Saako tekoäly työntekijänne ajattelemaan huonommin?

David Rice: Yli 70 prosenttia työntekijöistä kertoo käyttävänsä vähemmän kognitiivista energiaa generatiivisen tekoälyn työkalujen käytön aikana, ja tohtori Lilian Ajayi Ore uskoo, että yritykset heikentävät rakenteellisesti juuri sitä asiaa, josta ne maksavat. Tämän päivän ohjelmassa keskustelen tohtori Oren kanssa. Hän toimii Columbian yliopistossa tekoälyn pääopettajana ja strategisen viestinnän luennoitsijana sekä on kirjan The Learning Mindset toinen kirjoittaja. Keskustelemme kognitiivisesta velasta ja siitä, miksi kukaan ei mittaa sitä.

Seuraamme käyttäjäpaikkoja, kirjautumisia, kehotteita ja käyttöönottoasteita. Emme seuraa sitä, kasvaako vai heikkeneekö harkintakyky. Emme seuraa kognitiivista stressiä. Emme vertaile käyttöön otetun uuden teknologian määrää siihen, kuinka paljon uusia taitoja todellisuudessa kehittyy. Radiologien on tekoälyn käytön jälkeen vaikeampi tunnistaa asioita kuin ennen.

Tohtori Ore näkee saman ilmiön omassa luokkahuoneessaan: opiskelijoiden on nykyään vaikeampi selittää ajatteluaan kuin ennen näiden työkalujen olemassaoloa. Kognitio, strategia ja päättely ulkoistetaan, ja organisaatiot vapauttavat ihmiset, joilla on hallussaan organisaation tietämys, ennen kuin ne kysyvät, ovatko ne rakentaneet valmiuden korvata tämän osaamisen.

Hän kertoi minulle, että eräs tietohallintojohtaja kuiskasi hänelle äskettäin, että todennäköisesti he vapauttavat nämä ihmiset ja etsivät uusia tilalle. Tohtori Ore pitää tätä täysin vääränä näkökulmana. Hänen mukaansa kyseessä on lahjakkuuden vallankumous, ja ne organisaatiot, jotka ymmärtävät tämän, investoivat ihmisiin teknologian rinnalla eivätkä heidän sijastaan.

Tänään käsittelemme sitä, mitä kognitiivinen velka tarkoittaa ja miksi kukaan ei tällä hetkellä mittaa sitä. Miksi taitojen rapautumista tapahtuu eri toimialoilla ja mitä sille voidaan tehdä. Mitä mittareita toimitusjohtajat todella tarvitsevat arvioidakseen, kasvaako vai heikkeneekö organisaation kyvykkyys, sekä miksi tämä aikakausi edellyttää lahjakkuuden asettamista etusijalle eikä vain teknologian.

Minä olen David Rice. Tämä on People Managing People, ja jos organisaatiosi mittaa tekoälyn onnistumista mittaamatta sitä, mitä tekoäly tekee ihmistesi ajattelukyvylle, tämä keskustelu näyttää, mitä mittaristostasi puuttuu. Aloitetaan.

Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Kuten aina, minä olen juontajasi David Rice.

Tänään seurassani on tohtori Lilian Ajayi Ore. Hän on kirjailija, kouluttaja ja Columbian yliopiston tekoälyn pääopettaja. Tarkastelemme kognitiivista velkaa, työvoiman kyvykkyyttä ja sitä, miltä merkityksellinen tekoälyn avulla tapahtuva osaamisen kehittäminen todella näyttää. Haluan aloittaa siitä, että olemme nähneet tutkimusta, jonka mukaan yli 70 prosenttia työntekijöistä kertoo käyttävänsä vähemmän kognitiivista energiaa käyttäessään erityisesti generatiivisia työkaluja. Ja sinä olet The Learning Mindset -kirjan kirjoittaja. Minusta tämä on oppimismielen vastakohta. Mietin siis, ottavatko yritykset tekoälyä käyttöön tavalla, joka rakenteellisesti heikentää juuri sitä asiaa, josta ne maksavat?

Onko tässä tavallaan kyse siitä?

Lilian Ajayi Ore: Kyllä. Luulen, että kohtaamme paljon metakognition haasteita, emmekä oikeastaan puhu avoimesti ja rehellisesti siitä, mitä tunnemme psykologisesti ja henkisesti. Kun tekoäly tulee mukaan ja odotuksena on, että sen pitäisi auttaa tekemään työ nopeammin ja tehokkaammin, ihmiset yrittävät sovittaa uuden teknologian siihen, miten ihminen luonnostaan toimii.

Lisäksi ympärillä olevat ihmiset aiheuttavat paineita: kollegat, vertaiset, kilpailijat ja johtajat sekä se, miten he käyttävät teknologiaa ja mistä he keskustelevat. Kyse voi olla niinkin yksinkertaisesta asiasta kuin vanhasta kahvihuonekeskustelusta, toimistokeskustelusta, työpisteellä käytävästä jutusta tai Zoomin pienryhmäpuhelusta. Puhumme kaikki siitä, miten käytämme tekoälyä.

Mielemme kerää tietoa siitä, miten sinä käytät sitä ja miten minä käytän sitä, ja teemme tästä metatason analyysiä mielessämme. Se pakottaa mielemme toimimaan tavalla, johon emme ole tottuneet.

David Rice: Niin.

Lilian Ajayi Ore: Kun tätä tarkastelee kognitiivisen ylikuormituksen näkökulmasta, joudut käyttämään tekoälyä sen perusteella, miten olet kerännyt tietoa muiden ihmisten tavoista käyttää sitä, sen sijaan että vain yrittäisit selvittää, mitä tarvitset tekoälyn tekemään.

David Rice: Niin.

Lilian Ajayi Ore: Sen jälkeen sovitat tämän käytännön ja toimintatavan nykyiseen arkiseen työelämääsi. Luokkahuoneessamme pyrimme muistuttamaan opiskelijoita siitä, että heidän kognitiivinen päätöksentekoprosessinsa ja kriittisen ajattelun taitonsa pitävät heidät työssä, eivät kyky nopeuttaa prosessia tekoälyn avulla.

Uskon, että tätä kognitiivista muutosta ja taantumista aiheuttaa se, että ihmiset seuraavat ja lukevat, miten muut käyttävät tekoälyä, ja pakottavat aivonsa toimimaan heille vieraalla tavalla sen sijaan, että ratkaisivat ongelman yksilöllisesti.

Meidän täytyy siis sovittaa asiat yhteen. Mainitsen tästä myös kirjassani: jokainen organisaatio tarvitsee uuden oppimismielen. Kyse ei enää ole vain sellaisen kulttuurin luomisesta, jossa opitaan käyttämään näitä työkaluja. Kyse on pikemminkin itseohjautuvasta oppimisesta eli siitä, mitä kutsun kirjassa oppimiskyvykkyydeksi.

Kyvykkyys ja mestaruus ovat hyvin erilaisia käsitteitä. Olemme tällä hetkellä mestaruuden vaiheessa. Mestaruuden tavoittelussa katsomme jatkuvasti, mitä kaikki muut hallitsevat, jotta voisimme itse hallita sen, minkä he ovat oppineet, ja saavuttaa ylivoimaisen ymmärryksen.

Oppimiskyvykkyys puolestaan tarkoittaa jatkuvaa omaa kasvua, mahdollisuuksien ja oppimisaukkojen ymmärtämistä sekä merkityksellisten työkalujen löytämistä aukkojen täyttämiseksi tai tarvittavan tiedon oppimiseksi, jotta voimme käyttää työpaikalla saatavilla olevia työkaluja ja muita resursseja.

Sanon aina, että helpoin vastaus kysymykseen siitä, kuka muutoksista on vastuussa, on kulttuuri. Kyse on teknologisesta paineesta, jota tunnemme joka päivä. Luokkahuoneessa muotoilemme ajattelutavan uudelleen ja sanomme: “Mieltäsi täytyy suojella.” Nämä työkalut eivät eroa kaikista muista työkaluista, joita käytämme elämässämme joka päivä.

Miksi siis luomme itsellemme tarpeetonta tehokkuutta ja kiirettä, kun mielemme tarvitsee hoivaa? Meidän on pidettävä siitä huolta, ymmärrettävä sitä ja käsiteltävä ristiriitoja, liiketoimintatilanteita ja liiketoiminnan haasteita samalla tavalla kuin normaalisti käyttäisimme työkaluja, emmekä saa antaa työkalujen ohjata ajattelua.

Kun näin tapahtuu, paine on suuri. Saamme mahdollisuuden työskennellä opiskelijoiden kanssa, myös sellaisten, jotka ovat olleet pitkään työelämässä ja palaavat sitten kouluun, ja auttaa heitä ohjelmoimaan ajattelunsa uudelleen. Annamme heille takaisin omistajuuden ja vallan ja sanomme: “Mene nyt hallitsemaan työkalua äläkä anna työkalun hallita sinua.”

David Rice: Mainitsit monia asioita. Kognitiivisen ylikuormituksen ja sen, että keräämme kaikki tietoa siitä, miten muut käyttävät tekoälyä. Mietin kulttuurin näkökulmasta, koska meidät on ohjelmoitu ponnistelemaan ja tekemään jatkuvasti enemmän. Onko lähes väistämätöntä, että päädymme tähän?

Lilian Ajayi Ore: On. Kirjassa, jonka tein Marshall Goldsmithin kanssa, yksi syy kehyksen rakentamiseen oli se, että kirja perustuu voittoajatteluun. Kun teemme tällaista kognitiivista vertailua, tiedostamme sen tai emme, me teemme sitä.

Se on ihmisille luontaista ja ajaa meitä joskus. Rakensimme kehyksen nimeltä WIN ja jaoimme kirjan kolmeen osaan. W tarkoittaa halukkuutta oppia, joka liittyy oppimiskyvykkyyteen. Keskiosa käsittelee tarkoituksellisuutta ja johtamisen kyvykkyyttä.

Lopussa on hoivaaminen, joka liittyy valmentamisen kyvykkyyteen. Havaitsimme, että oppimisen alkaminen uudessa maailmassa, jossa tekoäly ja kaikki nämä erilaiset kognitiiviset toiminnot ovat osa yhteiskuntaamme, edellyttää niin sanotun kyvykkyyskartan luomista. Jotta kyvykkyys voi kehittyä, tarvitaan ennakkoehtoja, jotakin, joka käynnistää prosessin.

Uusi teknologinen vaihe pakottaa meidät kehittämään uusia oppimismalleja. Jos emme ohjaa niitä samanaikaisesti muodolliseen ja epämuodolliseen suuntaan, menetämme mahdollisuuden. Muodollisuus tarkoittaa, että kyvykkyyskartalla on rakenne. Epämuodollisuus tarkoittaa, että valitset itse, mitä haluat prosessin aikana oppia.

Kun kohtaamme työpaikan haasteita, meidän pitäisi sanoa: “Minulla on uusia työkaluja.” Hyvä niin, koska kaikilla organisaatioilla ei ole varaa näihin kiiltäviin uusiin työkaluihin. Niiden organisaatioiden, joilla on siihen varaa, pitäisi kysyä itseltään: “Millainen on uusi kyvykkyyskarttani, jotta voin tehdä työni tehokkaasti?”

Milloin minun pitää vaihtaa suuntaa ja oppia lisää? Milloin voin oppia vertaisilta, verkostoilta tai konferensseista, kuten tästä, jossa nyt olemme? Mitä muita resursseja voin lukea ja joiden avulla voin kehittää tietämystäni? Milloin teen yhteistyötä muiden kanssa, jotta en yritä ratkaista ongelmaa yksin?

Käsittelemme kirjassa myös sitä, että johtajien täytyy luoda yhteistyön ja vähäisemmän tuomitsemisen kulttuureja. Psykologista turvallisuutta tarvitaan, jotta voimme hidastaa aivojamme emmekä kasvata kognitiivista kuormaa liikaa vertaillessamme itseämme muihin ja yrittäessämme saada työmme valmiiksi.

David Rice: Nyt muistan, että tämä nousi esiin eilisessä lahjakkuuden kehittämistä käsitelleessä istunnossasi.

Olemme alkaneet nähdä huolta taitojen rapautumisesta. Havaitsimme sen, ja eräs tutkimus osoitti, että radiologien oli vaikeampi nähdä asioita tekoälyn käytön jälkeen kuin ennen. Terveydenhuollossa on ilmeisesti myös muutamia muita vastaavia esimerkkejä.

Jos rapautumista tapahtuu näin korkean riskin tilanteessa, millainen käyrä on harkintakyvyssä tavallisessa yrityksessä? Pystytäänkö sitä mielestäsi mittaamaan hyvin?

Lilian Ajayi Ore: Haluan lisätä radiologien analyysiin vielä enemmän vertailuja ja esimerkkejä. Näen saman myös omassa luokkahuoneessani. Olen opettanut yli kymmenen vuotta kaikilla tasoilla esiopetuksen jälkeisestä koulutuksesta tohtoriopiskelijoihin ja johtajiin sekä nuoriin opiskelijoihin.

Voin opetustehtävien yhteydessä nähdä muutoksen siinä, miten opiskelijani työskentelevät. Minusta opiskelijoiden on nykyään vaikeampi selittää itseään kuin silloin, kun meillä ei ollut näitä tekoälytyökaluja.

Muutos näkyy siis eri toimialoilla, ja olen iloinen, että joku myöntää sen. Seuraan edelleen tietoja, koska vaikka opiskelijoillani on lupa käyttää työkalua, ovatko heidän kirjoituksensa parempia? Onko kaikki muuttunut paremmaksi? Väittäisin, että ei.

Väittäisin samaa. Suuri osa kognitiosta, strategiasta ja ajattelusta ulkoistetaan. Jotkut opiskelijat jättäytyvät tarkoituksella työkalun käytöstä, jotta saisivat itse kokemuksen ja osaamisen.

Kun pohdimme mittareita ja sitä, miten edistymistä arvioidaan, puhumme samalla taitojen viivästymisestä ja osaamisvajeesta. Käytämme liikaa aikaa uusien tuotteiden, palvelujen ja työkalujen tuomiseen organisaatioihin ja unohdamme kehittää osaamista.

Kysyin eräältä tietohallintojohtajalta, mitä tapahtuu ihmisille, joiden tehtävät tekoäly ottaa hoitaakseen tehokkuuden lisäämisen nimissä. Kehitetäänkö heidän osaamistaan tai koulutetaanko heidät uusiin tehtäviin ennen uuden teknologian käyttöönottoa, vai vapautetaanko heidät ja otetaan uusi teknologia käyttöön sen jälkeen? Hän sanoi, että se riippuu tilanteesta. Sitten hän kuiskasi hiljaa, että todennäköisesti nämä ihmiset vapautetaan ja heidän täytyy löytää jokin muu paikka.

Minusta se on väärä näkökulma. Instituutioiden vastuulla on osaamisen uudelleenkoulutus ja kehittäminen, koska nämä ihmiset kantavat organisaation institutionaalista tietämystä. Ei ole väliä, millä tasolla he työskentelevät. Jokainen ihminen on ollut mukana ja tuottanut arvoa jossain vaiheessa, ja organisaatiolla on vastuu kasvattaa heidän osaamistaan.

Kun suunnittelette uuden teknologian käyttöönottoa, teidän pitäisi samanaikaisesti miettiä, mitä taitoja tarvitaan ja mitä osaamista voidaan vahvistaa. Kuvittele, että organisaatiosi lähettää kirjeen, jossa sanotaan: “Valitettavasti meillä on muuta teknologiaa, joka korvaa ihmisen työn.” Se ei anna kuvaa organisaatiosta, joka on sitoutunut työntekijöihinsä.

Kun puhumme nuorista työelämään tulevista ihmisistä, yksi heidän tärkeimmistä kysymyksistään on, investoiko tämä organisaatio minuun pitkällä aikavälillä vai vain lyhyesti. Monet nuoremmat työntekijät ja ammattilaiset valitsevat organisaatioita, jotka investoivat heihin pitkällä aikavälillä.

Johtajien täytyy ajatella, miten tuomme sekä kokemattomat että kokeneet työntekijät mukaan emmekä hylkää ketään vain siksi, että siirrymme suurempaan alukseen.

David Rice: Ymmärrän, ettet halua sanoa sitä ääneen, mutta sanon sen itse. Kun puhumme kognitiivisesta velasta, kenelle se kuuluu? Onko se talousjohtajan vastuulla, koska lahjakkuus nähdään kuluvana omaisuuseränä? Kuuluuko se henkilöstöjohtajalle osaamisvajeena vai tietohallintojohtajalle käyttöönoton seurauksena? Kenen täytyy omistaa tämä asia? Jos sinun pitäisi valita yksi henkilö ja perustella valintasi, kuka se olisi?

Lilian Ajayi Ore: Siinäpä kysymys. Luontevasti osoitamme sen henkilöstöjohtajalle, koska hän vastaa inhimillisen pääoman johtamisesta. Ymmärrän kuitenkin johtamisen ja toiminnan käytännöt organisaatioissa, joten tiedän, ettei se ole vain henkilöstöjohtajan vastuulla.

Se on jaettu vastuu. Yksi asia, jota arvostan oman kouluni johtamisessa, on se, että olemme kaikki sitoutuneita. Tämä on meidän yhteinen ongelmamme. Emme sano: “Anna se sinulle. David, ratkaise se.” Kysymme, miten kohtaamme ongelman yhdessä.

Haluamme säilyttää kulttuurin, joka inspiroi ja motivoi ihmisiä. Luomme psykologista turvallisuutta, jota ihmiset tarvitsevat menestyäkseen työssään, ja tarjoamme heille koulutusta, jotta he tietävät voivansa tulla organisaation luo.

Menestyvät organisaatiot ymmärtävät tämän. Kaikki investoivat työntekijään, koska unohdamme usein, että lahjakkuuden tuominen organisaatioon on kallista. Lahjakkuuden säilyttäminen sen jälkeen, kun hänelle on tarjottu työ, on kallista. Myös lahjakkuuden pitäminen organisaatiossa 12–24 kuukauden jälkeen on kallista, koska siihen mennessä hän on omaksunut tietoa ja on entistä arvokkaampi myös työmarkkinoilla.

Ellemme päätä johtoryhmänä ja organisaatioiden johtajina, että tämä on meidän yhteinen ongelmamme, tulemme aina palaamaan kysymykseen siitä, kenelle ongelma oikeutetusti kuuluu. Se on henkilöstöjohtajan ongelma siinä mielessä, että henkilöstöjohtaja määrittää organisaation johdon tarkastelemat painopisteet.

Tämä aika vaatii lahjakkuuden asettamista etusijalle, ei teknologian. Olemme parhaillaan lahjakkuuden vallankumouksessa. Se on jatkunut vuosia ja näkyy erilaisina sykleinä.

Yhteiskuntana tuomme aika ajoin uusia mahdollisuuksia, mutta lahjakkuuden tarve ei muutu. Tarvitsemme edelleen ihmisiä tekemään työn. Tarvitsemme ihmisiä yli 90 prosenttiin työstä, koska puhumme harkintakyvystä, tuottavuudesta ja strategiasta.

Sanon opiskelijoilleni jatkuvasti, että he voivat käyttää näitä työkaluja, mutta työkalut voivat kadota huomenna. Heidän täytyy ymmärtää, miten kehittää itseään, olla läsnä, kerätä tietoa, käydä keskusteluja, viestiä strategisesti ideoistaan ja arvostaan, nähdä aukot, ymmärtää tietoa ja esittää ongelma tavalla, joka ei pelota huonetta vaan pakottaa kaikki osallistumaan sen ratkaisemiseen.

Kun teemme tästä uudesta aikakaudesta lahjakkuuden mahdollisuuden, näemme aina tämän liukuvan kehityksen. Organisaatiot, jotka ymmärtävät tilanteen, investoivat ihmisiin. Yliopistot ymmärtävät, että lahjakkuus on se, mitä yritykset etsivät, ja yritykset tulevat kouluihin sanoen: “Haluamme rekrytoida suoraan valmistuvasta luokastanne.”

David Rice: Niin.

Lilian Ajayi Ore: Kaikkien organisaatioiden pitäisi tehdä sama. Ainoa pyyntöni on, ja uskon puhuvani kaikkien kollegoideni puolesta: luokaa tilaa aloitustason tehtäville. Nämä ihmiset ovat tulevia johtajia ja innovaattoreita. Jos jatkamme keskitason tehtävien sulkemista, menetämme myös heidät.

Jotkut kysyvät: “Meillä on aloitustason tehtäviä, mutta entä keskitason työntekijät? Mitä teette heidän kanssaan? Annatteko heidän lähteä vai tarjoatteko heille organisaatiossanne uuden mahdollisuuden?”

David Rice: Luommeko ympäristön, jossa he voivat oppia asioita, jotka kestävät muutoksia?

Osallistuin eilen Upworkin järjestämään paneeliin siitä, kuinka suuren osan tehtävästä tekoälyagentti voi suorittaa. Voiko se tehdä koko työn? He havaitsivat, että osuus vaihtelee noin kuuden ja 60 prosentin välillä.

Lilian Ajayi Ore: Niin.

David Rice: Jokaisessa tehtävässä on silti valtava osa, jota agentti ei pysty tekemään, koska se ei voi käyttää harkintakykyä ihmisen tavoin, ymmärtää kontekstia ja historiallista päättelyä eikä rehellisesti herättää visiota eloon. Tulevat innovaattorit ovat ihmisiä, jotka tuovat vision eloon.

Lilian Ajayi Ore: Kun opetan, opettajien vastuulla on antaa ihmisvoiman arvo takaisin luokkahuoneen ihmisille. Toivomme, että he vievät sen mukanaan yhteiskuntaan ja työpaikoilleen.

Tein digitaalisen viestinnän kurssillani opiskelijoiden kanssa kokeen. Pyysin heitä käyttämään tekoälytyökalua markkinointitekstin luomiseen sosiaalisen median kampanjaa varten. He tekivät ensin oman tekstinsä ja ajoivat sen sitten tekoälyjärjestelmän läpi. Tekoäly sai myös suositella päivitettyä versiota.

Opiskelijat saivat prosenttipisteitä. Jotkut saivat 70 prosenttia ja kirjoittivat tekstiään uudelleen useita kertoja. Jotkut saivat 90 prosenttia. Mielenkiintoista oli, ettei generatiivinen tekoäly täysin ymmärtänyt tiettyjä kulttuurisia elementtejä. Se saattoi kirjoittaa tekstin kokonaan lihavoituna ymmärtämättä, että se vaikuttaa yleisöön huutamiselta.

Kysyin opiskelijoilta: “Kuinka moni teistä käyttäisi tätä työkalua edelleen? Kuinka moni luottaisi omaan tekstiinsä?” Kannatan vahvasti työkalujen käyttöä prosessin lyhentämiseen, mutta haluan varmistaa, että opiskelijat omistavat työnsä eivätkä anna työkalun suunnitella tekstiä alusta alkaen.

Teknologian täytyy ymmärtää, miten kirjoitat, mikä on äänesi ja mitä pidät tärkeänä. Se kerää sinusta tietoa samalla kun odotat sen tuottavan palautetta.

Opiskelijat sanoivat kirjoittavansa tekstin itse, koska hyvä uutinen oli, että teknologia arvioi heidän omat tekstinsä paljon korkeammalle kuin teknologian tuottamat versiot. He yllättyivät: “En voi uskoa, että olen parempi tekstisuunnittelija kuin generatiivinen tekoälytyökalu.”

Sanoin: “Juuri niin.” On helppoa luopua omasta voimasta ja antaa teknologian tehdä työn, koska kuvittelemme sen olevan meitä parempi. Myös vaikeuksissa olleet opiskelijat ymmärsivät, että heidän omat tekstinsä saivat paremman arvosanan, koska he eivät käyttäneet yhtä paljon aikaa yhteiseen kehittämiseen.

Tällaisilla asioilla muistutamme luokkahuoneessa opiskelijoita siitä, että ihmisvoima on arvokkaampaa kuin he ehkä ajattelevat.

David Rice: Yritykset mittaavat tekoälyn käyttöönottoa esimerkiksi käyttäjäpaikkoina, kirjautumisina ja kehotteina. Jos suunnittelisit mittarin, joka kertoisi toimitusjohtajalle, kasvaako vai heikkeneekö kyvykkyys, miltä se näyttäisi?

Lilian Ajayi Ore: Se on vaikea mittari, koska olen myös data-analyytikko. Kirjassani Marshall Goldsmithin kanssa käsittelen valmentamisen kyvykkyyttä eli hoivaamisen osuutta.

Nykyinen data-analyysi ja raportointi toimivat käytettävyyden, käyttöönottoasteen, nopeuden ja sijoitetun pääoman tuoton mittaamisessa. Kahta asiaa emme kuitenkaan mittaa: kuinka paljon empatiaa organisaatiossamme on ja vähentääkö uusien työkalujen käyttöönotto työntekijöiden kognitiivista stressiä.

Emme mittaa sitä, mutta meidän pitäisi. Mikä on kognitiivisen stressin taso? Pidin esityksen Istanbulissa Global Leadership Summit -tapahtumassa ja sanoin, että luomamme nopean toiminnan ympäristö on aiheuttanut uuden johtamisen haasteen: stressin, loppuunpalamisen ja kaiken muun siihen liittyvän.

Tarvitsemme tästä mittarin. Toimitusjohtajana haluan ymmärtää työntekijöideni terveyttä ja hyvinvointia. Hyvinvoinnista tuli tärkeä asia pandemian jälkeen, ja sen pitäisi olla raportin mittari, jonka avulla arvioimme todellista sijoitetun pääoman tuottoa.

Haluamme toki moninkertaistaa voitot vuodesta toiseen, mutta mikä on organisaation terveys? Mikä on organisaation hyvinvointi? Kuinka paljon empatiaa ja myötätuntoa harjoitamme? Entä osaamisen kehittäminen ja uudelleenkoulutus? Niidenkin täytyy olla mittareita.

Meidän pitäisi yhdistää tiedot ja kysyä: “Tässä on käyttöön otetun uuden teknologian määrä. Kuinka paljon uusia taitoja kehitimme, ja kuinka moni työntekijä koulutettiin uudelleen näiden teknologioiden vuoksi?”

David Rice: En voisi olla enempää samaa mieltä. Aikamme on kuitenkin valitettavasti lopussa, joten en voi esittää enempää kysymyksiä. Voisin keskustella kanssasi koko päivän.

Kiitos, että tulit ohjelmaan. Tämä oli todella hyvä keskustelu.

Lilian Ajayi Ore: Kiitos kutsusta, ja toivottavasti näemme pian.

David Rice: Kuuntelijat, jos ette ole vielä tehneet niin, menkää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilatkaa uutiskirje. Saatte tämän podcastin ja kaiken muun tuottamamme suoraan sähköpostiinne. Ensi kertaan.