Vähemmän työpaikkoja, korkeampi palkka: tekoälyn palkitsemisparadoksi

David Rice: Kylen pomo ei halua enää kuulla hänen PowerPoint-esityksiään. Toimitusjohtaja haluaa kuulla sen sijaan Kylen tyttärestä. Hän on yliopiston kolmannen vuoden opiskelija, joka koodaa intuitiivisesti, ja hän tulee etenemään asemiin, joiden saavuttaminen ennen kesti vuosia, koska hän osaa hyödyntää teknologiaa. Tämän päivän ohjelmassa kuulet keskustelun, jonka kävin äskettäin Las Vegasissa järjestetyssä Transform-tapahtumassa Kylen, Sequoia Consulting Groupin edustajan, kanssa.

Kyle on toiminut palkitsemisneuvonantajana 25 vuotta, ja hän seuraa muutosta, johon useimmat eivät ole vielä valmiita. Palkitsemisen kasvun keskikerros katoaa. Vakiintuneissa yrityksissä keskitason työntekijät käyttävät tekoälyä kehittyäkseen paremmiksi. Tekoälylähtöisissä yrityksissä keskitasoa ei ole. On vain kokeneita ja nuoria työntekijöitä.

Siinä kaikki. Ja nämä johtamishierarkiat tulevat romahtamaan nopeammin kuin kukaan odottaa, koska toimitusjohtajat eivät enää anna ideoiden suodattua useiden johtamistasojen läpi. Tuotetiimit tuntevat tämän jo. Tekoälyä käyttävät tuotealan ammattilaiset ansaitsevat enemmän rahaa, mutta tuotetiimit kokonaisuudessaan pienenevät.

Tuotteisiin käytettävä kokonaisbudjetti siis todennäköisesti pienenee, vaikka yksittäisten työntekijöiden palkat kasvavat. Tilanne on erikoinen: ne, jotka keksivät ratkaisun, saavat enemmän palkkaa, mutta heitä on vähemmän. Ja ne tekoälytaidot, joista kaikki maksavat ylimääräistä? Se ei oikeastaan ole edes asia. Vain harvat ihmiset rakentavat kielimalleja.

Kaikille muille tekoälytaitojen kehittäminen on nyt yksinkertaisesti vastuu, joka meillä on. Se ei ole valinta. Jos et hallitse tätä, et todennäköisesti pysty jatkamaan nykyistä työtäsi. Olemme siirtymässä tehtäväpohjaisesta taloudesta taitopohjaiseen talouteen. Enää ei ole kyse niinkään ruutujen rastittamisesta ja pätevyyksien osoittamisesta, vaan siitä, osaatko hyödyntää tätä teknologiaa lisäarvon tuottamiseen vai et.

Tänään käsittelemme sitä, miksi keskijohdon taso katoaa tekoälylähtöisistä yrityksistä ja todennäköisesti saavuttaa pian kaikki muutkin; miksi palkitseminen on enemmän taidetta kuin tiedettä ja miksi tämän on muututtava; taitopohjaista ja pätevyysperusteista palkitsemista tekoälyaikana; sekä sitä, miksi palkitsemistavoitteiden pitäisi olla matkatavoitteita eikä päämäärätavoitteita.

Minä olen David Rice. Tämä on People Managing People. Jos olet ajatellut uraasi tasaisena etenemisenä johtamistasolta toiselle, tämä keskustelu saattaa muuttaa suunnitelmiasi seuraaville vuosille.

Selvä, olen täällä Kylen, Sequoiasta, kanssa. Kyle, tervetuloa.

Kyle Holm: Kiitos. Kiitos kutsusta.

David Rice: Eipä kestä. Kun puhutaan Transform-tapahtumasta ja palkitsemisesta, mitä mielessäsi on näinä päivinä?

Kyle Holm: Luulen, että päällimmäisenä mielessäni on se, että tekoäly vaikuttaa palkitsemiseen monin eri tavoin. Kun ajattelee tekoälylähtöisiä yrityksiä ja sitä, kuinka paljon ne maksavat ihmisille, tai tekoälyä nykyisissä, vakiintuneissa yrityksissä ja sitä, mitä se tekee nykyisille tehtäville sekä miten se muuttaa tuotetiimejä ja teknisiä tiimejä, niin palkitsemiseen ja siinä tapahtuviin muutoksiin liittyy paljon asioita.

David Rice: Luulen, että monet ihmiset ajattelevat palkitsemisesta ehkä vain niin, että tekoälytaidoista maksetaan ylimääräistä, eikö niin? Mutta olen utelias kuulemaan, mitä tarkoitat. Mitkä ovat huolestuttavimpia tai ehkä kiinnostavimpia asioita, joita tekoälyyn liittyvässä palkanmaksussa tai palkitsemisessa tapahtuu?

Kyle Holm: Niin. Mainitsit, että tekoälytaidoista maksetaan ylimääräistä. Todellisuudessa vain harvat ihmiset ovat varsinaisia tekoälykehittäjiä, jotka luovat kielimalleja. He ovat... Eikö niin? Se, tekoälytaitojen kehittäminen, on tavallaan vastuu, joka meidän k- Niin ... kaikkien on kannettava.

Se ei siis oikeastaan ole valinta. Se on tehtävä. Muuten sinulla ei todennäköisesti ole enää työpaikkaa. Jos et hallitse tätä, jos et osaa parantaa omaa tekemistäsi sen avulla, et todennäköisesti voi vain jatkaa nykyistä työtäsi. Olen riittävän vanha muistamaan ajan, jolloin palkitsemistutkimukset olivat kansioissa.

Ne siirtyivät kansioista internetiin ja tietokoneelle. Mutta jos sanoisin, että työskentelen vain kansioiden parissa, en tekisi tätä enää.

David Rice: Kerro hieman siitä, koska tämä muuttaa tapaamme mallintaa asioita operatiivisesti. Se muuttaa tapaamme ajatella henkilöstöhallinnon ja operaatioiden lähestymistapaa.

Mitä siis tapahtuu itse palkitsemisen mallintamisessa?

Kyle Holm: Palkitsemisen mallintamiseen liittyy muutama eri osa-alue. On ansioihin perustuva palkankorotus, jossa tarkastellaan melko perustavanlaatuisesti sitä, kuinka paljon palkkaa korotetaan ja millaisia muutoksia haetaan.

Sitten on rekrytointisuunnitelma, jossa otetaan huomioon palkitsemisen mallintaminen, koska jokaisella palkattavalla henkilöllä on odotettu käteis- ja osakepalkkion vaihteluväli. Uskon, että juuri tällä alueella tekoäly vaikuttaa eniten. Yritykset ovat tavallaan menossa kahteen suuntaan.

Toisaalta tekoälyn osaajille on, kuten sanoit, maksettava enemmän kuin ehkä ajattelimme. Mutta toisaalta yrityksissä on sisäisiä työntekijöitä, jotka ovat käyttäneet tekoälyä tavalla, jonka ansiosta kyseistä tehtävää ei tarvitse palkata. Syntyy siis erikoinen tilanne: jos tarkastellaan esimerkiksi tuotetta, tekoälyä parempien tuotteiden tekemiseen käyttävät tuotealan ammattilaiset tulevat ansaitsemaan enemmän, mutta tuotetiimit kokonaisuudessaan tulevat todennäköisesti olemaan pienempiä.

Tuotteisiin käyttämämme kokonaisraha siis todennäköisesti vähenee, mutta ne, jotka keksivät ratkaisun, tulevat ansaitsemaan enemmän.

David Rice: Se on kiinnostavaa, koska olemme täällä henkilöstöhallinnon konferenssissa, ja kun puhumme tekoälystä henkilöstöhallinnossa, monet ajattelevat esimerkiksi suorituksen johtamista, rekrytointia tai ehkä työntekijöiden kyselyiden automatisointia, kuten käsikirjaan liittyviä asioita.

Monet eivät oikeastaan ajattele palkitsemiseen liittyvää lähestymistapaansa. Ainakaan minusta ei siltä vaikuta. Pitääkö tämä paikkansa?

Kyle Holm: Ei meidän kohdallamme. Sehän on työmme. Autamme yrityksiä muuttamaan henkilöstöinvestointinsa toimiviksi ja saamaan niistä parhaan hyödyn, ja suuri osa siitä liittyy siihen, missä tekoäly voi löytää tehokkuutta. Loppujen lopuksi henkilöstö- ja taloustiimit haluavat vain olla strategisempia.

Palkitsemisen toimittamisessa, suunnittelussa ja vertailussa on monia alueita, joilla tekoäly voi todella auttaa ja sujuvoittaa asioita. Palkitsemisessa on tavallaan hullua se, ettei edes ensimmäinen ohjelmistojen aalto, jonka läpi olemme eläneet viimeiset 20 vuotta, vaikuttanut palkitsemiseen kovinkaan merkittävästi.

Toki joitakin työnkulkuohjelmistoja on tullut käyttöön siellä täällä, mutta niitä käyttävät edelleen samat ihmiset, eikä niitä ole oikeastaan integroitu kokonaismenoihin. Juuri tässä on tekoälyn mahdollisuus: se voi yhdistää asiat mielekkäällä tavalla ja auttaa muuttamaan palkitsemiseen käytettyjen menojen tuoton paljon strategisemmaksi.

David Rice: Olen huomannut, että erityisesti henkilöstöhallinnon ammattilaisilla on taipumus joko olla luottamatta tuloksiin tai kyseenalaistaa kaikki tiedot, joita he syöttävät järjestelmään. Miten neuvot asiakkaita siinä, mitä he tekevät ohjelmistolla?

Kyle Holm: Palkitsemisneuvonantajina ja palkitsemisen ammattilaisina kuulemme aina, että kyse on sekä taiteesta että tieteestä.

Ja näin onkin, koska kyse ei ole osakekurssista. Se, mitä ihmiselle maksetaan tietystä tehtävästä, riippuu kaikenlaisista tekijöistä. Valitettavasti olemme myös eläneet aikaa, jolloin tietoa on itse asiassa vaikeampi löytää, koska siitä on maksettava tai sitä ei ole koottu oikein.

Uskon, että monet palkitsemisen ammattilaiset ja neuvonantajat ovat menneet liian pitkälle ajatellessaan, että kyse on enemmän taiteesta kuin tieteestä, eivätkä ole sanoneet: maisema on muuttunut, etsitään tiedon lähteet ja haetaan tiede esiin, jotta taidetta olisi vähemmän.

Meille tärkeää on se, että emme ole sidottuja tiettyyn tietolähteeseen, mutta emme halua sanoa asiakkaillemme, että palkitseminen on enemmän taidetta. Haluamme sanoa, että se on vaikeampaa, mutta löydämme tieteen. Kun he käyttävät niin paljon aikaa siihen, etteivät usko jotakin lukua tai palaavat jatkuvasti samaan asiaan, he itse asiassa välttelevät niiden päätösten tekemistä, jotka heidän pitäisi tehdä.

Ja kaikki vain h- se etenee liian hitaasti.

David Rice: Mikä on sellainen asia, jonka uskot ehkä tapahtuvan seuraavien kuuden kuukauden tai vuoden aikana ja jota monet eivät vielä ajattele, mutta josta haluaisit varoittaa heitä?

On siis jotain, mitä heidän kannattaa ottaa huomioon.

Kyle Holm: Suurissa vakiintuneissa yrityksissä työntekijäkunnan keskikerros käyttää tekoälyä tullakseen paremmaksi. Tekoälylähtöisissä yrityksissä on kokeneita ja nuoria työntekijöitä. Keskitasoista kokemusta ei ole. Tyttäreni on yliopiston kolmannen vuoden opiskelija, ja hän on täällä Transformissa.

Kun ajattelen sitä, mitä pomoni haluaa kuulla, kyse ei todennäköisesti ole siitä, mitä minä teen, vaan enemmän siitä, mitä tyttäreni tekee tekoälyn avulla. Hän koodaa intuitiivisesti ja tekee kaikenlaista. Uskon, että nämä johdon ja organisaatioiden hierarkiat yksinkertaisesti katoavat tavalla, johon ihmiset eivät välttämättä ole valmiita.

Jos olen yrityksen toimitusjohtaja, kuten pomoni, haluan tietää, mitä Tessa sanoo, enkä sitä, mitä Kylen PowerPoint-esityksissä lukee. Enkä anna hänen kulkea useiden johtamistasojen läpi saadakseen ideansa minulle. Uskon, että juuri tätä tilintekoa ihmiset pelkäävät, enkä usko sen olevan huono asia.

Uskon vain, että se tapahtuu paljon nopeammin, koska tätä teknologiaa arvoa löytääkseen käyttävät ihmiset, todennäköisesti nuoret enemmän kuin uransa myöhemmässä vaiheessa olevat, nousevat asemiin, joiden saavuttaminen olisi aiemmin kestänyt vuosia, kun he oppivat hyödyntämään teknologiaa ja sen kyvykkyyksiä.

David Rice: Mainitsit juuri kaksi tasoa. Kun ajattelen palkitsemista, keskellä olisi normaalisti taso, ja palkka kasvaisi tasaisesti tämän matkan aikana. Miltä se näyttää, kun tasoja on vain...? Siirrytäänkö esimerkiksi 80 000:sta 200 000:een vai miten?

Kyle Holm: Uskon, että tulemme näkemään jonkinlaista tällaista. Nyt on nimittäin kyse vähemmän tehtävästä tai koulutuksestasi, koska se, mitä opit yliopistossa, on saapuessasi tavallaan merkityksetöntä ja vanhentunutta. Opit tekemään kovasti töitä.

Opit paljon, ja oppimallasi on suuri arvo, mutta olemme siirtymässä paljon enemmän taitopohjaiseen talouteen. Ei sellaiseen hierarkiaan, jossa rastitan ruutuja ja osoitan kyvykkyyteni ja hankin pätevyyksiä.

Jos pätevyyteni ja kykyni tuottaa lisäarvoa voidaan valjastaa sen perusteella, miten pystyn käyttämään tätä teknologiaa, saan palkkaa tuottamani arvon enkä jonkin ansioihin perustuvan järjestelmän mukaan, johon on voinut vaikuttaa esimerkiksi se, että minulla oli jonkin aikaa huono esihenkilö. Loppujen lopuksi ihmiset joko kykenevät tähän tai eivät.

David Rice: Viimeinen kysymykseni ennen kuin päästän sinut menemään: jos jollakulla on urallaan seuraavien kahden tai kolmen vuoden ajalle palkitsemistavoitteita ja hän haluaa saavuttaa tietyt merkkipaalut, mikä olisi neuvosi siihen, miten asiaa kannattaa ajatella? Kuten sanoit, asiat muuttuvat, joten ehkä odotusten on muututtava niiden mukana.

Kyle Holm: Olen toiminut palkitsemisneuvonantajana 25 vuotta, ja itse asiassa ajattelen, ettei palkitsemistavoitteiden asettaminen ole paras tapa edetä. Silloin asetetaan päämäärätavoite matkatavoitteen sijaan. Sinulle maksetaan kyvykkyytesi ja riskinsietokykysi perusteella.

Oletko valmis oppimaan uusia taitoja ja ottamaan riskejä? Jos jollakulla on palkitsemistavoite, purkaisin sen osiin ja sanoisin: jos sinulla on todella suuri tavoite, sinun on otettava enemmän riskejä, ja se todennäköisesti... Jos tavoitteesi on pienempi, voit ehkä edetä sitä kohti pienin askelin.

Uskon todella, että kyse on omaksumistasi taidoista ja rakentamistasi suhteista. Ne tarjoavat sinulle mahdollisuuksia, jotka vievät sinut kohti palkitsemistavoitettasi.

David Rice: Olen samaa mieltä. Ajattelin tätä eräänä päivänä joidenkin keskustelujen aikana ja totesin, että olemme ehdottomasti siirtymässä aikakauteen, joka on rakennettu riskinottajille.

Tavallaan se on aina ollut niin, mutta-

Kyle Holm: Aivan. Niin on aina ollut. Olen riittävän vanha muistamaan internet-kuplan ja kaiken sen. Aiemmilla kerroilla riskinottajia kyllä oli, mutta asemaan, jossa saattoi ottaa riskejä, oli todella vaikea päästä.

David Rice: Aivan.

Kyle Holm: Oli paljon portteja ja portinvartijoita, joiden ohi piti päästä. Nyt tilanne on paljon avoimempi. Kuka tahansa voi tehdä sen. Siksi on niin innostavaa nähdä näitä tekoälylähtöisiä yrityksiä, joissa on parikymppisiä, jotka nukkuvat toimistollaan. Se on hienoa.

David Rice: Nyt on kiinnostava aika. Nuorena on kiinnostavaa kokeilla ja tehdä asioita.

Kyle Holm: Se on todella hienoa.

David Rice: Olen joiltakin osin hieman kateellinen.

Kyle Holm: Olen erittäin kateellinen.

David Rice: Ehkä kyse on vain nuoruudesta tai riskeistä. En tiedä. Olen todella kateellinen. Kyle, oli mukavaa saada sinut vieraaksi. Nautin keskustelustamme.

Kyle Holm: Kiitos ajastasi.

David Rice: Kuuntelijat, ottakaa riskejä. Se kannattaa.

Kyle Holm: Niin.