Palkkaneuvottelut: Näin varmistat, ettet jätä mitään pöydälle

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole oikeassa sataprosenttisesti.

John Gates: Useimmat ihmiset jättävät vähintään 10 prosenttia pöydälle. Se on paljon rahaa. Jos lasket viimeisimmän palkkapakettisi, voit laskea siitä 10 prosenttia ja sanoa: vau, mitä voisin tehdä sillä? Joillekin se on elämän mullistavaa rahaa. Joissakin tapauksissa sitä jää pöydälle paljon enemmänkin.

David Rice: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa sinua luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajasi David Rice.

Vieraana on tänään John Gates. Hän on yritysten rekrytointijohtaja, palkkaneuvotteluvalmentaja ja Act Your Wage -kirjan kirjoittaja. Keskustelemme palkkaneuvotteluista ja siitä, kuinka varmistaa, ettei uutta tehtävää vastaanottaessa jätä mitään pöydälle.

John, tervetuloa.

John Gates: Kiitos, David. On hienoa olla täällä. Arvostan sitä.

David Rice: Mahtavaa saada sinut mukaan.

Kerro siis ensin hieman itsestäsi, siitä, miten päädyit nykyiseen tilanteeseesi ja mikä sai sinut kirjoittamaan Act Your Wage -kirjan?

John Gates: Se on mielenkiintoinen tarina, David. En ole aina ollut se hurmaava johtaja, jonka näet tänään. Olin kerran nälkäinen korkeakoulusta valmistunut, ja valmistuttuani halusin talousanalyytikoksi. Minulla oli työpaikka valmiina teknologiayrityksessä Portlandissa Oregonissa, jossa asuin tuolloin. Kolme viikkoa ennen kuin minun piti aloittaa, he peruivat kaikki työtarjoukset.

Jouduin yhtäkkiä työttömäksi vastasyntyneen pojan kanssa, ja pelkäsin todella, etten saisi sitä uraa, johon olin kouluttautunut. Se oli suuri pettymys. Yritin kovasti löytää jotain uutta ja päädyin työskentelemään rekrytointitoimistoon. He palkkasivat minut, koska minulla oli tutkinto, näytin hyvältä puvussa ja osasin puhua espanjaa.

Näin päädyin rekrytointiin. Jouduin alalle vähän vahingossa, ja uskon, että useimmat rekrytoijat päätyvät siihen vahingossa. Aloitin työn ja huomasin olevani siinä todella hyvä. Mutta David, minulle maksettiin 16 000 dollaria vuodessa. Se oli palkkani valmistuttuani korkeakoulusta, ja se oli nälkäpalkka.

Ajoin vuoden 1971 Volkswagen Super Beetlella, jonka vararengas oli tyhjä. Olin varma, että jos jokin neljästä muusta renkaasta puhkeaisi, en pääsisi töihin. Tilanne oli todella huono. Työskentelin näissä toimistoissa noin viisi vuotta ja kärsin koko ajan puutetta. Lopulta sain työpaikan Portlandissa sijaitsevasta teknologiayrityksestä teknisenä rekrytoijana. Se oli ensimmäinen yrityksen sisäinen rekrytointitehtäväni.

Sain potkut tästä työstä noin kolme vuotta myöhemmin. Se tapahtui noin kuusi kuukautta sen jälkeen, kun olin ostanut ensimmäisen kotini. Menetin tehtäväni, koska markkinointiosasto oli tavallaan sotkenut tuotelinjan. Niinpä olin siinä tilanteessa, että minulla oli hyvin pieni eroraha, kuten monilla ihmisillä, ehkä joillakin tätä ohjelmaa kuuntelevilla.

Pelkäsiin, että menettäisin juuri ostamani talon enkä pystyisi ruokkimaan nuorta perhettäni. Kaikki nuo pelot ja epävarmuudet nousivat pintaan. Lähetin ansioluetteloni joka suuntaan nähdäkseni, mihin päätyisin. Sitten aloin saada puheluita kaltaisiltani ihmisiltä. Olenhan rekrytoija ja teen tätä koko päivän.

Soitan ihmisille ja sanon: hakemuksesi vaikuttaa melko hyvältä, mutta kerro palkkatoiveestasi. Se sai vereni hyytymään hieman, koska tiesin, että jos vastaisin väärin, en pääsisi edes haastatteluun. Siksi pyysin yleensä hieman liian vähän vain saadakseni mahdollisuuden haastatteluun.

Sain haastattelun Capital Onelle Richmondiin Virginiaan, joka on mahdollisimman kaukana Oregonista. Lensin Richmondiin ja kohtasin vaikeimman valintaprosessin, jonka olin koskaan nähnyt. Minun piti läpäistä yli 20 käyttäytymiseen liittyvää pätevyysaluetta.

Jos epäonnistuisin yhdessäkin niistä, en saisi tarjousta. Minun piti suorittaa kolme erilaista testiä, ja jos en ylittäisi niiden hyväksymisrajaa, en saisi tarjousta. Lisäksi minun piti osallistua liiketoimintatapaukseen perustuvaan haastatteluun, ja jos epäonnistuisin siinä, olisin ulkona. Kävin prosessin läpi ja sen jälkeen pyyhin haastatteluhuoneessa hikeä otsaltani.

Kanssani työskennellyt rekrytoija tuli sisään ja istuutui. Hänen nimensä oli Chip, ja Chip sanoi: John, puhun sinulle suoraan. Prosessimme karsii 90–95 prosenttia haastatelluista. Se on suunniteltu niin. Olemme hyvin valikoivia. Olen haastatellut 23 ihmistä ja kutsunut 23 ihmistä paikan päälle haastatteluun.

Vain kaksi on läpäissyt prosessin, ja toinen heistä vetäytyi juuri. Kerro siis, mitä tarvitaan siihen, että sanot meille tänään kyllä. Haluamme todella, että liityt joukkoomme, joten voinko kertoa rekrytoivalle esihenkilölle, että olet hyväksynyt tarjouksen? Mitä tarvitaan? Hän laski tarjouksen pöydälle, ja se oli jo valmiiksi melko hyvä.

Mutta tajusin, kuinka valtava neuvotteluvoima minulla oli. Hän oli käytännössä kirjoittamassa minulle avoimen shekin. Niinpä sanoin: haluan palkkaan 10 000 dollaria lisää. Haluan erilaisen kannustinjärjestelmän. Capital Onella oli tärkeää edetä kannustinjärjestelmän portailla. Sain myös muuttopaketin, joka oli yleensä varattu johtajille. Se oli uskomatonta, ja olin valtavan innostunut. Lensin kotiin ja kerroin perheelleni, että kaikki perheeseemme kohdistunut stressi oli nyt ohi, mutta meidän pitäisi muuttaa Richmondiin Virginiaan.

He olivat mukana, mutta vietin seuraavat kolme ja puoli vuotta Capital Onella miettien, mitä olin jättänyt pöydälle. Se vainosi minua. Aloin siis miettiä, miten olisin voinut toimia paremmin. Aloin tehdä kahta asiaa. Aloin seurata, kuinka paljon ehdokkaat jättivät pöydälle. Sain tarjouksia, jotka oli hyväksytty etukäteen tietylle tasolle, ja jos pystyin päättämään neuvottelun sitä alempana, kirjasin erotuksen neuvottelusäästöksi.

Sen kautta aloin ymmärtää, kuinka paljon rahaa ehdokkaat jättivät pöydälle. Asetin kuitenkin tavoitteen oman työpaikkani säilyttämiseksi, koska olin juuri joutunut irtisanotuksi. Halusin kattaa oman vuosipalkkani joka kuukausi pelkillä neuvottelusäästöillä. Pystyin siihen. Toinen asia, johon aloin kiinnittää huomiota, olivat virheet, joita ehdokkaat tekivät neuvotteluprosessissa.

Joskus he olivat kanssani liian myöntyväisiä ja antoivat minun painostaa itseään. Joskus he pyysivät liian vähän aivan kuten minäkin, tai vaikuttivat epätoivoisilta, mikä oli selvä merkki siitä, että voisin todennäköisesti päättää neuvottelun heidän kanssaan alempana. Aloin seurata näitä asioita ja yhdistellä niitä mielessäni. Vähitellen tajusin, että voisin ehkä auttaa ihmisiä tässä prosessissa.

Aloitin lähipiiristäni, perheestäni ja ystävistäni. Autoin heitä ilmaiseksi ja tajusin: vau, autan heitä keräämään kaiken tämän pöydälle jääneen ylimääräisen rahan, jonka yritys olisi normaalisti antanut heille mielellään ja jonka he muuten olisivat vain jättäneet saamatta.

Lopulta perustin Salary Coachin. Kirjoitin Act Your Wage -kirjan, koska tiedän, että jos ihmiset alkavat neuvotella palkastaan tarjousvaiheessa, on olemassa suuri riski, että tarjous vedetään takaisin. Kehitin Salary Coach -menetelmän, joka pienentää riskin lähes olemattomaksi.

Haluan ihmisten saavan tämän tiedon. Minulla on kirja, videokursseja ja valmennan ihmisiä henkilökohtaisesti. Näin vien tämän viestin maailmalle. Tämän tiedon täytyy olla ihmisten saatavilla.

David Rice: Aloitat kirjassa puhumalla joistakin voittavista periaatteista, ja ensimmäinen niistä liittyy pelkojen ja niiden hinnan ymmärtämiseen. Mitkä asiat synnyttävät ihmisten pelkoja? Kuinka paljon niiden arvioit lopulta maksavan keskivertotyönhakijalle?

John Gates: Pelko alkaa siitä, että neuvottelujen luonne ymmärretään väärin. Useimmat ihmiset ajattelevat neuvottelujen olevan erittäin ristiriitaisia ja riskialttiita. Ne ovat vastakkainasettelua ja konfliktia.

Se on kuin pukisi ylleen haarniskan, astuisi areenalle ja kaksintaistelisi kuolemaan asti jonkun toisen kanssa. On voittaja ja häviäjä. Jos ihmiset ajattelevat neuvottelujen olevan tällaista, he yleensä pelkäävät niihin ryhtymistä, koska tietävät joutuvansa vastakkain kaltaiseni ammattilaiskaksintaistelijan kanssa ollessaan itse vasta-alkajia.

Se ajaa heidät nurkkaan. Toinen asia on menettämisen pelko. He tietävät, että jos he vastaavat väärin esikarsintakysymykseen, esimerkiksi kysymykseen palkkatoiveesta, he saattavat menettää mahdollisuuden haastatteluun eivätkä halua menettää sitä. Suurin pelko on ehkä se, että jos he neuvottelevat lopussa, kyseessä on uhkapeli ja riskialtis kaksintaistelu, jossa tarjous saatetaan perua viime hetkellä. Se olisi kaikkein suurin katastrofi. He eivät halua näitä riskejä. Siksi riskin ja pelon välttäminen ajaa heidät erittäin varovaiseen asemaan.

Seurantani ja yritykseni kokemusten perusteella uskon, että useimmat ihmiset jättävät vähintään 10 prosenttia pöydälle. Se on paljon rahaa. Jos lasket viimeisimmän palkkapakettisi, voit laskea siitä 10 prosenttia ja sanoa: vau, mitä voisin tehdä sillä? Joillekin se on elämän mullistavaa rahaa.

Joissakin tapauksissa pöydälle jää paljon enemmän. Johtoryhmätasolla pöydälle jää usein kuusinumeroisia summia.

David Rice: Et tee niin kovasti töitä päästäksesi noin pitkälle vain jättääksesi kaiken tuon taaksesi, vai mitä?

John Gates: Aivan.

David Rice: Esittelet seuraavaksi joitakin keskeisiä käsitteitä. Ensimmäisenä haluan puhua lempeästä neuvotteluvoimasta ja siitä, kuinka edetä kohti haluamaasi tavalla, joka rakentaa omaa asemaasi koko prosessin ajan.

Kerro siitä ja siitä, kuinka asetat tahdin ja sävyn oman tapauksesi rakentamiselle.

John Gates: Toki. Prosessin alkuvaiheessa, kun olet hakija ja osallistut puhelinhaastatteluun, sinulla ei vielä ole paljon neuvotteluvoimaa, koska yritys ei tunne sinua.

He eivät vielä tiedä haluavansa sinua. Ajattelen neuvotteluvoimaa keinulautana. Prosessin alussa yrityksellä on suurin osa korteista, ja sinut on helppo pudottaa pois prosessista, koska ihmiset eivät ole vielä ihastuneet sinuun. Neuvotteluvoima on sinua vastaan. Voit kuitenkin aistia, milloin se alkaa kääntyä puolellesi, kun voimasuhteet muuttuvat eduksesi.

He haluavat sinua hieman enemmän kuin sinä heitä, ja tätä rakennetaan vuorovaikutuksen aikana. Puhelinhaastattelusta alkaen kerrot, että etsit aktiivisesti työtä ja haastattelet muiden yritysten kanssa. Jos haastattelet muiden yritysten kanssa ja muutkin haluavat sinut, voimasuhteet siirtyvät hieman sinun suuntaasi.

Haastatteluissa sinun on yhdistettävä itsesi yritykselle tuottamaasi arvoon. Useimmat ihmiset vain vastaavat haastattelukysymyksiin, mutta eivät myy itseään arvokkaana ehdokkaana. Mitä suurempi arvosi on, sitä enemmän he haluavat sinut ja sitä enemmän he pelkäävät menettävänsä sinut.

Tästä kirjassa puhumani vauhti syntyy. Sinun on siirryttävä tilanteesta, jossa he eivät välitä sinusta, tilanteeseen, jossa he pelkäävät sinun sanovan ei. Tämä muutos tapahtuu useiden keskustelujen aikana.

David Rice: Tämän jakson tarjoaa Sharebite. Haluatko kehittää yrityskulttuuriasi? Sharebite on täydellinen ateriaeturatkaisu työntekijöiden sitoutumisen lisäämiseen ja tuottavuuden tukemiseen. Lisäksi Sharebite tekee jokaisesta työntekijöidesi tilaamasta ateriasta lahjoituksen apua tarvitsevan ruokkimiseksi. Lisätietoja saat osoitteesta go.sharebite.com/pmp.

Pidin mielenkiintoisena palkka-avoimuutta ja palkkatietojen käyttöä työpaikkailmoituksissa koskevaa keskusteluasi. Kuulemme siitä jatkuvasti ja olemme kuulleet viime vuosina paljon. Joissakin osavaltioissa on nyt lakeja, vaikka joskus mietin, kuinka tehokkaasti niitä valvotaan. Julkisuudessa on kuitenkin edelleen painetta palkka-avoimuuden lisäämiseksi, eikö niin? Sanot kirjassa, ettei se välttämättä ole hyvä asia.

Kerro, miten näet tämän asian ja kuinka se vaikuttaa ihmisten kykyyn tietää, minkä arvoisia he ovat.

John Gates: Uskon, että ihmisten on jossain määrin hyödyllistä tietää arvonsa. Työnhakijoiden ongelma on kuitenkin se, että jotkut ajattelevat tämän olevan hopealuoti, joka ratkaisee kaikkien tunteman neuvottelustressin.

Kun joku alkaa kysyä palkkatoiveestasi tai arvostasi, joudut puolustuskannalle. Ihmiset ajattelevat, että jos palkkahaitari julkaistaan, heidän ei enää tarvitse käydä tätä keskustelua. Se ei kuitenkaan pidä paikkaansa. Useimmat haluaisivat, että työstä maksetaan täsmälleen X.

Ota tai jätä, ja ihmiset voivat sanoa pitävänsä siitä tai eivät. Todellinen maailma ei kuitenkaan toimi niin. Palkka-avoimuuslakienkin perusteella julkaistaan haitari, mutta et tiedä, ilmoitetaanko palkkahaitari vai kannustinjärjestelmän sisältävä kokonaisvaihteluväli. Useimmilla yrityksillä on hakijaseurantajärjestelmä, joka automatisoi tämän, ja ne käsittelevät suurta määrää työpaikkailmoituksia.

Järjestelmässä on tietokenttä, jossa kysytään tehtävän palkkaluokkaa. Se yhdistyy taulukkoon, jossa lukee, että palkka on A:n ja B:n välillä. Tieto tuodaan automaattisesti ilmoitukseen. Se on todennäköisesti palkka, mutta se voi olla myös vain vähimmäispalkasta keskikohtaan ulottuva väli. Työnhakijana et esimerkiksi tiedä, voisiko yritys tarjota ylempää palkkaluokkaa.

Jos haet johtajan tehtävää, voisitko tulla palkatuksi seniorijohtajan tasolle? Jos se on mahdollista, he todennäköisesti julkaisevat vain kahdesta haitarista alemman. Älä siis luota liikaa tähän haitariin ja ajattele sen ratkaisevan koko ongelman. Lopulta päädyt todennäköisesti johonkin kohtaan haitarilla. Rekrytoija on tottunut siihen, että kun palkkahaitari on 150 000–225 000 ja hän kysyy palkkatoivetta, ehdokas sanoo 225 000, 220 000, 218 000 tai jotain vastaavaa.

Rekrytoijat ovat tottuneet laskemaan odotuksia tässä tilanteessa. He käyttävät julkaistua haitaria odotustesi laskemiseen alemmas kuin ne muuten olisivat. He haluavat laskea odotuksiasi, koska sinut on helpompi saada hyväksymään tarjous lopussa, jos siinä on pieni positiivinen yllätys. Sinua on vaikeampi saada hyväksymään tarjous, jos se on hieman aiemmin keskusteltua pienempi, petyt ja lopputulos voisi olla sama molemmissa tapauksissa. Rekrytoijat on koulutettu tähän, ja minä koulutan rekrytoijia asettamaan odotukset alemmalle tasolle ja yllättämään sitten positiivisesti, koska tarjouksen hyväksyminen on silloin paljon helpompaa.

David Rice: Kirjassa väität, että neuvottelu jatkuu koko rekrytointiprosessin ajan aina hakemuksen täyttämisestä lähtien, eikö niin? Mitkä ovat suurimmat virheet prosessin alkuvaiheissa ja miten ne korjataan?

John Gates: Keskityn alkuvaiheissa hakemukseen ja puhelinhaastatteluun. Yksi hakemusprosessin suurimmista virheistä liittyy palkkatoivekenttään, johon voi joskus kirjoittaa tekstin eikä vain numeroa. Jos ihmiset kirjoittavat siihen neuvoteltavissa, avoin tai jotain vastaavaa, se on virhe. Monet sanovat, että niin pitäisi tehdä.

Se on huono neuvo, ja kerron miksi. Rekrytoijat ovat uskomattoman kiireisiä. Keskivertorekrytoijalla voi olla 30–35 avointa tehtävää. Viikossa on 40 työtuntia, joten voit laskea, kuinka monta tuntia tehtävää kohden jää ansioluetteloiden lukemiseen, 200 hakijan tarkastamiseen, soitettavien henkilöiden valitsemiseen ja 15–30 minuutin seulontapuheluihin.

Aikaa on hyvin vähän. Jos tehtävään on 85 hakijaa ja 15 näyttää hyvältä, rekrytoija voisi soittaa näille 15:lle. Hänen on kuitenkin karsittava vielä lisää, koska aikaa riittää korkeintaan neljän, viiden tai kuuden ihmisen soittamiseen. Kenelle hän soittaa ja ketkä päätyvät ehkä myöhemmin -pinoon?

Hän soittaa niille, jotka täyttävät kaikki taitovaatimukset, täyttävät kaikki kriteerit, sopivat toimialalle ja joiden palkkatoive on sopiva. Palkka on tärkeä seulontaperuste. He haluavat nähdä, että olet suunnilleen oikealla tasolla. Jos kirjoitat neuvoteltavissa, se ärsyttää heitä. Se lisää rekrytoijan riskiä, koska hän sitoo kalenterinsa hakijaan, jonka kanssa huomaa ensimmäisten minuuttien aikana, ettei tämä sovi tehtävään. Tämä koskee hakemusta.

Puhelinhaastattelussa ihmiset tekevät paljon virheitä. Ensimmäinen ja suurin niistä on vastata palkkakysymykseen yhdellä numerolla. Sitä useimmat rekrytoijat haluavat ja useimmat ihmiset tekevät. He sanovat: David, sain hakemuksesi ja olen iloinen, että ehdimme keskustella tänään. Kysyn heti ensimmäiseksi, mikä on palkkatoiveesi? Kuinka paljon sinun täytyy ansaita? Polvireaktiosi on luultavasti sanoa: ajattelen ehkä 185 000 dollarin palkkapakettia. Sellainen sopisi minulle.

Jos annat tuollaisen numeron, se on joko liian korkea tai liian matala. Jos se on liian korkea, et pääse haastatteluun, vaan sinut karsitaan ennen etenemistä. Jos se on liian matala, voisit sanoa 185 000:n tekevän sinut tyytyväiseksi, mutta mitä jos he olisivatkin valmiita maksamaan 220 000? Tai 187 000? Jätit juuri rahaa pöydälle.

Toinen puhelinhaastattelun virhe on olla epäselvä palkkatoiveesta. Jotkut valmentavat ihmisiä sanomaan: on liian aikaista sanoa, tarvitsen ensin haastattelun ja puhumme palkasta, kun ymmärrän tehtävän laajuuden paremmin. Se on osittain hyvä vastaus, mutta pahinta yrityksen rekrytoijalle on suositella jotakuta haastatteluun, sitoa pieni tiimi haastatteluun ja huomata sen jälkeen, että henkilö on täysin palkkahaitarin ulkopuolella.

Rekrytoijat eivät halua ottaa tätä riskiä, joten he todennäköisesti karsivat sinut, ellet ole ainutlaatuinen huippuehdokas. Silloinkin hyvin koulutettu rekrytoija vaatii vastausta ennen haastattelun varaamista. Kuinka tästä pääsee eteenpäin? Hakemukseen laittaisin keskitasoa hieman alemman numeron. Et sitoudu siihen. Jos hakemus vaatii numeron, sinun on kirjoitettava jotain. Tarkoitus on saada puhelimesi soimaan. Kuten sanoin, et kuitenkaan sitoudu siihen.

Puhelinhaastattelussa haluat siirtyä palkkahaarukkaan. Käyn kirjassani läpi tarkan käsikirjoituksen tähän. Sen sijaan että sanoisit 185 000 tekevän minut tyytyväiseksi, voit sanoa esimerkiksi: Haastattelen useiden yritysten kanssa, ja heidän kanssaan keskustelemani vaihteluväli on 180 000:sta hieman yli 200 000:een. Ymmärrän, että se on laaja haitari, mutta voimme tarkentaa sitä myöhemmin.

Tämä on se haitari, josta keskustelen muiden yritysten kanssa. Kunhan rekrytoija uskoo saavansa sinut, hän vie sinut eteenpäin. Hän saattaa haluta sinun tarkentavan haitaria tai käydä perusteellisempia keskusteluja, mutta tässä vaiheessa se on sinulle hyvä asia. Pysy alkuvaiheessa haitarissa. Sitä haluat.

David Rice: Esittelet hienon esimerkin henkilöstä, joka parantaa arvoaan haastatteluprosessin aikana. Keskeistä on yhdistää oma työ ja sen arvo liiketoiminnalle. Mitä neuvoja sinulla on siihen, että tunnistaa, mitä yritys arvostaa eniten, ja yhdistää itsensä ratkaisuksi tähän tarpeeseen?

John Gates: Tässä on kaksi arvon yhdistämisen kohtaa. Haastattelet henkilöä, joka ei ole mukana haastattelutiimissä ilman jonkinlaista osuutta tehtävään. Hänellä on panoksia pelissä. Yritä ymmärtää, miltä arvokas palkkaus näyttää hänen näkökulmastaan.

Helppo tapa selvittää tämä on kysyä: jos tekisit tässä tehtävässä rekrytointivirheen tai palkkaisit väärän henkilön, mikä olisi pahinta, mitä voisi tapahtua? Näin hän alkaa helposti puhua väärän palkkauksen kielteisistä seurauksista. Tämän vastakohta on se, mitä hän odottaisi laadukkaan henkilön saavan aikaan.

Kun hän kuvailee pahinta mahdollista tilannetta, voit kysyä: mitä yritykselle tapahtuisi, jos niin kävisi? Tuotelanseeraus ehkä myöhästyisi, yrityksen maine vahingoittuisi tai jotain vastaavaa. Seuraava kysymys on: mitä tämä maksaisi yritykselle?

Muutetaan asia euroiksi ja senteiksi. Jos pystyt ratkaisemaan sidosryhmän henkilön ongelman ja olet ratkaisu hänen suurimpaan pelkoonsa, ja pystyt ratkaisemaan hänelle kahden miljoonan dollarin ongelman, ylimääräisen 20 000 dollarin pyytäminen loppusuoralla vaikuttaa hänen mielessään jo perustellulta.

David Rice: Yksi kirjan tärkeimmistä neuvoistasi on olla hyväksymättä tarjousta heti. Tiedämme, että moni hermostuu tässä vaiheessa. Mitä vinkkejä ja tekniikoita sinulla on tilanteen käsittelemiseen ja siihen, miten asiaa pitäisi ajatella filosofisesti? Sanot kirjassa, ettei tavoitteena ole vääntää toisen kättä. Mitä siis neuvot?

John Gates: On tärkeää ymmärtää, että jos he ovat tarjonneet sinulle työpaikkaa, he haluavat sinun sanovan kyllä. Sinua saatetaan jopa painostaa vastaamaan heti myöntävästi. Tarjous voidaan muotoilla niin, että siinä sanotaan: tätä sanoit haluavasi, joten annamme sinulle sen. Odotamme sinulta myöntävää vastausta.

Rekrytoija haluaa saada tämän rekrytoinnin pois pöydältään ja siirtyä muihin tehtäviinsä. Rekrytoiva esihenkilö haluaa todella täyttää tiimin aukon. Ehkä ihmiset uhkaavat irtisanoutua. He haluavat sinun sanovan kyllä. Muista siis neuvotteluvoimasta puhuessamme, että sinulla on eniten neuvotteluvoimaa sen hetken välillä, kun he tarjoavat sinulle työpaikkaa, ja sen hetken välillä, kun sanot kyllä.

Useimmat tekevät virheen sanomalla heti kyllä. Olen itsekin tehnyt saman virheen. Kun sanot kyllä, luovut kaikesta neuvotteluvoimasta, jota sinulla on pyytää jotain muuta.

Jos haluat jotain, paremman palkkapaketin, paremman kannustinjärjestelmän, erilaisen muuttopaketin, etätyömahdollisuuden toimistolla työskentelyn sijaan tai muutaman ylimääräisen lomapäivän, sinun on pyydettävä niitä tässä aikaikkunassa. Älä siis sano heti kyllä, vaan pyydä tahdikkaasti ja harkiten pari päivää aikaa.

Jos toimit oikein, et vaaranna tarjousta. Sen jälkeen voit esittää tarjouksesta paljon kysymyksiä. Näin pääset yhteistyössä heidän kanssaan määrittämään, mitä tarvitaan myöntävän vastauksesi saamiseksi. Haluatte molemmat samaa. Sinä haluat sanoa kyllä ja he haluavat sinun sanovan kyllä. Kerrot heille vain esteistäsi.

Tässä ovat ne muutamat asiat, jotka estävät minua sanomasta kyllä. Voitteko auttaa minua ratkaisemaan nämä esteet? Kutsut heidät yhteistyöhön kanssasi. Se on turvallinen tapa toimia.

David Rice: Ennen kuin lopetamme, meidän täytyy tehdä vielä pari asiaa. Ensinnäkin haluan antaa sinulle mahdollisuuden kertoa, mistä ihmiset voivat löytää sinut ja tutustua toimintaasi ja kirjaasi.

John Gates: Hienoa. Yhteyden saaminen minuun on melko helppoa. LinkedIn on aina hyvä paikka ottaa yhteyttä, ja siellä voi seurata minua. Julkaisen paljon tähän aiheeseen liittyvää sisältöä. Jos haluat pysyä yhteydessä, se on hyvä tapa. Minut saa aina suoraan kiinni osoitteesta john@salary.coach.

Jos haluat esittää minulle henkilökohtaisen kysymyksen, voit tehdä sen sitä kautta. Voit myös tutustua Salary Coach Academyyn osoitteessa SalaryCoachAcademy.com.

David Rice: Selvä. Viimeinen asia, jonka teemme jokaisessa podcastissa: pieni perinteemme, jossa vieras saa esittää minulle kysymyksen. Annan siis vuoron sinulle. Kysy mitä haluat.

John Gates: Olin iloinen kuullessani, David, että luit kirjan ja kirjoitit sen sisällön perusteella paljon kysymyksiä. Hienoa. Sinulla on ollut mahtava ura. Katsoin LinkedIn-profiiliasi. Olet ollut kirjoittajana ja toimittajana monissa eri paikoissa. Kuten kaikki muutkin, olet vaihtanut työpaikkaa silloin tällöin.

Olen kiinnostunut siitä, miltä palkkakeskustelut ovat historiallisesti tuntuneet sinusta ja kuinka kirjan lukeminen on ehkä vaikuttanut näihin tunteisiin.

David Rice: Minun tapauksessani työni arvo tuntui valmistuttuani laskevan nopeasti. Kuten monet vanhemmat milleniaalit, valmistuin keskelle talouskriisiä.

Alallani ihmisiä irtisanottiin yhtäkkiä vasemmalta ja oikealta, joten journalismiosaajia oli paljon tarjolla. Se teki kaikenlaisista palkkakeskusteluista hieman hankalia. Minusta tuli hyvin hermostunut, koska en ollut vielä osoittanut kykyjäni. En ollut käynyt läpi sitä vaihetta, jossa kokemusta hankitaan kantapään kautta, joten tuntui kuin olisin aloittanut kolme askelta takamatkalta.

John Gates: Entä vallan tasapaino, josta puhuimme neuvotteluvoiman yhteydessä?

David Rice: Koin pitkään, ettei minulla ollut sitä lainkaan. Vasta muutama vuosi sitten aloin ymmärtää, että minulla oli taitoja ja kokemusta, joiden ansiosta saatoin vaatia työnantajalta enemmän ja tuoda sen keskusteluun. Se oli hermoja raastavaa, koska en tiennyt, miten se tehdään.

John Gates: Useimmat eivät tiedä, David. Et todellakaan ole yksin sen kanssa.

David Rice: Ymmärrät siis, että sinulla on arvoa, mutta miten ilmaisen sen oikein vaikuttamatta vaativalta tai jopa riidanhaluiselta? Se on ollut matka. Kun luin kirjaa, monessa kohdassa ajattelin, että olen itsekin syyllistynyt tuohon.

Ajattelin: tuon olen tehnyt. Sitten alkaa miettiä, jätinkö paljon pöydälle niissä muissa tilanteissa. Pidin myös ajatuksesta rakentaa arvoa haastattelun aikana, koska olen osallistunut muutamaan haastatteluprosessiin, joissa olen joutunut tekemään juuri niin. Se on ollut hieno kokemus, ja loppuvaiheissa olo on mukavampi, kun suhde on kehittynyt ja he tietävät, mihin pystyt.

On olemassa syy, miksi olen täällä, ja syy, miksi olet vienyt minut siihen pisteeseen, että näytät minulle jo numeroita. Kaiken tämän oppii ehkä iän myötä, mutta nuorempana tai edetessä uralla yhä seniorimpiin tehtäviin se ei välttämättä tule luonnostaan.

John Gates: Useimmat ovat palkkakeskusteluissa aloittelijoita, vaikka he olisivat kokeneita rekrytoivia esihenkilöitä ja tottuneet käsittelemään asioita pöydän toisella puolella. Kun kyse on omasta kodistasi, omasta kaupastasi tai perheesi budjetista, panokset muuttuvat.

Jotkut asiakkaistani ovat rekrytoijia, jotka neuvottelevat näistä asioista työkseen, mutta eivät silti oikein tiedä, kuinka toimia toisella puolella, kun tilanne onkin päinvastainen. Hienoa, että kirjasta oli sinulle hyötyä. Toivon, että jos vaihdat tulevaisuudessa työpaikkaa, pystyt käyttämään näitä oppeja ja saat kaiken, mikä sinulle kuuluu.

David Rice: Kiitos. Arvostan sitä. Ja kiitos, että tulit ohjelmaan tänään. Meillä oli ilo saada sinut vieraaksi.

John Gates: Kiitos, nautin tästä itsekin. Arvostan sinua.

David Rice: Hyvät kuuntelijat, seuraavaan kertaan asti menkää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja liittykää uutiskirjeen tilaajiksi, jos ette ole sitä vielä tehneet.

Siihen asti valmistautukaa talveen. Lämpötilat laskevat.

John Gates: Talvi on tulossa.