Rehellisyys & miksi se on tärkeää rekrytointiprosessissa

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

AJ Vaughan: Johtajana toimiminen vaatii alkuvaiheessa hieman itsekkyyttä, jotta voi rakentaa oman käsityksensä siitä, mitä johtajana oleminen tarkoittaa. Tarkoitan tällä seuraavaa. Alkuvaiheessa, oletpa aviomies, isä, vaimo, äiti, henkilökohtaisessa suhteessa elävä ihminen, kollega, ystävä, perustaja, johtaja tai esihenkilö, sinun on selvitettävä itsellesi, mitä tarvitset ollaksesi onnellinen ja voidaksesi hyvin.

Tim Reitsma: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa sinua luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajasi Tim Reitsma. Onko ehdokas koskaan esittänyt sinulle haastatteluprosessin aikana kysymystä, johon olet vastannut maalailemalla ihannekuvaa tai suorastaan unelmatodellisuutta sen sijaan, että olisit antanut rehellisen vastauksen?

Esimerkiksi jos joku kysyy, miten kuvailisit tiimisi kulttuuria, ja vaikka tiedät mielessäsi kulttuurin olevan kauhea tai todella huono, sanot: ”Olemme tiivis porukka, tämä on mahtavaa!”

Tässä jaksossa 3-kertainen perustaja AJ Vaughan, joka työskentelee tällä hetkellä beyondbrandstudio.com-sivuston ja yrityksen parissa auttaen tuomaan organisaatiokulttuuria huippuosaajien näkyviin, esittelee erilaisen lähestymistavan rekrytointiprosessiin. Hänen mielestään rekrytointiprosessin aikana pitäisi olla erittäin rehellinen.

Se kuulostaa helpolta, ja saatat ajatella, että teemmehän tätä jo. Mieti kuitenkin tätä: kuinka usein olet palkannut henkilön, jolle myytiin ihannetyö, mutta jonka todellisuus on täysin erilainen? Tai kuinka usein rekrytoiva esihenkilö ei ole ollut valmistautunut vastaamaan olennaisiin kysymyksiin?

Tässä jaksossa kuulet AJ:n lähestymistavasta rekrytointiprosessiin ja rehellisesti sanottuna jostakin, mitä kannustan sinuakin kokeilemaan.

AJ, tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tätä keskustelua on odotettu pitkään, ja olen todella innoissani siitä, että pääsemme vihdoin juttelemaan ja yhdistämään ajatuksiamme uudelleen. On hienoa kuulla, mitä sinulle kuuluu, ja sukeltaa tämän päivän aiheeseen, koska se on mielestäni erittäin ajankohtainen.

Puhumme rekrytointitilanteista sekä siitä, milloin ja miten niissä pitäisi olla rehellinen. Tervetuloa ohjelmaan.

AJ Vaughan: Kiitos paljon. Olen innoissani, ja kyllä, tätä on odotettu pitkään, mutta saimme asiat järjestymään.

Tim Reitsma: Saimme asiat järjestymään. Olemme täällä.

Ennen kuin sukellamme aiheeseen, kerro hieman, mitä sinulle kuuluu juuri nyt. Mikä innostaa sinua näinä päivinä? Esittele samalla itsesi.

AJ Vaughan: Mitä minulle kuuluu? Paljonkin, ja aina on paljon meneillään.

Ensinnäkin käsittelimme niin kutsuttua suurta irtisanoutumista, jonka en usko vielä olevan ohi. Samalla talous on siirtymässä kiinnostavaan vaiheeseen. Sivuhuomiona: maksoin 12 dollaria tavallisen kokoisesta ketsuppipullosta.

Se saa varmasti hämmästymään, eikö? Miksi ketsuppi maksaa 12 dollaria? Soitin äidilleni ja ehkä yhdeksälle muulle ystävälle ja kollegalle kertoakseni siitä. Ketsuppipullon ei pitäisi maksaa yli viittä dollaria.

Tim Reitsma: Kyllä. Elämme parhaillaan todella hullua aikaa.

AJ Vaughan: Olen seurannut tätä ja katsonut, miten se vaikuttaa tiettyihin organisaatioihin: tehdäänkö irtisanomisia vai pyritäänkö kulut pitämään erittäin strategisina ja tarkasti hallittuina. Mietin myös, miten tämä vaikuttaa pääomasijoitusmaailmaan, investointeihin ja muihin asioihin. Olen pitänyt sitä silmällä.

Olen seurannut myös tämän päivän aihetta, joka liittyy omassa maailmassani monimuotoisuuden, yhdenvertaisuuden ja osallisuuden sekä osaajastrategian risteyskohtaan. Sisäinen viestintä on tärkeää rekrytointiponnistusten käynnistyessä, samoin se, kenen organisaation sisällä pitäisi varmistaa, että rekrytointiprosessiin osallistuvat johtajat ja esihenkilöt sanovat ja tekevät oikeita asioita ollakseen mahdollisimman avoimia.

Viimeinen viime aikoina innostanut asia on se, että olen palaamassa puhekiertueelle. On hauskaa päästä taas liikkeelle ja puhumaan oikeille ihmisille. Olin vähän aikaa sitten Nashvillessä melko suuressa konferenssissa. Se oli kiinnostavaa, koska tapahtuman jälkeen, esimerkiksi drinkin äärellä, voi kuulla organisaation tilanteesta kontekstuaalisia vivahteita näkökulmasta, jota etätyössä on vaikea saavuttaa.

Pystyin kuulemaan rennompia näkemyksiä siitä, miten suuri irtisanoutuminen vaikutti tiettyihin yrityksiin, miten yritykset suhtautuvat osaajiin ja miten ne ajattelevat työntekijäkokemusta sisäisesti.

Minulla on paljon sanottavaa työntekijäkokemuksesta, urapolkujen suunnittelusta ja sisäisestä viestinnästä. Lisäksi olemme keskustelleet joidenkin yritysostojen ja muiden kiinnostavien liiketoimintatapahtumien etenemisestä. Yritän siis pysyä kiireisenä.

Tim Reitsma: Kuulostaa siltä, että sinulla riittää tekemistä. Olemme yhdistäneet muutaman kerran, ja sinulla on paljon meneillään. Pidän siitä ja energiasta, jonka tuot kaikkeen tekemiseesi. Kuuntelijoille tiedoksi: AJ:llä on myös oma podcast, joten lisäämme linkin ohjelman muistiinpanoihin.

Ennen keskusteluun siirtymistä kysyn aina alussa kaksi kysymystä. Ihmiset ovat kysyneet minulta, miksi esitän nämä kysymykset. Rehellisesti sanottuna se johtuu uteliaisuudesta. Olen aidosti kiinnostunut siitä, mitä ihmiset vastaavat niihin.

Ensimmäinen kysymys on: mitä johtajana oleminen tarkoittaa?

AJ Vaughan: Pidän tuosta kysymyksestä. Vastaukseni on muuttunut paljon.

Aluksi mieleeni tulee useita erilaisia vastauksia. Ensimmäinen ajatukseni oli, että johtajana oleminen tarkoittaa tietynlaista toimintaa, mutta muutan vastaukseni. Olen käynyt läpi henkilökohtaisia tilanteita, jotka vaikuttavat tähän vastaukseen.

Johtajana toimiminen vaatii alkuvaiheessa hieman itsekkyyttä, jotta voi rakentaa oman käsityksensä siitä, mitä johtajana oleminen tarkoittaa. Alkuvaiheessa, oletpa aviomies, isä, vaimo, äiti, henkilökohtaisessa suhteessa elävä ihminen, kollega, ystävä, perustaja, johtaja tai esihenkilö, sinun on selvitettävä itsellesi, mitä tarvitset ollaksesi onnellinen ja voidaksesi hyvin.

Liiketoimintaympäristössä sinun on selvitettävä, millaisia viestinnän erityispiirteitä ja työnkulkuja tarvitset, millaisten työntekijöiden kanssa työskentelet hyvin ja miten voit oppia olemaan haavoittuva, rehellinen, avoin, joustava ja erilaisten persoonallisuuksien kanssa toimeen tuleva.

Sinun on rakennettava itseäsi itsekkäästi siinä omassa pienessä maailmassasi tavalla, jonka uskot auttavan sinua olemaan ammatillisesti paras mahdollinen ihminen. Uskon, että vasta sen jälkeen sinulla on oikeus astua ammatilliseen maailmaan ja sanoa olevasi valmis johtamaan tässä yrityksessä ja johtamaan ihmisiä. Vanha sanonta kuuluu: miten voit auttaa muita, jos et pysty auttamaan itseäsi?

Jos en ymmärrä, kuka olen ja mitä tarvitsen ollakseni taktisesti, strategisesti, persoonaltani ja tunne-elämältäni paras mahdollinen johtaja, miten voin odottaa tiimini jäsenten tuntevan olonsa mukavaksi johdettavanani, jos minulla ei ole omaa itsetuntemusta?

Tim Reitsma: Pidän siitä, että mainitsit itsetuntemuksen. Mielestäni se on johtajana toimimisen ydin: on oltava tietoinen siitä, miten toimii ja millaista energiaa tuo rooliinsa.

Vieraana on ollut henkilö, joka sanoi, että kyse on ennen kaikkea mukaan tuomastasi energiasta. Se liittyy mielestäni itsetuntemukseen. Jos olemme kurjia, se näkyy tavassamme johtaa. On myös erittäin tärkeää olla avoin muiden antamalle palautteelle.

AJ Vaughan: Tuhatprosenttisesti.

Jos ihminen ei ole henkilökohtaisesti tasapainossa itsensä kanssa, hän ei voi pyytää ihmisryhmää seuraamaan ja uskomaan siihen, mitä hän sanoo. Jos et ole hyvässä psykologisessa tai tunnetilassa tai sinulla ei ole riittävää itsetuntemusta, alat tehdä erittäin tunnepohjaisia ja epäloogisia päätöksiä, jotka vaikuttavat moniin muihin ihmisiin.

Kun itsetuntemus on vakaa, on siirryttävä täysin spektrin toiseen päähän: on oltava epäitsekäs ja kyettävä ymmärtämään, mitä jokainen työntekijä yksilönä haluaa. On pystyttävä astumaan itsensä ulkopuolelle ja antamaan heille sitä, mitä he tarvitsevat ja etsivät.

Se vaatii itsevarmuutta, itsetuntemusta ja valmistautumista, koska ego on osattava sivuuttaa. Tiedän, että tämä kuulostaa ehkä hieman motivaatio-opilta, mutta asiat alkavat kirkastua minulle.

Tim Reitsma: Minusta se käy järkeen. Itsetuntemus, epäitsekkyys ja ymmärrys ovat kaikki olennaisia. Olemme kaikki erilaisia, ja meillä on erilaisia tarpeita, toiveita ja uratavoitteita.

Emme siis voi johtaa yksiulotteisesti. Johtamisen on oltava moniulotteista. Pidän siitä, että toit esiin epäitsekkyyden. Olen nähnyt urani aikana johtajia, jotka ajattelevat: ”Minulla on titteli, joten väistykää.” Kyse on itsekkään ja epäitsekkään lähestymistavan erosta.

Kun kuulet ilmauksen ”rakentaa parempi työelämä”, mitä sinulle tulee mieleen?

AJ Vaughan: Parempi työelämä on maailma, jossa työntekijät asetetaan etusijalle. Se saattaa kuulostaa hieman kliseiseltä liiketoimintamallini vuoksi, mutta uskon siihen vahvasti.

Yritän edelleen löytää henkilöstöhallinnon teknologiaratkaisuja ja työelämän teknologiaratkaisuja sekä organisaatioita, joissa johtajat todella uskovat tähän. Etsin organisaatioita, joilla on prosesseja, toimintatapoja ja työskentelyn käytäntöjä, joissa työntekijän etu asetetaan yksilötasolla etusijalle: miten ihmisiä palkataan, miten työsuhteita päätetään ja miten työpaikalla toimitaan.

Kun voit luoda yksilöllisen kokemuksen jokaiselle työntekijälle, olipa työntekijöitä 30 tai 30 000, kyseessä on työelämä, josta voi innostua. Organisaation pitäisi ymmärtää ihmisten henkilökohtainen tilanne ja rakentaa järjestelmät sen ympärille.

Nuori vastavalmistunut saattaa tarvita mentorointia, osaamisen kehittämistä ja oppimista. Organisaation pitäisi käyttää aikaa hänen taitojensa ja oppimistyylinsä ymmärtämiseen sekä tarjota mentorointia, joka valmistaa häntä uran seuraaviin viiteen vuoteen.

Organisaation pitäisi asettaa työntekijät etusijalle ymmärtämällä heidän henkilökohtainen kontekstinsa ja rakentamalla järjestelmät, jotka mahdollistavat tämän. Yrityksen sisällä on oltava johtajia, jotka pitävät tätä työnsä tärkeimpänä tehtävänä.

Tim Reitsma: Kyse on työntekijöiden asettamisesta etusijalle teknologian rakentamisen sijaan. Teknologiaa rakennetaan työntekijöiden avulla, ja työntekijöitä tarvitaan nyt enemmän kuin koskaan. Mainitsit suuren irtisanoutumisen, ja mielestäni olemme siirtymässä parhaillaan suuren irtisanomisaallon aikaan.

Markkinoilla on edelleen paljon muutoksia ja levottomuutta, erityisesti teknologia-alalla. Luin tänään, että Yhdysvaltojen teknologia-alalta on hiljattain kadonnut yli 40 000 työpaikkaa. Miten rakennamme paremman työelämän, kun ajattelemme organisaatioidemme muodostavia ihmisiä?

Meidän on asetettava ihmiset etusijalle sen sijaan, että tavoittelemme markkinaosuutta, liikevaihtoa tai johtajan omaa egoa. Toki matkan varrella on tehtävä vaikeita päätöksiä, mutta työntekijäkokemus on keskeinen asia. Vaikka ihmisiä joudutaan irtisanomaan, tapa, jolla asia hoidetaan, kertoo paljon organisaatiosta.

AJ Vaughan: Yksi asia voi auttaa jokaista kuuntelevaa johtajaa. Olen ollut toimitusjohtaja 19-vuotiaana, 23-vuotiaana, 24-vuotiaana ja 25-vuotiaana. Sen jälkeen työskentelin työntekijänä 25–30-vuotiaana.

Suurimman osan urastani olen siis ollut johtotehtävissä. Ymmärrän ja tunnen myötätuntoa johtajia, operatiivisia johtajia ja kaikkia johtoryhmän jäseniä kohtaan.

Jos ajattelet, että kaikki sanomani on täyttä hölynpölyä ja että työntekijöiden asettaminen etusijalle on vain pehmeää puhetta, hyvä. Annan sinulle toisen syyn toimia näin. Me kaikki tiedämme yritysten omistajina, johtajina ja tiimien esihenkilöinä, että tulemme tarvitsemaan työntekijöiltämme joustoa ja erittäin tehokasta suoriutumista.

Jos pystyt tarjoamaan heille heidän haluamansa työntekijäkokemuksen, et ainoastaan heidän haluamaansa palkkaa tai etuja, voit tukea heitä päätöksentekomenetelmissä, urapolkujen suunnittelussa, sisäisessä viestinnässä, oppimisessa ja kehittymisessä, ihmissuhteissa sekä tiedon saatavuudessa.

Kun käytät energiaasi heidän päivittäisen kokemuksensa parantamiseen, he ovat todennäköisemmin valmiita työskentelemään muutaman ylimääräisen tunnin tai saavuttamaan haastavan määräajan silloin, kun sitä tarvitaan.

Minulla ei ole koskaan ollut työntekijää, joka ei olisi ollut valmis venymään puolestani, koska olen ensin välittänyt heistä ja nähnyt vaivaa heidän kokemuksensa rakentamiseksi sellaiseksi kuin he haluavat. En käytä tätä hyväksi, mutta olen siitä tietoinen.

Tim Reitsma: Tämä liittyy tämän päivän aiheeseen eli rehellisyyteen. Puhumme rekrytointitilanteista, rehellisyydestä, avoimuudesta ja ihmisten kohtelemisesta ihmisinä. Ihmisten perustarpeiden täyttäminen on kulkenut punaisena lankana koko viime keskustelumme ajan.

AJ Vaughan: Aivan.

Tim Reitsma: Rehellisyydestä puheen ollen siirrytään siihen, milloin olemme rehellisiä rekrytointitilanteissa. Olet ollut toimitusjohtajana useita vuosia ja myös työntekijänä yrityksissä. Sama pätee minuun: olen toiminut johtoryhmätasolla, palkannut paljon ihmisiä ja tullut itse palkatuksi.

Haluamme puhua erittäin rehellisestä hetkestä ja siitä, että johtajana on hyväksyttävää olla rehellinen rekrytointiprosessin aikana. Mikä tässä aiheessa puhuttelee sinua erityisesti?

AJ Vaughan: Aihe puhuttelee minua, koska olen ollut elämässäni työntekijä ja urani alkuvaiheessa johtajana epäonnistuin antamaan rehellistä kuvaa tehtävän todellisesta sisällöstä.

Näin monien työntekijöiden turhautuvan ensimmäisten kuuden kuukauden aikana, koska he ottivat työn vastaan ajatellen sen olevan yhtä asiaa, mutta todellisuus olikin täysin toinen. He tarvitsivat työn. Useimmat alle 150 000 dollaria vuodessa ansaitsevat työntekijät tarvitsevat todennäköisesti palkkansa. He eivät ole taloudellisesti riippumattomia.

Useimmilla ihmisillä ei ole usean vuoden taloudellista puskuria. He tarvitsevat työn. He ovat voineet muuttaa uuteen kotiin, ottaa suuremman asuntolainan, ostaa uuden auton tai luvata lapsilleen yksityiskoulun ja uusia harrastuksia.

Sitten he ovat jumissa, tyytymättömiä ja turhautuneita ja etsivät uutta työtä. Tuottavuus laskee, heidän näkemyksensä yrityksestä heikkenee ja yritys ihmettelee, miksi he eivät olekaan paperilla ja haastattelussa vaikuttaneen kaltaisia.

Lopulta heidät irtisanotaan tai alennetaan, yritys on vihainen ja työntekijät ovat vihaisia. Kaikki tämä olisi voitu välttää rehellisyydellä ja molemminpuolisella avoimuudella heti alussa. Se on hyvin samanlaista kuin deittailussa: jos olet rehellinen ensimmäisillä treffeillä, huomaat nopeasti, haluatko olla kyseisen ihmisen kanssa pitkällä aikavälillä.

Tim Reitsma: Tämä puhuttelee minua, koska olen urani aikana ottanut vastaan tehtäviä, joiden työpaikkailmoitus vaikutti täydelliseltä. Sitten työn alettua huomasin, ettei se vastannut odotuksiani tai sitä, mihin olin sitoutunut.

Ehdokkaana en ehkä esittänyt oikeita kysymyksiä, mutta työn alettua tunsin tulleeni hieman huijatuksi. Miten korjaamme tämän? Miten varmistamme johtajina, että rekrytointiprosessi on mahdollisimman hyvä sekä johtajille että työnhakijoille?

AJ Vaughan: Ensimmäinen askel on, että yrityksen ja johtajien on kokoonnuttava yhteen. Henkilöstöjohtajan, toimitusjohtajan, osaajien tai rekrytoinnin johtajan ja kaikkien osastojen rekrytoivien esihenkilöiden on katsottava toisiaan silmiin ja myönnettävä rehellisesti, ettemme todennäköisesti ole olleet ehdokkaille riittävän rehellisiä tai selkeitä siitä, mihin he ovat liittymässä.

Kaikkien näiden roolien on omistettava tämä vastuu, puute ja virhe. Uskon, että 99 prosenttia yrityksistä ei ole riittävän aitoja tai rehellisiä eikä niillä ole osallistavaa rekrytointiprosessia.

Tim Reitsma: Sukelletaan seuraaviin vaiheisiin. Olen todella kiinnostunut kuulemaan lisää.

AJ Vaughan: Kun kaikki ovat myöntäneet asian ja ottaneet siitä vastuun, seuraava vaihe on nimittää henkilö, joka vastaa rehellisyyden esiin tuomisesta. Mielestäni sen pitäisi olla henkilöstöjohtaja.

Henkilöstöjohtajan on oltava strategisempi kuin useimmat yritykset tällä hetkellä sallivat. Hänellä on oltava budjetti ja vapaus hankkia ulkopuolista tukea. Jos organisaation sisällä ei ole monimuotoisuuden, yhdenvertaisuuden ja osallisuuden johtajaa, henkilöstöjohtajalla pitää olla budjetti ulkopuolisten asiantuntijoiden palkkaamiseen esimerkiksi kuuden viikon ajaksi.

Henkilöstöjohtajan tulee ohjata koko prosessia. Hänen on keskusteltava jokaisen rekrytoivan osaston johtajan kanssa ja käytävä läpi esimerkiksi johtamisen päätöksentekokehykset, muutosjohtaminen, päivittäinen osaston toiminta, viestintä, tiukat määräajat, etä- ja hybridityö sekä johtajan vahvuudet ja heikkoudet.

Rekrytoivan esihenkilön tulee olla sisäisesti erittäin rehellinen. Meidän on tiedettävä, mikä tilanne todellisuudessa on, ei se, millaiseksi haluaisimme sen muuttuvan tai millaisena haluaisimme ehdokkaan sen näkevän.

Miten teet päätöksiä markkinointiosaston johtajana, kun etsit kolmea tekstinkirjoittajaa? Millaisia kehyksiä käytät? Miten toteutat muutoksia? Miten viestit niistä? Miten hoidat tiukkoja määräaikoja tunnetasolla johtajana? Miten johdat tiimiä tällaisissa tilanteissa? Miten viestintäsi ja odotuksesi muuttuvat?

Miten ylläpidät viestintää etä- ja hybriditiimin kanssa? Mitä se käytännössä tarkoittaa? Mitä työkaluja käytät? Mitkä ovat viestintää koskevat heikkoutesi ja mitä olet tehnyt niiden parantamiseksi? Kuinka paljon pystyt tukemaan suoria alaisiasi ensimmäisten 90 päivän aikana? Tarvitsetko henkilön, joka pääsee heti vauhtiin?

Henkilöstöjohtajien on saatava tällaiset tiedot käyttöön paljon useammissa kategorioissa. Tarvitsemme totuuden ja konkreettisia esimerkkejä. Jokaisesta kategoriasta voidaan keskustella kuudesta yhdeksään minuuttia, jolloin johtaja antaa esimerkkejä, antaa palautetta ja kuvaa yksityiskohdat.

Tim Reitsma: Pidän tästä suunnasta. Erittäin rehellisyys rekrytointitilanteissa voi tarkoittaa monia asioita. Se voi liittyä organisaation tilanteeseen tai siihen, että hakija kysyy startupin kassatilanteesta ja johtaja vastaa myöntävästi, vaikka todellisuudessa yritys ei tiedä, pystyykö se pitämään ovensa auki kuuden viikon kuluttua.

Minulle kyse on siitä, että johtaja toimii aitona itsenään ja kertoo rehellisesti, kuka hän on. Ei vain siitä, että esitellään tavoiteltu johtajaidentiteetti, vaan myös siitä, millaisia puutteita ja vahvuuksia johtajalla on ja miten hän aikoo tukea uutta työntekijää.

AJ Vaughan: Ymmärsit aivan oikein. Monet organisaatiot luulevat, että hakijat haluavat ihanteellista sisältöä ja ihanteellisen haastatteluprosessin. He eivät halua sitä.

Osaajat haluavat tietää, mihin he ovat oikeasti liittymässä, jotta he voivat tehdä rehellisen päätöksen siitä, uskovatko menestyvänsä siellä. He eivät halua epämukavaa tilannetta, tuottavuuden laskua ja mahdollista irtisanomista tai työtä, jota he vihaavat niin paljon, että joutuvat itse lähtemään.

Kokeneen johtoryhmän jäsenen, joka palaa työelämään oltuaan muutaman vuoden vanhempi, on yhtä lailla saatava tietää, onko kyseinen työ hänelle oikea. Työntekijät haluavat tietää, mihin ovat ryhtymässä.

Kun keskustelut on käyty, ne pitäisi sijoittaa jollekin alustalle. Hakijoille tulisi antaa pääsy näihin tietoihin esikarsinnan ja ensimmäisen kierroksen jälkeen. Ennen sitä yritys voi keskittyä houkuttelemaan riittävän määrän hakijoita.

Kun ensimmäinen vaihe on suoritettu, ehdokkaille voidaan tarjota esimerkiksi videoita, joissa heidän tuleva esihenkilönsä kertoo päätöksenteosta, johtamistyylistä, työn arjesta ja tiimin toimintatavoista.

Ehdokas voi katsoa videot omalla ajallaan ja esittää seuraavassa haastattelussa parempia kysymyksiä. Tai hän voi todeta, ettei yritys tai toimintatapa sovi hänelle, ja vetäytyä prosessista. Tämä säästää yrityksen aikaa, energiaa ja rahaa.

Näin haastattelusta tulee osallistavampi, yksityiskohtaisempi ja syvällisempi keskustelu, jossa työntekijä ja työnantaja ovat rehellisiä toisilleen ja etsivät hyvää yhteensopivuutta.

Tim Reitsma: Usein prosessi koostuu ansioluettelon seulonnasta, henkilöstöhallinnon puhelinhaastattelusta ja useista haastattelukierroksista. Kaikkiin näihin käytetään ehkä vain muutama tunti.

Sen sijaan johtaja voisi lähettää ehdokkaalle videoita, joissa hän kertoo omasta johtamistyylistään, kehitettävistä asioistaan, päätöksenteostaan, tiimin toiminnasta, viestinnästä ja muutosjohtamisesta. Näin keskustelusta tulee aidompi.

Kun sanomme olevamme nopeatempoisia, mitä se tarkoittaa? Onko tiimi nopea, mutta päätöksentekoon liittyy 16 byrokratian tasoa, vai tapahtuuko muutos oikeasti nopeasti? Näiden asioiden määrittely etukäteen avaa todellisen vuoropuhelun.

AJ Vaughan: Ongelma on, ettei useimmilla henkilöstöjohtajilla, rekrytoinnin johtajilla tai rekrytoivilla esihenkilöillä ole riittävää itsenäistä päätösvaltaa tämän toteuttamiseen. Siksi perustin Beyond Brandin. Ajattelin, että ulkopuolinen fasilitaattori olisi paras tapa auttaa.

Ehdokkaat arvostavat sitä, että ulkopuolinen henkilö haastaa rekrytoivaa esihenkilöä empaattisesti mutta päättäväisesti olemaan todella rehellinen. Se on hieman samanlaista kuin terapeutin kanssa työskentely. Ihmisen aivot suojaavat luontaisesti itseään epämukavilta ja kielteisiltä asioilta.

Jos johtaja tietää, ettei hänen päätöksentekotapaansa arvosteta tiimissä, hänen aivonsa saattavat käskeä häntä olemaan kertomatta siitä, koska hän pelkää, ettei kukaan halua liittyä tiimiin. Ulkopuolinen taho auttaa käsittelemään näitä monimutkaisuuksia.

Monet organisaatiot ovat niin kiireisiä, etteivät ne edes ajattele tällaisia yksityiskohtia. Ne kertovat palkasta, joistakin yleisistä työskentelytavoista, johtajasta ja tehtävän perustarpeista ja tekevät päätöksen muutamassa tunnissa.

Siksi loimme palvelun. Haluamme auttaa organisaatioita kuvaamaan työn, johtamisen ja arjen todellisuuden yksityiskohtaisesti.

Tim Reitsma: Pidän siitä. Kyse ei ole kaiken ulkoistamisesta, vaan siitä, että tunnistetaan tarve luoda rehellisyyttä ja luottamusta rekrytointiprosessiin. Kun johtajat esittelevät itsensä aidosti, uusi työntekijä voi aloittaa paremmista lähtökohdista.

Väärän henkilön palkkaaminen maksaa paljon. Saatamme ajatella, että henkilö ei vain täyttänyt odotuksia, mutta ehkä meidän pitäisi kääntää katse itseemme ja kysyä, mitä prosessissa jäi huomaamatta.

AJ Vaughan: Jos haluat aloittaa heti, mene jokaisen tällä hetkellä johtamasi työntekijän luo ja kysy seuraavaa: ”Kun ajattelet aikaa, jolloin sinut palkattiin ja liityit tiimiini, mitä olisin voinut tehdä eri tavalla ensimmäisten 90–120 päivän aikana, jotta kokemuksesi olisi ollut parempi ja olisit päässyt nopeammin tuottavaan työhön?”

Kirjaa vastaukset ylös esimerkiksi Google-dokumenttiin. Tutki niitä ja kysy itseltäsi rehellisesti, ovatko asiat nykyään erilaisia. Jos eivät ole, sinulla on aikaa oppia ja kehittyä.

Jos olet parhaillaan rekrytoimassa, kerro nämä havainnot hakijoille nopeasti. Se on yksinkertainen ja hieman kömpelö tapa aloittaa, mutta se on parempi kuin olla tekemättä mitään.

Tim Reitsma: Tiivistettynä: jos olet rekrytoiva esihenkilö, kysy organisaatioosi tuomiltasi ihmisiltä, mikä toimi hyvin ja mikä olisi voinut toimia paremmin. Jos luottamus ja psykologinen turvallisuus ovat kunnossa, varaudu kuulemaan vastaukset puolustautumatta. Kun saat palautetta, hyvä vastaus on: ”Kiitos, kerro lisää.”

AJ, kiitos paljon osallistumisesta. Tämä oli kiehtova keskustelu avoimuudesta, rehellisyydestä ja rekrytointitilanteista. Miten sinuun voi parhaiten ottaa yhteyttä?

AJ Vaughan: Ota yhteyttä LinkedInissä nimellä AJ Vaughan. Voit myös hakea Googlessa nimellä Anthony Vaughan HR. Tai lähetä sähköpostia osoitteeseen AnthonyVaughan2015@gmail.com.

Tim Reitsma: Kuulostaa hyvältä. Lisäämme kaikki linkit ohjelman muistiinpanoihin. Kiitos vielä kerran osallistumisesta.

Kuuntelijat, kuulisimme mielellämme palautettanne tästä jaksosta. AJ esitti meille jotakin, mikä ei ole rekrytointiprosesseissa tavallista, ja haluamme kuulla ajatuksenne.

Lähetä minulle sähköpostia osoitteeseen tim@peoplemanagingpeople.com tai ota yhteyttä LinkedInissä. Jos olet uusi podcastin kuuntelija, tervetuloa mukaan. Jos pidit kuulemastasi, tykkää podcastista ja tilaa se.

Anthony, kiitos vielä kerran. Jatketaan keskustelua pian.

AJ Vaughan: Arvostan sinua. Kiitos.