Miten tekoäly muokkaa johtajuutta (ja miksi ketteryys on tärkeämpää kuin koskaan)

David Rice: Miten arvot ja kulttuuri oikeastaan vahvistavat luottamusta eräänlaisissa korkean paineen tilanteissa?

David Jones: Tekoälyn mullistava vaikutus on siinä, että se vie ihmisiltä kaiken rutiininomaisen, arkisen ja ennakoitavan työn.

David Rice: Mitä johtajien pitäisi tehdä toisin?

David Jones: Sinun on osoitettava harkintakykyä melkein urasi ensimmäisestä päivästä lähtien, koska minä en ole oikeudellisesti vastuussa, koska olen tekoälybotti.

David Rice: Useimmat organisaatiot eivät oikeastaan kärsi johtajien puutteesta, vai mitä? Ne kärsivät siihen sitoutuneiden seuraajien puutteesta. Mikä on sen suurin syy?

David Jones: Näemme, että eliittien ylituotanto johtaa liialliseen keskittymiseen johtajuuteen. Unohdamme, että 93 prosenttia organisaatiomme toiminnasta ja suorituskyvystä riippuu muista ihmisistä eli seuraajista.

David Rice: Tervetuloa People Managing People -podcastiin — ohjelmaan, jossa autamme johtajia pitämään työn inhimillisenä tekoälyn aikakaudella. Olen juontajasi David Rice. Tämän päivän jaksossa seurassani on David Jones. Hän on Mercer Assessmentsin toimitusjohtaja ja osakas sekä työmarkkinaekonomisti, jolla on vuosikymmenten kokemus ihmisten työskentelyn tutkimisesta.

Tässä keskustelussa pureudumme siihen, mitä johtajuuden ketteryys todella tarkoittaa nopean muutoksen aikana: yötaivaan pimeän aineen vertauksista siihen, miten tekoäly muokkaa uria silmiemme edessä. David esittelee nykyaikaisille henkilöstöjohtajille uuden viitekehyksen, jossa keskitytään tuottavuuteen, myönteisyyteen, ihmisiin ja tarkoitukseen, ja haastaa samalla johtajuuden ylituotannon seuraajuuden kustannuksella.

Keskustelemme myös siitä, mikä perinteisissä urapoluissa on vialla, miten osaamisen arvioinnit kehittyvät taitojen rakentamisen GPS-järjestelmiksi ja miksi työnantajien on ajateltava uudelleen rooliaan kouluttajina jälkiteollisessa työvoimassa. Tässä on siis paljon käsiteltävää. Mennään suoraan asiaan.

Selvä, David, tervetuloa!

David Jones: Kiitos, David. Hienoa olla mukana podcastissa.

David Rice: Ehdottomasti. Olet Yhdistyneissä arabiemiirikunnissa, eikö niin?

David Jones: Kyllä, asun Dubaissa.

David Rice: Mistä olet alun perin kotoisin?

David Jones: Olen kotoisin Yhdistyneestä kuningaskunnasta, alueelta nimeltä West Country.

David Rice: Aivan. Devonista ja sieltä päin.

David Jones: Somersetista ja Devonista. Aivan oikein.

David Rice: Miten siirtyminen Devonista Arabiemiirikuntiin sujui?

David Jones: Mielenkiintoisesti. Olen asunut täällä lähes 30 vuotta, joten olen ehkä jo unohtanut. Dubaissa on kuitenkin hienoa se, että se on hyvin monikulttuurinen paikka. Täällä on luontaista uteliaisuutta ja eräänlaista ruoan ja kulttuurien sekoittumista, ja mielestäni tämä on aina kiinnostava paikka.

Siinä on monia kerroksia. Jos olet joskus vieraillut Dubaissa, olet nähnyt niistä osan, mutta aina löytyy jotain uutta löydettävää, joskus yllättävääkin.

David Rice: Mielenkiintoista. Olet siis 30 vuoden aikana nähnyt Dubain muuttuvan paljon?

David Jones: Kyllä. Valtavasti.

David Rice: Aloitetaanpa. Haluan ensin kysyä kysymyksen, joka toivottavasti luo pohjan sille, mihin tämä keskustelu etenee. Puhumme johtajuuden ketteryydestä.

Miltä ketteryys näyttää nykyaikaisen henkilöstöjohtamisen yhteydessä, ja mikä vauhdittaa sen nousua juuri nyt?

David Jones: Minusta ketteryydellä on todennäköisesti neljä peruspilaria, jos se ei ole ristiriita, koska jos yksilöllä tai organisaatiolla on hyvin selkeä käsitys joistakin näistä asioista, se auttaa olemaan niiden ympärillä ketterä. Aivan kuten tai chissa tai joogassa: tarvitset vahvan keskuksen, jonka ympärille voit rakentaa ketteryyden.

Organisaation — olitpa sitten henkilöstöalan tai ihmisten parissa työskentelevä ammattilainen — on erittäin tärkeää ymmärtää, mitä tuottavuus tarkoittaa tänään ja huomenna, ei välttämättä eilen.

Tuottavuus on näkökulmastani muistisanan yksi P-kirjain, ja se on todella tärkeää. Ammattilaisena sitä on jatkuvasti kyseenalaistettava, koska se muuttuu asiakaskunnan, kollegoiden, väestörakenteen ja monien muiden tekijöiden vaikutuksesta.

Yhä useammin näemme, että ihmiset valitsevat, työskentelevätkö ja miten he työskentelevät tavalla, joka eroaa todennäköisesti aiemmista sukupolvista. Siksi yksilön ja organisaation on mielestäni ymmärrettävä, mikä tukee myönteisyyttä. Se on toinen tärkeä näkökulma. Kun ymmärrät tämän, voit etsiä esimerkkejä, tilanteita ja olosuhteita, jotka auttavat sinua menestymään sekä tuottavuudessa että myönteisyydessä.

Se on tärkeää. Tiedän, että ihmiset ovat yksi teemoistanne, mutta mielestäni ihmiset ovat kolmas P-kirjain. Aiemmin henkilöstöala on keskittynyt liikaa yhtälön resurssipuoleen eikä niinkään sen inhimilliseen puoleen. Jos pysähdytään ja tarkastellaan tätä työtä filosofisesti, etenkin sitä, miten olemme työskennelleet läntisessä maailmassa viimeisten 150 vuoden aikana, kyse on ihmisen luomuksesta.

Olemme luoneet nämä organisaatiorakenteet, prosessit ja parhaat käytännöt tietystä syystä, ja tuo syy on aiemmin ollut hyvin selkeä. Jos se on sitä edelleen tänään, hienoa — jatketaan samalla tavalla. Jos se ei kuitenkaan ole enää relevantti tänään tai huomenna, meidän on tehtävä organisaatioistamme ihmiskeskeisempiä.

Lopuksi: jos elämämme pitenevät ja teknologia ottaa haltuunsa suuren osan työn rutiininomaisista tehtävistä, alamme usein kysyä, mikä tämän tekemisen tarkoitus on. Siksi tarkoitus on pohjimmiltaan tärkein näistä neljästä P:stä.

Työn pitäisi täyttää jokin tarve, joka meillä ihmisinä on. Mikä tuo tarve on? Ymmärretään se. Miten työ tyydyttää meitä laajassa merkityksessä? Onko se jotain yhteiskunnallisesti tai terveydellisesti myönteistä? Kaikki nämä asiat ovat mielestäni erittäin tärkeitä. Kun ymmärrämme ne, voimme olla paljon ketterämpiä.

David Rice: Nostit esiin inhimillisyyden, enkä voisi olla kanssasi enempää samaa mieltä, koska kuten sanoit, se on yksi teemoistamme. Nyt on olemassa perustelu henkilöstöjohtamisen keskittämiseksi uudelleen inhimillisyyteen prosessien sijaan. Haluaisin kuulla, mitä tarkoitamme sillä ja mitä sen muuttaminen käytännöksi vaatii ilman, että johdonmukaisuudesta tai sääntöjen noudattamisesta tingitään — asioista, joihin henkilöstöala on aina keskittynyt.

David Jones: Meidän on oltava realistisia. Jos työskentelet ilmailun tai raskaan koneenrakennuksen parissa, turvallisuus ja sääntöjen noudattaminen ovat luonnollisesti kriittisiä monilla aloilla. Niiden on liityttävä tarkoitukseesi ja tuottavuuteesi, ja organisaationasi sekä kulttuurisi tai yksilönä ja persoonana sinun on sovittava yhteen niiden kanssa.

Siirtyminen siitä, että henkilöstöresurssit keskittyvät prosesseihin, käytäntöihin ja toimintatapoihin, kohti ajatusta, että luomme entistä voimavaraistuneempia ihmisiä — tai edistämme heidän luomistaan — tarkoittaa todella hyvien, haastavien, kehittävien ja täyttymyksellisten työ- tai tehtävämahdollisuuksien tarjoamista sen sijaan, että keskitymme vain perinteiseen henkilöstöresurssien käsitteeseen.

David Rice: Ehdottomasti. Palataan johtajuuteen. Johtajuus saa paljon palstatilaa, eikö niin? Puhumme johtajista koko ajan. He ovat usein myös uutisten aiheena. Vihjasit kuitenkin, että useimmat organisaatiot eivät oikeastaan kärsi johtajien puutteesta, vaan niihin sitoutuneiden seuraajien puutteesta.

Mikä on sen suurin syy? Johtuuko se osittain siitä, että yritykset korostavat joskus liikaa yksilöllisen kunnianhimon juhlimista kollektiivisen vastuun kustannuksella?

David Jones: Olitpa Yhdysvalloissa tai yleisesti länsimaisesta kulttuuritaustasta, olemme yleensä melko individualistisia.

Se on hieman stereotyyppistä, mutta sen taustalla on mielestäni totuuden perusta. Ajattelen asiaa niin, että olen vapaa-ajallani tähtitieteilijä. Dubaissa asuessa talvella, kun on tarpeeksi viileää, voi lähteä telttailemaan aavikolle tai vuorille ja saada upean näkymän.

Tähtitieteessä on mielenkiintoista — ja tämä pätee mielestäni myös organisaatioihin — että viime vuosikymmeninä tähtitieteilijät ovat ymmärtäneet, että vain noin kolme prosenttia tunnetusta maailmankaikkeudesta koostuu siitä, mitä kutsumme pimeäksi aineeksi. Se määrittää koko maailmankaikkeuden, myös planeettamme, käyttäytymistä. Tiedämme siitä kuitenkin lähes mitään, koska olemme vuosisatojen ja vuosituhansien ajan tehneet organisaatioissa samaa kuin tähtitieteessä: keskittyneet taivaan kirkkaisiin ja kiiltäviin kohteisiin.

Tai keskitymme äänekkäisiin johtajiin, jotka usein kaappaavat huomion. Luomme heidän ympärilleen kaikenlaisia tähtikuvioita ja myyttejä. Unohdamme, että 93 prosenttia organisaatiomme toiminnasta ja suorituskyvystä riippuu muista ihmisistä eli seuraajista.

Siksi seuraajuuden luominen on erityisen tärkeää monikulttuurisessa paikassa kuten Dubaissa. Se on aivan yhtä tärkeää kuin johtajuuden luominen. Näiden kahden yhdistelmä on mielestäni ratkaiseva.

Toinen kysymyksesi näkökulma oli todella kiinnostava. Luin juuri viime viikolla Peter Turchinin kirjan. Hän on koulutukseltaan ekologi, joka tutki aiemmin hyönteisiä ja niiden populaatioiden kasvua ja vähenemistä, ja hänestä tuli poliittinen antropologi. Hän tarkasteli historiaa vuosituhansien ajalta ja sanoi, että kansallisvaltioiden, heimojen tai imperiumien nousua ja tuhoa kaikkialla maailmassa voidaan ennustaa kahden tekijän avulla.

Toinen on hänen kutsumansa eliittien ylituotanto. Uskon, että tämä ilmaus voi sopia joidenkin organisaatioiden johtamishierarkioihin. Jos rakennat pitkän uraportaan ja hyvin monimutkaisen hierarkian ja keskityt näihin asioihin, organisaatiossa voi syntyä eliittien ylituotantoa.

Toiseksi hän puhui suhteessa tähän eliittien ylituotantoon toisesta tekijästä, jota hän kutsui massojen kurjistumiseksi. Se kuulostaa kamalalta, mutta jos et johtajiin verrattuna keskity riittävästi resurssien, palkitsemisen ja tunnustuksen tarjoamiseen 93 prosentille, organisaatioon voi syntyä kulttuurinen ongelma.

Nämä jännitteet luovat taustan kilpailulle ja lisäävät todennäköisyyttä, että muut ottavat markkinasi tai maantieteellisen alueesi. Ongelmat voi näin ollen ennustaa etukäteen. Historiallisesti organisaation huipulle on siis mielestäni keskitytty liikaa.

Osa siitä, mitä osaamisen arvioinnissa tapahtuu — se on Mercer Assessmentsin erityisalaani — on teknologian hyödyntämistä osaamisen arvioinnin ja kehittämisen demokratisoimiseksi tavalla, joka ei aiemmin ollut mahdollista. Matkaa on kuitenkin vielä paljon.

David Rice: Rakastan tuota tähtitieteen vertausta. Se oli hieno. Sinulla täytyy olla hyvä näkymä yötaivaalle. Olen täysin samaa mieltä myös tuosta massojen kurjistumisen käsitteestä. Joudun lainaamaan sitä, koska näemme tätä paitsi markkinoiden myös lahjakkuuden ja ihmisten menettämisenä. Kuulemme paljon tutkimuksista, joiden mukaan ihmiset ovat tyytymättömiä työssään, ja se luo tilanteen, jossa he sietävät sitä vain tietyn ajan.

Sen jälkeen he joko etsivät jotain muuta tekemistä tai toisen kanavan luovuudelleen, tuottavuudelleen ja kaikelle muulle. Se on suuri tekijä siinä, mikä mielestäni estää tuloksia tänä päivänä. Palataan tuottavuuteen. Sanoit ennen tätä keskustelua, että luottamus ja itseluottamus ovat usein tuottavuuden suurimmat esteet.

Mitä johtajien pitäisi tehdä toisin niiden molempien vaalimiseksi? Miten arvot ja kulttuuri oikeastaan vahvistavat luottamusta korkean paineen tilanteissa?

David Jones: Se on todella tärkeää sekä myönteisistä että kielteisistä syistä.

Voimme kaikki ajatella organisaatioita, joissa Glassdoorissa näkyy, että työntekijöiden valvonta, seuranta tai massojen kurjistuminen on hoidettu väärin. Painopiste on ollut väärässä paikassa, ja ihmisiä on kohdeltu resursseina saman lajin jäsenien sijaan.

On todella tärkeää tunnistaa tämä. Myönteisestä näkökulmasta ja jopa teknologian kannalta yksi asia, jota tekoäly näyttää vauhdittavan ja jo vauhdittavan, on ihmisten urien rakenteen valtava muutos.

En tiedä, kuinka vanha olet, mutta omalla urallani useiden vuosikymmenten aikana sekä ystävieni ja perheeni kohdalla on ollut olemassa yleisesti hyväksytty ja odotettu rakenne. Aloitat junioriasemassa, teet kaiken raskaan työn, oli kyse sitten sinikaulus- tai toimistotyöstä, teet paljon hyvin arkisia ja rutiininomaisia, työvoimavaltaisia tehtäviä ja sinut perehdytetään kulttuuriin tai joudut osoittamaan selviäväsi siitä.

Joissakin ammateissa se on lähes eräänlainen nöyryytysrituaali. Jos menestyt tai selviät siitä muutaman vuosikymmenen ajan, alat vähitellen johtaa muita, ottaa vastuuta asioista ja asettaa enemmän painopisteitä. Pääpaino on siinä, että tämä on hyvin tallattu polku osaamisen rakentamiseen.

Samalla rakennat kuitenkin myös itseluottamusta. Sanot itsellesi, että sinulla on näin monen vuoden kokemus, olet kohdannut tämän tilanteen aiemmin, olet kehittänyt harkintakykyä ja rakentanut kokemuksista koostuvan portfolion. Asiakkaat, kollegat ja organisaatio voivat nyt luottaa siihen, että toimit oikein.

Tekoälyn mullistava vaikutus monissa organisaatioissa — ei kaikentyyppisissä tehtävissä — on se, että se vie ihmisiltä kaiken rutiininomaisen, arkisen ja ennakoitavan työn. Mitä se tarkoittaa? Se tarkoittaa, että ihmisenä sinun on osoitettava harkintakykyä ja itseluottamusta, pystyttävä käyttämään analyyttisiä taitoja ja tekemään päätöksiä melkein urasi ensimmäisestä päivästä lähtien.

Sinulle esitetään paljon automatisoituja raportteja, joissa sanotaan, että sinun on hyväksyttävä tämä, koska tekoälybotti ei ole oikeudellisesti vastuussa. Sinä olet ihminen ja saat palkkaa, joten sinun on hyväksyttävä se. En tiedä, olisinko itse ollut valmis siihen 18- tai 21-vuotiaana aloittaessani uraani, koska minulla ei olisi ollut tarvittavaa osaamisperustaa.

Vielä tärkeämpää on kuitenkin tulevaisuuden itseluottamuksen taso. Ainoa tapa käsitellä tätä ihmisorganisaatioina tai yhä useammin hybridi­organisaatioina on rakentaa kannatteleva kulttuuri. Meidän on luotava oppimiskulttuuri ja oikean tasoinen myönteinen haaste oikeaan aikaan ihmisten vahvuuksien, taitojen ja osaamisen pohjalta, jotta tätä voidaan rakentaa ja ylläpitää tulevaisuudessa.

David Rice: Elämme kiehtovaa aikaa, koska olemme tilanteessa, jossa emme oikein tiedä, miten ura rakennetaan. Miten hankit uusia taitoja? Miten tuot ne esiin, rehellisesti sanottuna? Jo työnhakuun lähtiessä meidän kaikkien on paketoitava tekemisemme eri tavalla.

Haluan siirtyä tähän ja puhua osaamisen kehittämisestä ja siitä, miten johtajat voivat rakentaa ketteryyttä eri toimintojen välillä. Kun puhuimme aiemmin, kuvasit osaamisen arviointeja urien GPS-järjestelmiksi. Maailmassa, jossa tekoäly muuttaa ihmisten tapaa tehdä asioita, miten autamme ihmisiä suunnistamaan, kun kartta itsessään tuntuu muuttuvan jatkuvasti?

David Jones: Kysymyksesi sai minut ajattelemaan Dubaissa asumista, koska kartta muuttuu täällä kirjaimellisesti koko ajan. Jos lähden työmatkalle tai lomalle pariksi viikoksi ja palaan Dubaihin, täällä on kirjaimellisesti uusi rakennus tai tie tai jokin muu on muuttunut. Se sai minut ajattelemaan asiaa hyvin käytännöllisesti.

Jos yksilöinä alamme kyseenalaistaa nämä pitkään vallinneet, yleisesti hyväksytyt työn maailman rakenteet ja uskomukset, tarvitsemme GPS:n suunnistamiseen. Tällä hetkellä paras väline siihen ovat laajasti ymmärretyt osaamisen arvioinnit.

Niitä on kuitenkin käytettävä innovatiivisilla tavoilla. Aiemmin ne ovat olleet liian salaisia ja epäkäytännöllisiä eivätkä ole pystyneet osoittamaan käytännön seuraavia askeleita työn ohessa. Yritämme ottaa monia askeleita tilanteen parantamiseksi.

Pohjimmiltaan sinun on tiedettävä, missä olet hyvä, mitä haluat saavuttaa, mikä tyydyttää sinua ja mikä auttaa sinua selviytymään ja menestymään työympäristössäsi. Kun tämä muuttuu — ja se muuttuu yhä nopeammin — Mercerillä uskomme, että työssä siirrytään yhä enemmän rooleista atomistisempiin taitoihin.

Tarvitset siis entistä tarkemman GPS:n, joka pystyy sanomaan: olet tehnyt tämän tänään ja suoriuduit standardoidun vertailuarvon perusteella näin. Tätä voisit halutessasi kehittää, jos olet siihen todella sitoutunut, tai voisit siirtyä toiseen toimintoon, jossa näillä taidoilla voisi olla yhtä suuri tai suurempi vaikutus.

Tarvitsemme joustavamman lähestymistavan, joka toimii työn ohessa ja on kuin merkityksellinen, henkilökohtainen avatar, joka auttaa sinua ymmärtämään itseäsi. Se kuuluu sinulle. Se ei kuulu organisaatiollesi, alustatyön tarjoajalle, nykyiselle oppilaitoksellesi tai kenelle tahansa, joka ehkä maksaa siitä.

Se kuuluu sinulle yksilönä ja auttaa sinua ymmärtämään itseäsi ja rakentamaan itsetuntemusta. Teemasi mukaisesti se auttaa sinua myös olemaan ketterämpi ja tekemään parempia päätöksiä nopeammin.

David Rice: On kiinnostava aika. Mainitsit perinteisen uraportaan, vanhan sopimuksen, joka meillä aina oli. Se on poissa, kadonnut. Mitä sen tilalle tulee? Miten voimme varustaa ihmiset epälineaariseen, taidot edellä rakentuvaan uraan, joka ei enää perustu 20 vuoden etenemiseen? Ihmiset eivät enää vaikutu kokemuksestasi samalla tavalla. Tämä on tärkeä kysymys myös kaltaisilleni keskiuran ihmisille. Kokemukseni ei ehkä ole enää yhtä tärkeää. Olennaista on, miten tuon esiin sen, mitä olen tehnyt viimeisten 20 vuoden aikana.

David Jones: Se on kiinnostavaa, koska se ei ole kadonnut. Suurin osa ihmisistä allekirjoittaa, hyväksyy tai suostuu edelleen joihinkin ehtoihin, työsopimukseen tai johonkin muuhun, jolla on oikeudellisesti sitova ulottuvuus.

Perusrakenne on edelleen sama. Työnantaja — olipa kyse yksittäisestä työnantajasta tai useista pienistä työnantajista — sanoo maksavansa tietyn summan joko tietystä tuntimäärästä eli vuokraavansa tietyn määrän aikaasi tai tietyn tuotoksen tuottamisesta.

Sopimusjärjestely ei siis pohjimmiltaan ole muuttunut. Haasteena on, etteivät monet oikeudelliset rakenteet, instituutiot ja koulutusympäristöt pysty muuttumaan tarpeeksi nopeasti tunnistaakseen, että kokemus on muuttunut dramaattisesti.

Se on hieman kuin arkeologiaa. Perusta on edelleen olemassa. Emme ole poistaneet sitä, mikä oli aiemmin, vaan rakentaneet sen päälle. Kun työpaikalla on eri sukupolvien ja kulttuurien edustajia, tämä voi synnyttää erilaisia odotuksia, jotka voivat tilanteesta riippuen olla kiinnostavia tai hyvin haastavia.

Toinen näkökulma on se, että navigoitavana on todennäköisesti kapea polku, olipa näkökulma organisaation tai yksilön. Haluat molemminpuolisen odotuksen ja psykologisen sopimuksen: olemme sitoutuneet toisiimme, odotamme sinulta emotionaalista työtä ja annamme vastineeksi uskollisuutta tai tämän maagisen asian nimeltä ura.

Jos tämä on selkeästi ilmaistu, se on hienoa. Monilla ihmisillä on edelleen tällainen järjestely. Sen on kuitenkin oltava läpinäkyvämpi. Työ muuttuu ja keskittyy paljon enemmän mikrotaitoihin sen sijaan, että olisi olemassa rooli, jonka odotetaan jatkuvan ikuisesti, ja vuonna 1993 laadittu työnkuvaus, jonka odotetaan olevan relevantti vuosina 2025 tai 2035. Tätä haastetaan tällä hetkellä.

David Rice: Mainitsit toisenkin asian, johon haluan tarttua: miten koulutamme ihmisiä. Koulutus näyttää menettävän asemiaan erityisesti reaaliaikaisten taitojen hankkimisessa. Mitä se tarkoittaa työnantajille, ja millaisten järjestelmien tai työkalujen näet auttavan kuromaan tätä kuilua umpeen?

Onko työnantajien aika ryhtyä itse kouluttajiksi?

David Jones: Lyhyt vastaus on todennäköisesti kyllä. Asia on monimutkaisempi. Kuten aiemmin mainitsimme, instituutiot ja oikeudelliset kehykset eivät muutu tarpeeksi nopeasti pysyäkseen relevantteina.

Koulutus kokonaisuutena — kyse on tietenkin laajasta kirjosta eikä tämä päde kaikkeen koulutukseen — kamppailee pysyäkseen muutoksen tahdissa. Perinteinen akateeminen pätevyyden osoittaminen ei enää ole tarkoitukseensa sopiva. Asiakkaamme sanovat haluavansa palkata valmistuneita ja tietyn alan opintoja suorittaneita, mutta tutkintotodistus tai tehdyt projektit eivät yksin riitä. Ne eivät auta, koska tehtävät kysymykset tai annetut toimeksiannot eivät vastaa tämän päivän tai huomisen kysymyksiä.

He tarvitsevat jotain ketterämpää ja paremmin prioriteetteihin sopivaa. Monet yksilöt ja nuoret haluavat samaa. He haluavat jotain relevantimpaa, joka ei ole niin opettajajohtoista ja opetussuunnitelmavetoista. He keskittyvät paljon enemmän omaan kokemukseensa liittyviin käyttötapauksiin kuin perinteiseen oppikirjamaiseen opetukseen.

Joustavin alue on ammatillinen koulutus. Yhdistyneessä kuningaskunnassa kutsumme sitä oppisopimuskoulutukseksi. Voit sanoa, ettet valitse akateemista reittiä vaan ammatillisen reitin. Se voidaan tunnustaa samanarvoiseksi, vaikka kulttuurisesti näin ei ehkä ole.

Akateemisen pätevyyden ohella saat samalla käytännön kokemusta. Yhä useammat ihmiset valitsevat ammatillisen reitin, erityisesti teknologian alalla ja muilla vastaavilla alueilla. Yhdistyneessä kuningaskunnassa tehtiin muutama vuosi sitten kiinnostava tutkimus: jos 18-vuotias valitsee oppisopimuskoulutuksen ja kouluttautuu putkimieheksi ja toinen valitsee akateemisen reitin ja kouluttautuu juristiksi, eliittien ylituotannosta puhuen putkimiehen elinaikaiset tulot olisivat yli kaksinkertaiset juristiin verrattuna.

David Rice: Putkimiehet hallitsevat maailmaa. Sanon sen aina tässä ohjelmassa.

David Jones: Aivan. Jos sinulla on vuoto, he todellakin hallitsevat.

Tämä osoitti minulle, että työmarkkinaekonomistina minun on pyrittävä yhdistämään suoritettavat tehtävät ja tarvittavat roolit ihmisten taitoihin ja pyrkimyksiin. Meidän on oltava tehokkaampia. Kuten kaikilla markkinoilla — osake- tai kalamarkkinoilla — myös työmarkkinoilla tarvitaan todella laadukasta tietoa parempien päätösten tekemiseksi. Se on markkinoiden tehokkuutta, ja sama pätee työmarkkinoihin.

David Rice: Hienoa, että mainitsit oppisopimuskoulutuksen. Jos palaat ensimmäiseen jaksoon, jossa juonsin tätä podcastia, se oli jakso, jolla aloitin.

Ensimmäinen tekemäni jakso käsitteli oppisopimuskoulutusta. Sitä hyödynnetään Yhdysvalloissa liian vähän, emmekä arvosta sitä riittävästi. Se on mielestäni loistava tapa tuoda ihmiset työelämään ja oppimaan samalla, kun he ansaitsevat elantonsa. Se on tällä hetkellä suuri osa kokonaisuutta.

David, haluan kiittää sinua vierailusta. Tämä oli hyvä keskustelu.

David Jones: Kiitos itsellesi mahdollisuudesta. Kysymykset olivat todella ajatuksia herättäviä ja nautin keskustelusta.

David Rice: Ennen kuin lopetamme, haluan tehdä pari asiaa. Ensinnäkin saat tilaisuuden kertoa mistä tahansa, mistä haluat: mistä ihmiset löytävät sinut ja voivat oppia lisää työstäsi.

David Jones: Hienoa, kiitos. Nimeni on David Jones. Olen Mercer Assessmentsin toimitusjohtaja ja osakas. Löydät meidät osoitteesta mercerassessments.com tai voit ottaa minuun yhteyttä LinkedInissä. LinkedInissä on varmasti monia David Jones -nimisiä, mutta olen työmarkkinaekonomisti, joten löydät minut todennäköisesti sitä kautta.

Autan mielelläni kaikissa kysymyksissä tai jatkokeskusteluissa.

David Rice: Erinomaista. Viimeinen asia, jonka teemme jokaisen jakson lopuksi, on se, että vieras saa esittää minulle kysymyksen. Ole hyvä.

David Jones: Selvä, hienoa. Tiedän aiemmista podcasteistasi, että ketteryys on sinulle, kuten sanoimme aiemmin, todellinen painopistealue.

Kysymykseni siis on: ketteryyden lisäksi — sitä lukuun ottamatta — mitkä asiat toistuvat tai tuntuvat tällä hetkellä kiinnostavilta teemoilta keskusteluissasi?

David Rice: Luottamus on suurin. Kuulemme siitä koko ajan, koska on vaikea olla ketterä ja saada ihmiset liikkumaan eri suuntiin, jos he eivät alun perin luota sinuun. Kaikkien irtisanomisten ja organisaatioissa tapahtuneiden muutosten myötä ihmisten roolit muuttuvat.

Ihmisiä ympäröi jatkuvasti valtava määrä muutoksia. Samalla pyydät heitä pohjimmiltaan luottamaan sinuun, vaikka markkinoille katsoessaan he näkevät paljon syitä olla luottamatta. Monet johtajat eivät myöskään viesti kovin hyvin. He eivät viesti suurempaa visiota tai yhteisöllisyyden tunnetta organisaatiossa, jotta ihmiset tietäisivät, että autamme heitä tekemään tämän ja tuon.

Se heikentää paljon heidän ketteryys- ja muutosjohtamistyötään, koska ihmiset eivät aivan halua lähteä mukaan. Heistä tuntuu joskus, että he ovat menossa umpikujaan. Siksi sanoisin luottamuksen olevan todennäköisesti suurin asia. Meiltä kysytään siitä paljon, etenkin vuonna 2020.

Niin paljon, että tapahtumiimme osallistuvat ihmiset sanoivat: selvä, riittää jo luottamuksesta. Olemme puhuneet siitä viime vuoden aikana todella paljon, koska se nousee jatkuvasti esiin.

Toinen usein esiin nouseva asia on muuttuva etuuksien kokonaisuus: miten ihmiset saadaan ymmärtämään palkitsemisrakenteita ja miten niistä viestitään. Inflaatio on mitä on Yhdysvalloissa ja koko maailmantaloudessa. Elinkustannukset ja kaikki muut vastaavat tekijät saavat ihmiset odottamaan enemmän rahaa, vaikka niin ei välttämättä käy. Yrityksen toiminta ei mene niin.

Myös kaiken tämän viestiminen on asia, johon palaamme jatkuvasti, koska talous on niin epävarma ja voitot ovat muuttuneet viime vuoden aikana joissakin organisaatioissa. Se on luonut uusia haasteita esimerkiksi palkitsemista tai etuuksiin liittyviä päätöksiä koskevalle viestinnälle.

Ihmiset sitoutuivat juuri näihin asioihin. Kun ne muuttuvat, heidän käsityksensä koko kokonaisuudesta muuttuu. Siinä ovat mielestäni tärkeimmät asiat.

David Jones: Ketteryyttä, luottamusta ja viestintää siis.

David Rice: Kyllä. Kiitos vielä kerran vierailusta ja ajastasi.

David Jones: Kiitos, David.

David Rice: Kuulijat, jos ette ole vielä tehneet sitä, menkää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe. Tilatkaa uutiskirje ja saatte kaiken tämän suoraan sähköpostiinne: podcastit, tapahtumakutsut, artikkelit ja kaiken muun, mitä People Managing People -sivustolla teemme.

Ensi kertaan asti: älkää keskittykö vain tähtiin. Muistakaa kaikki niiden välissä oleva pimeä aine.