Ei salaisuuksia, ei yllätyksiä: 15 vuotta avoimen talouden yrityksessä

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmistolla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Mel Price: Kaikki on avointa, joten on selvää, miksi joku ansaitsee enemmän kuin joku toinen. Mitä voin tehdä päästäkseni palkkataulukossa seuraavalle tasolle? Mitkä tavoitteet minun on saavutettava? Miten ne eroavat kollegoideni tavoitteista? Ja miten kunnioitamme toistemme vahvuuksia?

David Rice: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempaa työelämää ja auttaa teitä luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajanne David Rice. Tänään vieraana on Mel Price. Hän on Work Program Architectsin toimitusjohtaja. Keskustelemme radikaalista läpinäkyvyydestä palkkauksen näkökulmasta.

Mel, tervetuloa!

Mel Price: Kiitos paljon, että kutsuit minut ohjelmaan, David.

David Rice: Erinomaista. Work Program Architectsista käytän ohjelman vuoksi lyhennettä WPA, jos se sopii.

Mel Price: Niin mekin sitä kutsumme.

David Rice: Hienoa. Perustitte WPA:n avoimella taloudella ja täydellä palkka-avoimuudella heti alusta alkaen. Olen kiinnostunut kuulemaan, mikä innoitti tähän päätökseen ja miten nuo ensimmäiset kokemukset muovasivat pitkäaikaista sitoutumistanne läpinäkyvyyteen sekä liiketoiminta- että kulttuuristrategiana.

Mel Price: Ehdottomasti. Kokemuksemme, sekä hyvät että huonot, muovaavat meitä kaikkia, ja minulla oli onni työskennellä aiemmin monissa upeissa arkkitehtitoimistoissa. Yksi asia häiritsi minua todella: arkkitehdit tekevät pitkiä ja raskaita päiviä, ja työskentelemme intensiivisesti. Kun työpäivät venyvät, tuo työn luonnollinen intensiivisyys kasvaa entisestään.

Muutaman kuukauden tai vuoden kuluttua, pitkien öiden jälkeen, ihmiset alkavat puhua palkkauksesta ja saavat tietää, mitä heidän työkaverinsa ansaitsevat. Sillä on sosiaalisia vaikutuksia. Kun ei ymmärretä, miksi joku ansaitsee enemmän kuin toinen, mieleen ja tunteisiin nousee kaikenlaisia ajatuksia.

Näin sen alkavan repiä toimiston sosiaalista kudosta. Kun kumppanini ja minä perustimme WPA:n, mietimme, voisimmeko suunnitella toimiston, jossa kaikesta tuosta päästäisiin eroon. Voisimmeko pitää palkat, kaiken muun palkitsemisen ja koko toimiston talouden täysin avoimina?

Sitoutuimme tekemään niin yhdessä, ja meillä on nyt lähes 15 vuoden kokemus siitä, miten yritystä johdetaan täysin avoimin talouskirjoin.

David Rice: Mielenkiintoista, sillä monet johtajat pelkäävät, että läpinäkyvyys aiheuttaa jännitteitä tai vastareaktioita, erityisesti johtajien palkkojen ja historiallisten palkkaerojen ympärillä.

Mitä yleisimpiä pelkoja toimitusjohtajat ilmaisevat, kun puhut heidän kanssaan tästä, ja miten autat heitä etenemään epäröinnistä toteutukseen?

Mel Price: Ehdottomasti. Minulla on itse asiassa jatkuvasti karttuva luettelo. Kerään mielelläni näitä pelkoja. Ensimmäinen asia, jonka kuulen aina, on: mitä jos joku on eri mieltä omasta palkastaan tai suuttuu siitä, että työkaveri ansaitsee enemmän?

Entä jos paljastuu, että palkkaerot liittyvät sukupuoleen tai etniseen taustaan? Se on yleinen huolenaihe. Täydellisestä taloudellisesta läpinäkyvyydestä puhuttaessa kuulen usein kysymyksen: entä jos huono liiketoimintapäätös tulee ilmi? Eniten kuulemme kuitenkin tämän: voivatko yrityksen työntekijät todella ymmärtää, miksi omistajien pitäisi ansaita enemmän?

Nämä kolme nousevat listan kärkeen. Olen kiertänyt ympäri maata puhumassa tästä, koska uskon prosessiin niin vahvasti. Ensimmäisinä vuosina yleisö jopa buuasi minulle, kun puhuin taloudellisesta läpinäkyvyydestä. Vastasin kysymällä, mitä tämä tekee yrityskulttuurille?

Olette tehneet kovasti töitä rakentaaksenne tai johtaaksenne tätä liiketoimintaa. Mitä tapahtuu, kun ihmiset saavat tietää palkkaeroista eivätkä ymmärrä, kuinka paljon energiaa niiden käsittelyyn tuhlataan tuottamattomissa keskusteluissa sen sijaan, että keskityttäisiin todella hyvän työn tekemiseen? Suunnittelualallamme ei myöskään ole paljon liiketoimintaan ja talouteen liittyvää koulutusta.

Jos lahjakkaille ihmisille, jotka eivät ole oppineet liiketoimintaa ja taloutta koulussa, ei puhuta näistä asioista, miten ihmeessä he oppivat yhdistämään suunnitteluun käytetyn ajan ja rahan toisiinsa? Voin puhua vain omasta kokemuksestani, mutta mielestäni avoimien talouskirjojen käytännöllä ja lähestymistavalla on valtavasti etuja, ja se tuo yritykselle todellisia taloudellisia hyötyjä.

David Rice: Ymmärrän. Työskentelen mediassa, eikä liiketoiminta tai talous kuulunut minullakaan opetussuunnitelmaan.

Mel Price: Ne oppii tavallaan käytännössä matkan varrella.

David Rice: Kun puhuimme ennen tätä, mainitsit, että läpinäkyvyys on tapa opettaa talouslukutaitoa ja liiketoiminta-ajattelua. Kerro siitä tarkemmin: miten se näkyy käytännössä ja miksi se on olennaista luottamuksen ja omistajuuden tunteen rakentamisessa työntekijöiden keskuudessa?

Mel Price: Ehdottomasti. Puhun usein arkkitehdeistä koostuville yleisöille. Vastatakseni kysymykseen haluan selittää, miten arkkitehtuuriliiketoiminta toimii ja miksi talouslukutaito on niin tärkeää. Ihmiset ajattelevat yleensä elokuvista tuttua kuvaa arkkitehdeistä: he suunnittelevat kauniita rakennuksia ja käyvät työmaalla.

Todellisuudessa olemme kuitenkin projektin talouden hallinnan huipulla. Omistaja palkkaa meidät. Me palkkaamme jokaisen projektin insinöörin. Suurissa hankkeissamme työskentelee yli sadan hengen tiimejä. Tehtävämme on hallita suunnittelu- ja rakennusbudjettien lisäksi joskus myös omistajan koko budjettia.

Hallinnoimme siis oman tiimimme kannattavuutta, tarkistamme joskus kymmenien muiden insinöörien työtä ja johdamme koko projektin budjettia. Nyt ymmärrät, että kyse on paljon muustakin kuin piirtämisestä, suunnittelusta ja kolmiulotteisesta mallintamisesta. WPA:ssa suunnittelimme järjestelmän, jossa ajattelemme rakentavamme todella pitkän kiitotien.

On niin monia tilanteita, joissa voimme harjoitella suurten päätösten tekemistä. Kaikki tämä johtaa kokonaisvaltaiseen talouden ymmärtämiseen, ja se alkaa heti ensimmäisenä päivänä, kun projekti tulee ovesta sisään. Erityisesti vuonna 2025 työntekijät haluavat kontrollia ja mahdollisuuden vaikuttaa päätöksentekoon. Kun projekti tulee meille, joku esittelee ehdotuksen sen vastaanottamisesta, ja koko yritys äänestää. Eniten ääniä saanut ehdotus voittaa.

Jos ehdotus on hyvä ja uskomme sen sopivan arvoihimme, otamme projektin vastaan. Jos ei, kiitämme ja kieltäydymme. Se on käytännön ensimmäinen vaihe. Toinen osa liittyy henkilöstön valtuuttamiseen allekirjoittamaan sopimukset, palkkaamaan konsultit ja hallitsemaan rahan kulkua, sillä näin kannustetaan ihmisiä saamaan projektit valmiiksi ajallaan.

Työntekijämme valitsevat insinöörinsä, valitsevat tiimit, joiden kanssa työskentelevät, ja allekirjoittavat ehdotukset sekä sopimukset. Näin ihmiset voivat työskennellä sellaisten kollegoiden kanssa, joiden kanssa he ovat kehittäneet hyvän viestintäyhteyden ja suhteen. Seuraava suurten päätösten harjoitteluvaihe on rekrytointi.

Meillä on jokaista tehtävää ja rekrytointia varten vaihtuva komitea. Uuden työntekijän kanssa suoraan työskentelevät ihmiset johtavat rekrytointiprosessia. Kun nämä vaiheet on harjoiteltu, ihmiset alkavat vuorotella palkankorotuksista ja bonuksista päättävässä komiteassa.

Tässä kohtaa asiat muuttuvat kiinnostaviksi, sillä käymme täysin avoimia keskusteluja kollegoidemme suoriutumisesta vuoden aikana, siitä, mihin he ovat mielestämme menossa, sekä palkankorotusten ja bonusten budjeteista. Näin työntekijän suorituksen ja yrityksen suorituksen välinen yhteys sekä ihmisten eteneminen alkavat hahmottua.

Kaikkien näiden vaiheiden ansiosta jokaiselle annetaan työkalut ja mahdollisuus oppia taidot, joita omistajaksi tuleminen vaatii. Omistajuus on palapelin viimeinen pala. Omistajien kokouksessa tarvitaan kahden kolmasosan enemmistö uusien käytäntöjen toteuttamiseen yrityksessä. Vaiheita on siis paljon.

David Rice: Se on erittäin mielenkiintoinen lähestymistapa. Se ei ole vain osallistava, mutta voin kuvitella, että jotkin keskusteluista käyvät välillä melko kiihkeinä.

Mel Price: Ehdottomasti. Kaikki on kuitenkin avointa, joten on selvää, miksi joku ansaitsee enemmän kuin joku toinen.

Mitä voin tehdä päästäkseni palkkataulukossa seuraavalle tasolle? Mitkä tavoitteet minun on saavutettava? Miten ne eroavat kollegoideni tavoitteista? Ja miten kunnioitamme toistemme vahvuuksia?

David Rice: Jos joku kyseenalaistaa Shelleyn palkan perustelut, kaikki on tässä. Päätimme siitä yhdessä.

Mel Price: Juuri niin. Kaikki vuorottelevat. Olet komiteassa vuoden, joten tiedät, ettei päätös voi olla täysin objektiivinen. Se on luonnostaan subjektiivinen. Teorian mukaan, jos kaikki vuorottelevat vuosittain, jokaisella on mahdollisuus toimia komiteassa, oikeudenmukaisuus tasoittuu ajan mittaan ja pääsemme mahdollisimman objektiiviseen lopputulokseen.

David Rice: Palkka-avoimuus voi joskus paljastaa palkkaeroja, jotka liittyvät sukupuoleen, etniseen taustaan, työvuosiin tai vastaaviin tekijöihin. Eri organisaatioilla on erilaisia käytäntöjä, erityisesti jos ne toteuttavat tämän pitkään jatkuneen hyvin erilaisen käytännön jälkeen.

Näin voi tapahtua. Miten suosittelet organisaatioita toimimaan, kun tällaiset eriarvoisuudet tulevat esiin, ja miten olette aiemmin lähestyneet niiden korjaamista tai luottamuksen ylläpitämistä?

Mel Price: Vaikea osa on siinä, että voin puhua vain omasta kokemuksestani, ja meillä on ollut avoimet talouskirjat alusta lähtien.

David Rice: Totta.

Mel Price: Mutta tiedät tämän: se on avannut valtavan määrän keskusteluja. Suljettujen ovien takana ei tapahdu mitään. Sanoisin, että se ohjaa yrityksiä kohti ansioihin ja suoritukseen perustuvaa järjestelmää. Olen puhunut yritysten kanssa, joissa talouskirjat olivat suljetut yli 60 vuoden ajan ja joissa tätä kokeiltiin. Tällöin sukupuoleen ja etniseen taustaan perustuvat palkkaerot tietenkin paljastuivat.

Sen jälkeen ne ryhtyivät ennakoiviin toimiin tilanteen korjaamiseksi. Uskon kuitenkin, että yritykset voivat kallistua palkitsemisjärjestelmässään jonkinlaiseen puolueellisuuteen tai toisaalta ylikompensoida asioita pelätessään puolueellisuuteen yhdistämistä tai siitä syyttämistä. Tämä siirtää kaikki tilanteeseen, jossa ansioihin ja suoritukseen perustuvasta palkitsemisesta voidaan keskustella rehellisesti.

Kaikki yrityksen työntekijät tietävät täsmälleen, missä ovat ja miten he voivat päästä seuraavaan tavoittelemansa paikkaan.

David Rice: Puhuimme siitä, että kun tiedetään kaikkien tarpeiden täyttyvän, arjen työstä poistuu yksi ahdistuksen kerros. Se on mielestäni täysin totta ja asia, jonka kaikki haluaisivat saavuttaa, mutta aina näin ei käy.

Miten tämä selkeys on parantanut tiimityötä ja päätöksentekoa erityisesti vaativissa tai luovissa työympäristöissä? Mainitsit, että teette projekteja, kolmiulotteista mallintamista ja kaikkea vastaavaa. Miten tämä näkyy siinä ympäristössä?

Mel Price: Melko nopeasti kaikki oppivat, miten kunkin henkilön on suoriuduttava ja miten hänen pitäisi suoriutua omassa roolissaan. Palkitsemisjärjestelmässämme on erityisen kiinnostavaa se, että hyödynnämme American Institute of Architectsin raporttia. AIA julkaisee joka toinen vuosi palkitsemisraportin.

Raportin tiedot kerätään yrityksiltä eri puolilta maata, ja ne eritellään suurten, keskisuurten ja pienten yritysten sekä maan eri alueiden mukaan. Pienen yrityksen, kuten meidän, on mahdollista hyödyntää yhdistelmärooleja. Henkilö voi esimerkiksi olla vanhempi arkkitehti ja toimia samalla jonkinlaisessa kestävän kehityksen erityisroolissa.

Voimme yhdistää eri palkkatasoja ja säätää prosenttiosuutta sen mukaan, miten henkilön tulee kyseisenä vuonna suoriutua roolistaan. Näin tehdään selväksi, missä henkilön pitäisi olla ja miten hän voi saavuttaa tavoitteensa. Tällä tavoin ihmiset voivat edetä yrityksessä. Kun kaikki nämä tietokerrokset ovat kohdallaan, se poistaa mielestäni kokonaan yhden ahdistuksen ja keskustelun kerroksen.

Vanhoissa toimistoissa tällaiset keskustelut käytiin kahviautomaatin äärellä. Nyt siirrymme kysymyksestä "miksi hän ansaitsee tuon verran?" siihen, että kannustamme henkilöä tämän saavuttaessa seuraavan tavoitteensa. Näemme, että työntekijät kannustavat toisiaan, tietävät toistensa tavoitteet ja juhlivat niiden saavuttamista. Toisaalta he myös puuttuvat asiaan, jos joku ei saavuta tavoitteitaan, ja antavat meille mahdollisuuden käsitellä asiaa suoraan.

David Rice: Palkka-avoimuuden suhteen monet yritykset näyttävät liikkuvan tähän suuntaan, koska palkkoihin liittyvä lainsäädäntö lisääntyy. Oikeudellista painetta on jonkin verran.

Lisäksi sanoisin, että sukupolvi Z ja milleniaalit ajavat tätä odotusta. Tapahtuipa muutos ylhäältä alas tai alhaalta ylös, en ole varma. Miten henkilöstöjohtajat voivat varmistaa, että muutos perustuu todella yrityksen arvoihin eikä vain lain noudattamiseen?

Ja miten lopputulos eroaa silloin, kun he toimivat näin?

Mel Price: Mielestäni kyse on molemmista. Muutos tulee sekä ylhäältä alas että alhaalta ylös. Vaikutukset ovat kuitenkin erilaisia. Ylhäältä alaspäin tullut lainsäädäntö, joka sai monet yritykset julkaisemaan palkkahaarukat, nopeutti asioita, mistä olen kiitollinen.

Alhaalta ylöspäin tulevalla muutoksella on kuitenkin pitkäkestoisempia vaikutuksia, ja minun on todella kiitettävä sukupolven Z ja milleniaalien työntekijöitämme, sillä he ajavat tätä sataprosenttisesti. Sillä on yrityksillemme kaikenlaisia hyviä seurauksia.

Järjestelmää voi aina yrittää kiertää. Jos vain noudatamme lainsäädäntöä, erityisesti suuri osa johtajien palkitsemisesta siirretään palkkahaarukoiden ja varsinaisen avoimuuden ulkopuolelle. Tällöin menetetään suuri mahdollisuus, sillä juuri silloin pitäisi keskustella suoritukseen perustuvasta palkitsemisesta.

Nuoremmat työntekijät eivät opi ymmärtämään, miksi johtajia palkitaan erilaisten tavoitteiden saavuttamisesta. Jotta pysymme kehityksen kärjessä, meidän filosofiamme on kertoa kaikki avoimesti ja panostaa täysillä läpinäkyvyyteen. Silloin hyödyt todella näkyvät.

David Rice: Kun katsomme eteenpäin, miten radikaali läpinäkyvyys mielestäsi kehittyy?

Elämme parhaillaan aikaa, jolloin sanon jatkuvasti johtajille, että heidän on oltava läpinäkyviä ja rehellisiä, koska luottamus on niin vähäistä. Ihmiset eivät juuri nyt katso johtajia kovin luottavaisesti. Mitä ajattelet sen kehittymisestä, erityisesti kun yhä useammat yritykset tutkivat hajautettua johtajuutta tai työntekijäomistajuutta?

Miltä työelämän luottamuksen seuraava sukupolvi näyttää sinusta?

Mel Price: Toivon, että pystymme toipumaan siitä, että luottamus on kaikkien aikojen alhaisimmalla tasolla. Näen tämän kaikkialla toimialallamme, ja uskon sen olevan syy siihen, että työskentelemme niin kovasti ansaitaksemme työntekijöidemme luottamuksen. Johtuipa se yrityksistä tai maailman yleisestä tilanteesta, nuorilla on paljon lisäpaineita.

Toivon, että voimme tehdä vielä muutaman asian. Kun yhä useammat yritykset siirtyvät palkka-avoimuuteen tai yleiseen taloudelliseen läpinäkyvyyteen, voimme kehittää suoritukseen perustuvaa palkitsemista ja julkaista palkitsemisfilosofiamme selkeästi. Pienenä yrityksenä, joka kilpailee suurten yritysten kanssa suurista projekteista, meidän on pystyttävä palkkaamaan maan parhaat osaajat.

Siksi palkitsemisfilosofiamme perustuu kaikkien yritysten tietoihin. Jokainen tänne haastatteluun tuleva näkee jo haastatteluvaiheessa, millaisia palkkahaarukoita tavoittelemme. Kun annamme mahdolliselle työntekijälle laskentataulukkomme ja näytämme, mitä jokainen yrityksen työntekijä ansaitsee, hän näkee, miten tämä liittyy yleiseen palkitsemisfilosofiaamme ja tavoittelemamme työn luonteeseen.

Seuraavaksi kokeilemme palkitsemisen tuloskortteja. Alamme tarkentaa suoritukseen liittyviä kannustimia ja julkaisemme jokaisen henkilön tuloskortin vuosittain. Se tuo jälleen yhden kerroksen lisää. Toivon, että voimme näin ansaita enemmän luottamusta ja opettaa lisää liiketoimintataitoja.

Haluamme antaa ihmisille toivoa siitä, että he voivat edetä ja saavuttaa paremman taloudellisen liikkuvuuden. Ihmiset pysyvät työpaikoissaan pidempään, ja kun työskentelemme täällä ansaitaksemme heidän luottamuksensa, he haluavat sijoittaa yritykseemme ja ryhtyä omistajiksi. Toivomme, että välittävät ihmiset jäävät.

He pysyvät sitoutuneina, jatkavat oppimista ja näkevät, että kasvulle on aina mahdollisuuksia.

David Rice: Rakastan tätä. Uskon myös, että toivumme tästä aikakaudesta, mutta se vaatii muutoksia käytäntöihin ja toimintaperiaatteisiin. Se tulee näkymään esimerkiksi siinä, että mitä oikein teet?

Mel Price: Katsotaan, miten tämä suuri kokeilu onnistuu. Se on toiminut 15 vuotta. Henkilöstömme pitää siitä, se poistaa yhden ahdistuksen kerroksen ja auttaa meitä kaikkia etenemään ja kehittymään yhdessä.

David Rice: Erinomaista. Ennen kuin lopetamme, meillä on pari asiaa hoidettavana. Ensimmäiseksi haluan antaa sinulle mahdollisuuden kertoa ihmisille, missä he voivat olla yhteydessä sinuun ja saada lisää tietoa kokeilun etenemisestä ja siitä, miten kaikki muotoutuu.

Mel Price: Ehdottomasti. Löydät minut LinkedInistä nimellä Mel Price. Jos haluat seurata visuaalista sisältöä, löydät meidät Instagramista käyttäjänimellä wpa_norfolk. Voit myös aina tutustua verkkosivustoomme osoitteessa wparch.com.

David Rice: Selvä. Toinen asia, jonka teemme jokaisessa jaksossa, on pieni perinteemme. Saat esittää minulle kysymyksen, joten annan puheenvuoron sinulle. Kysy mitä tahansa. Sen ei tarvitse liittyä aiheeseen.

Mel Price: Poikkean aiheesta. Olen seurannut työtäsi ja tiedän, että olet suuri etätyön puolestapuhuja. Meillä on täällä hybridityöympäristö. Anna minulle vinkki: mikä on yksi asia, jota minun pitäisi tehdä, jotta hybridityö toimisi tiimilleni paremmin?

David Rice: Mielestäni tärkein asia, jonka kuulen jatkuvasti, on: miksi olemme täällä?

Mikä oli syy siihen, että meidän piti tulla toimistolle tänään? On oltava todella tarkoituksellinen aina päivittäisen toiminnan tasolle asti. Kun ihmiset tulevat tiistaisin, meidän on suunniteltava tarkasti, millaista ohjelmaa järjestämme ja mitä he silloin tekevät. Tietyt kokoukset on pidettävä silloin.

On oltava erittäin tarkoituksellinen, koska kaikki sanovat tarvitsevansa kasvokkaisia yhteistyö- ja yhteisöllisyyshetkiä. Jos ne tuntuvat tyhjiltä tai jotkut ihmiset eivät yksinkertaisesti saavu paikalle, herää kysymys: miksi johtajan ei tarvitse olla täällä? Eikö hän ole tärkein henkilö?

Yritykset alkavat joskus unohtaa, mikä kaiken tarkoitus oli, ja toiminta alkaa tuntua siltä, että näin tehdään vain kaupallisen kiinteistön hyödyntämiseksi. Silloin ihmiset alkavat suhtautua asiaan epäilevästi ja kiertää järjestelmää. Olen nähnyt tietoja, joiden mukaan kolmea toimistopäivää pyydettäessä toteutuu kaksi, ja kahta pyydettäessä yksi. Käytännössä näin käy. Osa syy on siinä, miten yritykset rakentavat järjestelmänsä. Jos ihmiset tulevat toimistolle eivätkä tunne, että toiminnalla on rakenne, ja kyse on toimistotyöstä, jonka voisi tehdä verkossa, miksi istuisin työmatkalla?

Uskon, että useimmat ihmiset ajattelevat näin. Hybridityö on ehdottomasti rakennettava tarkoituksellisesti, ja on määriteltävä, miksi toimistolla ollaan kulloinkin.

Mel Price: Kiitos.

David Rice: Ei mitään. Kiitos vielä kerran, että tulit ohjelmaan. Arvostan sitä todella.

Mel Price: Kiitos, David. Minulla oli todella hauskaa, ja toivottavasti jatkamme keskustelua tulevaisuudessa.

David Rice: Ehdottomasti.

Ja kuuntelijat, jos ette ole vielä tehneet niin, menkää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe. Tilatkaa uutiskirje, niin saatte tämän podcastin ja paljon muuta kiinnostavaa sisältöä suoraan sähköpostiinne.

Ensi kertaan asti: julkaiskaa palkitsemisfilosofianne ja aloittakaa kiinnostavat, avoimet keskustelut palkkauksesta.