhat tai kaksituhatta ihmistä. Mikä on näiden uusien työntekijöiden vaihtuvuus ensimmäisten 90 päivän tai ensimmäisen vuoden aikana? Kuinka paljon meidän pitäisi palkata ja miten se näkyy esimerkiksi työntekijää kohti laskettavissa tuloissa?

Näin näemme, miten uudet työntekijät todella vaikuttavat tulokseen. Puhumme paljon vaihtuvuuden kustannuksista. Ihmiset mittaavat vaihtuvuutta ja tuskailevat sen kanssa, mutta pelkkä vaihtuvuusluku on täysin irrallinen datapiste. Emme tiedä pelkän luvun perusteella, onko vaihtuvuus hyvää vai huonoa. Voimme kuitenkin laskea, kuinka paljon rahaa menetetään yhdistämällä vaihtuvuus korvaamisen kustannuksiin, sekä suoriin että epäsuoriin kustannuksiin.

Oletan, että jokainen yritys haluaa pienentää vaihtuvuuden kustannuksia. Mittarit pitää siis yhdistää henkilöstöhallinnon näkökulmasta ihmisiä koskeviin liiketoimintaongelmiin.

Toinen vaihtuvuuteen liittyvä esimerkki: ihmiset näkevät korkean vaihtuvuusluvun ja syyttävät esihenkilöitä. Kun vaihtuvuus on matala, he kiittävät henkilöstöhallintoa. Todellisuudessa asia liittyy yleensä enemmän esihenkilöihin kuin henkilöstöhallintoon. Voimmeko yhdistää vaihtuvuustiedot esihenkilöiden tehokkuuteen, esihenkilökoulutukseen ja osallistavan johtamisen taitoihin? Mittaammeko näitä taitoja? Koulutammeko niitä? Mittaammeko koulutuksen vaikutuksia? Sen pitäisi parantaa pysyvyyttä ja vähentää vaihtuvuutta.

David Rice: Kun ajattelemme osaamisen kokonaisuutta, haluan puhua hieman henkilöstöpääoman taloudellisten vaikutusten analyysistä. Voitko määritellä sen ja kertoa, mitä se sisältää ja mikä sen tarkoitus on?

Diana File: Teemme paljon taloudellisten vaikutusten analyysejä. Tiimini jäsen tohtori Solange Charas johtaa tätä työtä. Hän on tunnettu asiantuntija, joka on kirjoittanut useita kirjoja ja satoja artikkeleita. Hänen tutkimuksensa osoittaa, että voimme laskea, miten jokainen ihmisiin sijoitettu euro vaikuttaa tulokseen tulojen, kannattavuuden, liiketoimintatulosten ja lisäarvon näkökulmasta.

Tämä on tärkeää, koska henkilöstöpääoman budjetit perustuvat usein arvauksiin. Mietitään, kuinka paljon rahaa käytetään koulutukseen, mentorointiin, perehdytykseen tai etuihin. Analyysi mahdollistaa tietoon perustuvat päätökset. Jos koulutusbudjettia muutetaan viisi prosenttia, voidaan regressiomallin perusteella arvioida, kuinka paljon lisätuloja se todennäköisesti tuottaa.

Ohjelmatasolle ulottuva työ on ratkaisevaa. Se auttaa henkilöstöhallintoa perustelemaan vaikutuksensa liiketoiminnalle ja saamaan budjettia, mutta auttaa myös liiketoimintaa varmistamaan, ettei rahaa käytetä tehottomaan koulutukseen tai huonosti toimiviin perehdytysprosesseihin, jotka lisäävät vaihtuvuutta ja kustannuksia.

Analyysejä voidaan tehdä sekä makro- että mikrotasolla aina yksittäisten ohjelmien tasolle asti. Vertaamme tuloksia myös verrokkiyrityksiin, jolloin yritys näkee, miten se pärjää oman toimialansa muihin yrityksiin verrattuna. Tavoitteena on olla edelläkävijä, ei perässähiihtäjä.

DEI:n näkökulmasta tohtori Solange on kerännyt paljon dataa siitä, miten monimuotoisuuden lisääntyminen vaikuttaa henkilöstöpääomaan tehtyjen investointien tuottoon ja sitä kautta tuloihin. Hän on tutkinut yli 120:tä tai 130:tä yritystä. Yritykset, jotka lisäävät monimuotoisuutta, lisäävät mitattavasti kannattavuuttaan. Yrityksissä, joissa monimuotoisuus pysyy ennallaan, kannattavuus ja tulot puolestaan laskevat ajan myötä. Siksi olisi järjetöntä olla investoimatta siihen.

David Rice: Olet DEI:n vahva puolestapuhuja ja haluat tehdä siitä liiketoiminnalle merkityksellistä. Millainen vaikutelma sinulla on viime vuodesta ja kaikesta DEI:n ympärillä tapahtuneesta? Poliittinen puhetapa on muuttunut paljon, ja yritykset ovat reagoineet siihen eri tavoin.

Diana File: Jos olisit kysynyt minulta kuusi kuukautta sitten, olisin sanonut, ettei huolta ole ja että DEI:hin vakavasti suhtautuvat yritykset jatkavat työtään.

Se on jossain määrin totta, mutta olen huolissani. Olen yhä huolestuneempi, koska monet yritykset ovat halunneet tehdä jotakin, mutta sitten perääntyneet, menettäneet budjettinsa tai työntekijöitään. Se osoittaa, etteivät ihmiset kuuntele näyttöä vaan ympärillä levitettävää pelottelua.

Vaikka myönteisiä toimia koskevia käytäntöjä on kumottu, tuomioistuin toi vahvasti esiin korjaavien toimintasuunnitelmien merkityksen historiallisten syrjintämuotojen korjaamisessa. Mikään ei estä yliopistoja ottamasta huomioon hakijoiden kuvauksia siitä, miten rotu on vaikuttanut heidän elämäänsä. Tämä tarkoittaa, että yliopistot voivat edelleen huomioida syrjintäkokemukset rekrytoinnissa. Vielä tärkeämpää on, että yritysten on tunnistettava työntekijöidensä erilaiset kokemukset ja se, mitä he tuovat työpaikalle niiden seurauksena.

Tapaukset liittyvät koulutukseen, eivät suoraan työsuhteisiin, mutta näemme samanlaisen kehityksen, jossa niitä sovelletaan työelämään ja väitetään DEI:n tai myönteisten toimien olevan kuollut. Silloin sanotaan, ettei DEI:hin kannata investoida. Tekemämme taloudellisten vaikutusten analyysit ovat monille yrityksille käännekohta. Kun yritykset pystyvät osoittamaan liiketoimintahyödyn, niillä on näyttöä DEI:n merkityksen vähättelijöitä vastaan.

Poliittisen paineen kasvaessa näemme, että DEI:tä liitetään oppimiseen ja kehittymiseen tai palautetaan henkilöstöhallinnon alle. Mielestäni tällaiset yritykset ovat lyhytnäköisiä. Osittain kyse on siitä, etteivät DEI-hankkeet ole osoittaneet vaikutustaan liiketoimintaan.

Silloin asiasta tulee henkilöstöhallinnon asia, vaikka sen pitäisi liittyä yrityksen kilpailuedun, kasvun ja liiketoiminnan kannalta kriittisten toimintojen kehittämiseen.

David Rice: Uskon, että tulevaisuudessa näemme uudelleenkoulutuksen ja osaamisen kehittämisen kautta, mitkä DEI-hankkeet todella vakiintuivat organisaatioihin. Vaihtuvuus on vähentymässä ja monet haluavat pysyä työpaikoissaan pidempään. Huomio siirtyy siis osaamisen kehittämiseen ja sen johtamiseen. Mitkä ovat onnistumisen merkit, kun DEI:stä tulee osa kulttuuria?

Diana File: Onnistumisen merkki olisi se, että DEI sisällytetään kaikkeen, mitä yritys tekee, ja että tätä osoittavat mittarit ovat käytössä. Työskentelin kahden hienon kirjoittajan kanssa. Heidän kirjansa esittelee DEI Evolution -nimisen viitekehyksen. He ovat Priya Bates ja Advita Patel, ja laadimme heidän viitekehykseensä perustuvan arvioinnin.

Viitekehyksen mukaan aluksi yritys vain on olemassa eikä mikään oikeastaan muutu. Seuraava vaihe on aloittaminen, jolloin DEI-työtä kokeillaan. Tässä vaiheessa toiminta on usein näennäistä: järjestetään juhlia ja merkkipäiviä, pidetään puheita tai julkaistaan sitoumus verkkosivuilla.

Seuraavassa vaiheessa tuodaan mukaan koulutusta, esimerkiksi tiedostamattomia ennakkoluuloja käsittelevää koulutusta, jotta ihmiset ymmärtävät, mitä DEI tarkoittaa. Kyse ei ole vain yhdestä irrallisesta tapahtumasta.

Sen jälkeen siirrytään hyväksymiseen, joka tarkoittaa todellista investointia ja omistajuutta. Yrityksessä on DEI-johtamista, nimetty henkilö tai osasto, ja johtajat voivat ottaa virallisia DEI-tavoitteita. Tässäkin vaiheessa DEI nähdään vielä usein erillisenä liiketoimintastrategiasta.

Kun DEI:stä tehdään osa strategiaa, koko organisaatio osallistuu muutokseen johdosta työntekijöihin. Lopullinen tavoite on DEI:n juurtuminen. Silloin DEI näkyy strategiassa, missiossa, visiossa, arvoissa ja käyttäytymisessä. Se on yksinkertaisesti tapa, jolla toimimme täällä.

DEI on erottamaton osa organisaation identiteettiä. Se on kultainen standardi. Kyse ei ole julisteista tai juhlien järjestämisestä, vaan siitä, miten koko yritystä johdetaan.

David Rice: Puhumme paljon osallisuudesta. Olen nähnyt organisaatioissa paljon DEI-sisältöä, mutta jotkut tekevät datansa avulla oikeita asioita. Osallisuus on ennen kaikkea kulttuurinen arvo. Olet neuvonut osallisuusanalyysien tekemisessä. Miltä se näyttää ja miten erikokoiset yritykset voivat toteuttaa sitä?

Diana File: Yksinkertaisimmillaan osallisuutta mitataan kyselyillä: kuinka osalliseksi tunnet itsesi tai kuinka turvalliseksi tunnet olosi puhuaksesi kokouksissa. Kyselyissä kannattaa kuitenkin kysyä havaittavasta käyttäytymisestä eikä tunteesta. Osalliseksi tunteminen voi olla epämääräistä ja hetkellistä. Se, että ihminen pystyy nostamaan kätensä kokouksessa tai puhumaan, on havaittavaa käyttäytymistä.

Seuraava kehitysvaihe on organisaation verkostoanalyysin yhdistäminen DEI-analytiikkaan. Organisaation verkostoanalyysi tutkii sitä, miten ihmiset ovat yhteydessä toisiinsa organisaation sisällä. Kyse ei ole organisaatiokaavion laatikoista ja viivoista vaan todellisesta työnkulusta: miten työ tehdään, keneltä pyydetään tietoa ja miten yhteistyö tapahtuu eri osastojen välillä.

Yksinkertaistaen ihmiset voidaan jakaa kolmeen ryhmään. Ensimmäiseen kuuluvat vahvasti verkottuneet ja vaikutusvaltaiset ihmiset, joiden puoleen monet kääntyvät ja joilla on laaja verkosto. Toiseen kuuluvat eristyneet ihmiset, jotka ovat tavallaan yksin eivätkä ole yhteydessä moniin muihin. Kolmanteen kuuluvat tiedonvälittäjät, jotka yhdistävät organisaation erillisiä osia.

Tiedonvälittäjät ovat muutoksessa ratkaisevan tärkeitä. Henkilö, jolla on hyvät yhteydet sekä tuotekehitykseen että myyntiin, voi olla muutoksen onnistumisen kannalta keskeinen lenkki.

Kun organisaation verkostoanalyysi yhdistetään monimuotoisuutta koskevaan henkilöstödataan, voidaan tarkastella yhteyksien ja eristyneisyyden eroja esimerkiksi sukupuolen, rodun, etnisen taustan tai uskonnon mukaan. Näin nähdään, kuinka osallisia ihmiset todella ovat.

Verkostoanalyysiä voidaan tehdä kyselyillä, mutta myös passiivisen datan avulla. Tämä on mielestäni erittäin kiinnostavaa ja jää monilta organisaatioilta huomaamatta. Passiivinen data syntyy jo organisaation toiminnassa, joten se on objektiivisempaa eikä niin altista ihmisten käsityksille.

Voidaan tarkastella sähköposteja, sähköpostien vastaanottajia, kokouskutsuja ja sitä, ketkä ovat kokouksissa. Ei tarkastella yksittäisiä nimiä vaan sitä, millaiset ihmiset osallistuvat tärkeimpiin kokouksiin, päätyvät sähköpostiketjuihin tai saavat nopeasti vastauksia sähköposteihin ja keskusteluihin.

Koontinäytöt, jotka seuraavat koettua ja todellista osallisuutta sekä sitä, miten ihmiset kokevat muiden ryhmien osallisuuden, paljastavat käsitysten ja todellisuuden välisiä eroja. Ne tarjoavat myös kiistatonta näyttöä siitä, kun ihmisiä jätetään ulkopuolelle.

David Rice: Pidän siitä, koska kaikki työkalumme keräävät dataa, eikä niiden näyttämä todellisuus aina vastaa käsitystämme.

Olet myös intohimoinen puhuja. Olet tutkinut kansainvälisiä konflikteja ja työskennellyt Lähi-idässä. Olet järjestänyt webinaareja Israelin konfliktista. Miten yritykset voisivat tukea paremmin työntekijöitä, joihin tällaiset tapahtumat vaikuttavat? Millaisen sävyn johdon pitäisi asettaa?

Diana File: Jo asian käsitteleminen on askel eteenpäin. Useimmat organisaatiot työnsivät päänsä pensaaseen tai julkaisivat lausunnon, joka oli monissa tapauksissa näennäinen ja lyhytaikainen. Sen jälkeen siirryttiin seuraavaan aiheeseen.

Se surettaa kaltaisiani ihmisiä, koska ajattelemme tätä joka päivä, jos perheemme tai juuremme ovat siellä. Näyttö antisemitismistä ja islamofobiasta on lisääntymässä. Mielestäni ihmisillä on moraalinen vastuu puhua tästä, riippumatta omasta kannasta. Vähintään työntekijöille pitää tarjota turvallisia paikkoja keskustella.

On tärkeää kysyä toisilta, miten he voivat, ja johtaa osallisuuden, herkkyyden, myötätunnon ja empatian kautta. On rakennettava siltoja konfliktien ja yhteiskunnallisten levottomuuksien yli.

Käynnistimme sarjan nimeltä Breaking the Echo Chambers. Teen sitä yhdessä kollegani Zaman Al-Adikin kanssa, joka on shiialainen muslimi. Olen israelilainen juutalainen. Keskustelemme kokemuksistamme. Kumpikaan meistä ei ole uskonnollinen ammattilainen tai kansainvälisten suhteiden asiantuntija. Olemme kuitenkin ihmisiä, joihin konflikti vaikuttaa, kasvatamme lapsia ja haluamme heidän elävän paremmassa maailmassa.

Näin valitettavasti monien yritysten kokeilevan keskustelun aloittamista, pelästyvän ja perääntyvän: puheita ja tapahtumia peruttiin eikä aiheeseen haluttu enää kiinnittää huomiota. Teemme yhteistyötä organisaatioiden kanssa, jotka haluavat tutkia asiaa lisää ja tarjota tätä resurssina Lähi-itään, juutalaisuuteen tai islamiin liittyville työntekijäryhmille.

Ilmiö ei kuitenkaan rajoitu juutalaisiin, muslimeihin tai Lähi-idässä asuviin. Kyse on maailmanlaajuisesta ilmiöstä. Koulutus on tärkeää, ja keskustelu on muutettava toiminnaksi: on osattava käsitellä vihamielisiä tekoja työpaikalla, luoda yhteyksiä voittoa tavoittelemattomiin järjestöihin ja viranomaisiin, kannustaa lahjoituksiin sekä ymmärtää, etteivät ihmiset voi vain jättää tällaisia asioita kotiin.

Näen valitettavasti paljon epäröintiä. Se liittyy siihen, mitä DEI oikeastaan on: asiat ovat monimutkaisia eikä kenelläkään ole kaikkia vastauksia. Jonkin tekeminen on silti parempi kuin tekemättä jättäminen, vaikka ensimmäinen yritys ei onnistuisi täydellisesti.

David Rice: Ennen lopettamista meidän on tehtävä kaksi asiaa. Ensimmäiseksi haluan antaa sinulle mahdollisuuden kertoa, miten ihmiset voivat ottaa sinuun yhteyttä ja tutustua työhösi.

Diana File: Kiitos. Sivusto on www.dfanalytics.co.

Yhteydenottolomake löytyy sieltä. Sähköpostiosoitteeni on Diana@dfanalytics.co. Löydät minut LinkedInistä nimellä Diana File tai DF Analytics. Meillä on myös yrityssivu. Ota rohkeasti yhteyttä sähköpostilla, puhelimitse tai vaikka kirjekyyhkyllä.

David Rice: Viimeisenä on podcastin perinteeni: vieras saa esittää minulle kysymyksen. Ole hyvä, kysy mitä tahansa.

Diana File: Olisi pitänyt valmistella kysymys.

Mikä on huonoin esimerkki DEI:n toteuttamisesta organisaatiossa, jonka olet nähnyt, ja mikä paras?

David Rice: Huonoin liittyy todennäköisesti sukupuolten tasa-arvoon: palkkaeroihin ja siihen, ettei naisia oteta tietyissä tilanteissa vakavasti.

Olin mukana muutamassa organisaatiossa, joissa ihmisiä kohdeltiin mielestäni todella ikävästi ja heidän ajatuksiaan vähäteltiin tai jopa varastettiin. Se oli todella rumaa. Se on huonoin esimerkki, jonka olen nähnyt.

Paras ei ollut organisaatio, jossa työskentelin, vaan yritys, jota konsultoimme entisen työnantajani kautta. Tein heidän kanssaan tapaustutkimuksen uskonnollisiin yhteisöihin perustuvien työntekijäryhmien perustamisesta.

Oli vaikuttavaa, kuinka paljon asiaa oli mietitty yksityiskohtaisesti. Kysyin esimerkiksi, mitä tapahtuisi, jos satanistit haluaisivat mukaan tai jos toiminta liittyisi noituuteen. Miten rajat määritellään? Hän selitti asian perusteellisesti. Organisaatio panosti siihen paljon, kohtasi vaikeudet ja epäselvyydet eikä luovuttanut. Lopputulos oli mielestäni jotakin, josta kaikki saattoivat olla ylpeitä.

Diana File: Mahtavaa.

David Rice: Se oli hyvä esimerkki ja erinomainen kysymys.

Kiitos, että tulit mukaan. Arvostan aikaasi.

Diana File: Kiitos kutsusta.

David Rice: Kuuntelijat, jos haluatte pysyä ajan tasalla DEI:stä, henkilöstöhallinnosta ja ihmisistä huolehtimisesta sekä siitä, mitä tämän HR-maailman osa-alueen seuraavaksi tapahtuu, tilatkaa uutiskirjeemme osoitteessa peoplemanagingpeople.com/subscribe .

Ensi kertaan: tehkää joogaa ja ostakaa kevääksi huonekasvi – pian lämpenee.