22 keskeistä ja edistynyttä rekrytoinnin mittaria
Rekrytointimittarit ovat mitattavia tietopisteitä, jotka osoittavat, kuinka tehokas ja toimiva rekrytointiprosessisi todella on. Tässä artikkelissa käyn läpi keskeiset ”avainmittarit”, joihin sinun kannattaa keskittyä, sekä ”edistyneet” mittarit, joita voit ottaa käyttöön tiimisi kasvaessa. Sen sijaan että yrittäisit seurata kaikkea kerralla, aloita perusasioista eli mittareista, joilla on eniten merkitystä, ja lisää tietoja vähitellen rekrytointikyvykkyytesi kehittyessä.
Mitä rekrytointimittarit ovat?
Rekrytointimittareita käytetään organisaation rekrytointiprosessin tehokkuuden ja toimivuuden arviointiin. Ne kertovat eri tarinaa kuin rekrytoinnin KPI-mittarit, sillä ne eivät aina liity suoraan liiketoiminnan tavoitteisiin samalla tavalla kuin KPI-mittarit.
Näiden mittareiden avulla organisaatiot voivat arvioida rekrytointitoimintojensa suorituskykyä, optimoida menettelytapoja ja tehdä tietoon perustuvia päätöksiä rekrytointitulosten parantamiseksi.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Miksi rekrytointimittarit ovat tärkeitä?
Rekrytointimittarit ovat ratkaisevan tärkeitä, sillä ne auttavat parantamaan rekrytointiprosessin tehokkuutta, luomaan hyvän hakijakokemuksen ja lopulta rekrytoimaan osaajia, jotka auttavat organisaatiota saavuttamaan tavoitteensa.
Muiden hyötyjen ohella käytän mittareita yhdessä muiden tietolähteiden kanssa kustannusten alentamiseen, hakijoiden etsimisen optimointiin sekä tiimini jäsenten koulutuksen ja kehityksen ohjaamiseen.
10 keskeistä rekrytointimittaria
Paneudutaan seuraavaksi keskeisiin rekrytointimittareihin, joita seuraat kehittäessäsi mittareiden seurantavalmiuksia.
1. Rekrytointiin kuluva aika ja palkkaamiseen kuluva aika
Rekrytointiin kuluvaa aikaa (TTF) ja palkkaamiseen kuluvaa aikaa (TTH) käytetään usein toistensa synonyymeina, mutta niiden välillä on ero.
Teknisesti ottaen rekrytointiin kuluva aika tarkoittaa ajanjaksoa työpaikan avaamisesta henkilön palkkaamiseen.
Palkkaamiseen kuluva aika tarkoittaa aikaa, joka kului palkkaamasi tietyn hakijan etenemiseen hakemuksesta palkkaamiseen.
Yleensä molemmat mitataan päivien lukumääränä.
Aluksi rekrytointiin kuluva aika on tärkeämpi mittari, sillä se osoittaa yleisellä tasolla, kuinka kauan yritykseltäsi kestää palkata henkilö tiettyyn tehtävään.
Vertailuarvot
Vertailuarvona voin sanoa, etten ole koskaan onnistunut painamaan keskiarvoa alle 30 päivän, enkä suosittelisi sitä, sillä saatat tehdä päätöksiä liian kiireellä.
Jos rekrytointiin kuluva aika on kuitenkin jatkuvasti yli 90 päivää, kannattaa selvittää, mistä se johtuu. Onko tarjoamasi palkka syynä? Onko hakijoita liian vähän? Maailmanloppu se ei ole, mutta asiaa kannattaa tutkia tarkemmin.
Eri organisaatioilla on myös erilaiset määritelmät sille, milloin henkilö on ”palkattu”. Joidenkin mielestä henkilö on ”palkattu”, kun hän allekirjoittaa työsopimuksensa tai työtarjouksensa. Toisten mielestä hakija on ”palkattu”, kun hän tosiasiassa aloittaa työssä.
Jos palkkaat kansainvälisesti, käyttäisin ajankohtaa, jolloin henkilö allekirjoitti sopimuksensa, aloituspäivän sijaan.
Tämä johtuu siitä, että aloituspäivä voi poiketa huomattavasti sopimuspäivästä eri lainkäyttöalueilla sovellettavien irtisanomisaikojen vuoksi.
Esimerkiksi Yhdysvalloissa eroa ei välttämättä juuri ole, mutta Saksan kaltaisessa maassa se voi olla 3–6 kuukautta. Tämä tarkoittaa, että aloituspäivän käyttäminen ei tuota vertailukelpoisia tuloksia, sillä Saksa näyttäisi hitaammalta rekrytoijalta.
Useimmat nykyaikaiset hakijoiden seurantajärjestelmät (ATS) helpottavat aloituspisteiden muokkaamista jokaiselle tehtävälle, joten tätä ei tarvitse seurata manuaalisesti.
2. Palkattujen henkilöiden määrä (verrattuna avoimien tehtävien määrään)
Sinun kannattaa aina tietää, kuinka monta henkilöä olet palkannut kuukaudessa, vuosineljänneksessä tai vuodessa ja miten tämä vastaa henkilöstömääräsuunnitelmaasi.
Nämä kaksi asiaa liittyvät tiiviisti toisiinsa, sillä palkattujen henkilöiden määrä voi näennäisesti olla pieni, esimerkiksi 15 vuodessa, mutta jos se vastaa kaikkia vuoden aikana avoinna olleita tehtäviä, olet täyttänyt 100 prosenttia paikoista!
”Hyvä” kuukausittainen keskiarvo riippuu markkinoista, tehtävistäsi, työnantajamielikuvastasi ja käytettävissäsi olevasta tiimistä.
Jos olet esimerkiksi startup-yritys, jonka työnantajamielikuvaa tunnetaan tuskin lainkaan, palkkauksia kannattaa odottaa olevan vähemmän, ellet investoi enemmän rahaa suurempaan tiimiin tai ulkopuolisiin rekrytoijiin.
Vertailuarvot
Tehtävistä riippuen jo 2–3 palkkausta rekrytoijaa kohden voi olla hieno saavutus!
Toisaalta suurempien yritysten, jotka houkuttelevat enemmän hakijoita, pitäisi odottaa keskimäärin noin 4–5 palkkausta kuukaudessa, jälleen kerran tehtävästä riippuen.
Jos kaikki tehtävät liittyvät asiakaskokemukseen, määrä olisi suurempi. Jos kaikki tehtävät koskevat johtavia ohjelmistoinsinöörejä, neljä kuukaudessa olisi hämmästyttävä tulos!
3. Rekrytointilähde
Nykyään on yhä enemmän tapoja etsiä ehdokkaita, ja on tärkeää valita niistä ne, jotka sopivat omalle alueellesi, toimialallesi ja sijainnillesi. Tärkeimmät lähdekategoriat ovat työpaikkasivustot, sosiaalinen media, suorahaku ja suosittelut.
Otetaan esimerkiksi teknologia-alan rekrytointi. Äkkiseltään mieleeni tulee niin monia alustoja – Hired, Cord, Talent.io, Remoteok, Haystack, Honeypot.io.
Saatat käyttää joitakin niistä tai kaikkia, mutta seuraamalla, mitkä niistä tuottavat hyviä rekrytointeja, vältät kustannusten kasvamisen huomaamatta.
Kuka tietää, ehkä paras lähteesi onkin sosiaalinen media tai yhteisötyö (joka on useimmiten joka tapauksessa ilmaista)!
On hyvä huomata, että useimmissa nykyaikaisissa ATS-järjestelmissä on tapa seurata jokaisen ehdokkaan lähdettä joko luomalla kullekin työpaikkasivustolle tai sosiaalisen median kanavalle linkit, jotka merkitsevät lähteen vastaavasti, tai integroimalla ne järjestelmään niin, että lähde näkyy suoraan.
Vertailuarvot
Tarkan vertailuarvon asettaminen voi olla hieman vaikeaa, mutta jos lähteestä, joka maksaa sinulle paljon – erityisesti jos kyseessä on erikoistunut resurssi – ei ole tullut yhtään rekrytointia kahden vuosineljänneksen aikana, on aika arvioida tilanne uudelleen.
4. Hakijoiden määrä
Tämä on melko suoraviivainen mittari. Yksinään se ei välttämättä kerro paljoa, mutta on tärkeää seurata, kuinka monesta henkilöstä voit valita.
Lähtötason tehtävissä sinun pitäisi odottaa enemmän ehdokkaita, koska vaatimukset ovat vähäisemmät ja hakijajoukon pitäisi olla suurempi.
Jos näin ei ole (esimerkiksi asiakaspalvelutehtävä saa viikossa vain kaksi ehdokasta), voi olla syytä selvittää, miksi näin on. Toimivatko linkit oikein? Oletko kuvannut tehtävän asianmukaisesti?
Toisaalta, jos saat jatkuvasti yli 200 ehdokasta päivässä, voit harkita hakemusten jättämiselle määräaikaa, jotta sinä tai tiimisi ette kuormitu hakemusten määrästä.
Voit myös määrittää ATS-järjestelmään automaattisia hylkäyksiä, jos ehdokkaat eivät täytä tiettyjä vaatimuksia, kuten sijaintia tai viisumistatusta.
Vertailuarvo
Tämä riippuu todella paljon tehtävästä ja työnantajabrändisi vahvuudesta. Tässä tapauksessa asetan yleensä vertailuarvon alussa ja pyrin parantamaan sitä sen sijaan, että tarkastelisin tiettyjä toimialan vertailuarvoja.
5. Etenemisprosentti
Etenemisprosentti kertoo, kuinka moni ehdokas etenee kunkin vaiheen läpi verrattuna siihen, kuinka moni ehdokas eteni kyseiseen vaiheeseen.
Tämä on luultavasti suosikkimittarini, koska se kertoo niin paljon sen mukaan, mitä kohtaa rekrytointiputkessa tarkastelet.
Jos olet esimerkiksi rekrytoija, joka on haastatellut alustavasti 10 ehdokasta ja lähettänyt heistä 8 rekrytoivalle esihenkilölle, etenemisprosentti esikarsinnasta esittelyyn on 80 %.
Oletetaan sitten, että rekrytoiva esihenkilö haastattelee heidät kaikki, mutta vain yksi henkilö pääsee seuraavaan vaiheeseen. Tällöin etenemisprosentti esittelystä 2. vaiheen haastatteluun on vain 12,5 %. Tämä on huomattavasti matalampi!
Tässä vaiheessa on tärkeää tarkastella asiaa hieman syvemmältä. Olen nähnyt muutamia syitä siihen, miksi edellä kuvattu tilanne voisi syntyä:
- Rekrytoija lähettää rekrytoivalle esihenkilölle liian monta henkilöä eikä ole esikarsinut ehdokkaita asianmukaisesti.
- Rekrytoija ja rekrytoiva esihenkilö eivät ole yhtä mieltä tehtävän vaatimuksista.
- Haastattelujen aikana on ilmennyt odottamaton vaatimus, joka ei näkynyt tässä ehdokasjoukossa (esimerkiksi rekrytoiva esihenkilö päättää, että taidosta X siirrytään kategoriasta ”hyvä olla” kategoriaan ”välttämätön”, joten yksikään ehdokkaista ei läpäise vaihetta).
- Haastatteluprosessi ei sovellu tarkoitukseensa, joten yksikään ehdokas ei tule koskaan läpäisemään sitä.
Syitä on muitakin, mutta tässä on tärkeää tarkastella rekrytointiprosessin etenemisprosenttien välisiä poikkeamia.
Käytän tätä mittaria tiimin suorituksen arviointiin ja neuvon sen perusteella rekrytoivia esihenkilöitä. Jos esimerkiksi kukaan ei läpäise testivaihetta, testiä kannattaa tarkastella lähemmin.
Vertailuarvo
On hyvä huomata, että hyvä etenemisprosentti ei korvaa yhteydenoton määrän ylläpitämistä.
100 prosentin etenemisprosentti saattaa kuulostaa hienolta, mutta jos olet esitellyt, esikarsinut ja haastatellut vain yhden ehdokkaan, kyseessä ei ole asianmukainen haku markkinoilta pätevien ehdokkaiden löytämiseksi.
6. Rekrytointiprosessin nopeus
Nopeus on rekrytoinnissa ratkaisevan tärkeää, joten on olennaista seurata, kuinka kauan rekrytointiprosessisi kestää. Yksi tapa tehdä tämä on tarkastella, kuinka kauan ehdokkaat viettävät aikaa rekrytointiprosessin eri vaiheissa.
Prosessia ei tarvitse kiirehtiä, mutta on hyvä tarkastella, mitä kussakin vaiheessa tapahtuu, ja selvittää, tarvitseeko jotakin nopeuttaa tai muuttaa.
Jos ihmiset esimerkiksi viettävät liian kauan aikaa “testaus”-vaiheessa, mistä se johtuu? Eivätkö ehdokkaat halua suorittaa heille annettua testitehtävää? Suorittavatko he testin, mutta joutuvat odottamaan liian kauan palautetta yrityksesi puolelta?
Minulle on sattunut tilanteita, joissa testi ei sopinut tehtävään tai linkki oli rikki, eikä kukaan ilmoittanut siitä ennen kuin kysyin asiasta.
Vertailuarvo
Tämä riippuu vaiheesta. Yleinen nyrkkisääntö on, että mitä aikaisemmassa vaiheessa ollaan, sitä nopeammin ehdokkaiden tulisi edetä sen läpi.
Parhaassa tapauksessa hakemuksen jättämisestä esikarsintaan tulisi kulua alle viikko. Vaiheet, joissa haastattelut on sovittava – erityisesti kasvokkain järjestettävät haastattelut – voivat kestää yhdestä kahteen viikkoa.
Tavoitteena on viime kädessä havaita rekrytointiprosessistasi mahdolliset toistuvat kohdat, joissa asiat jumittuvat.
Muista, että kaikki vaikuttaa rekrytointiin kuluvaan kokonaisaikaan, ja nopeampi sekä tehokkaampi prosessi parantaa ehdokaskokemusta ja lisää todennäköisyyttä, että palkkaat haluamasi osaajan.
7. Tarjousten hyväksymisaste
Tämä on hyvin yksinkertainen suhdeluku, joka kertoo, kuinka monta tarjousta tehdään verrattuna siihen, kuinka monta tarjousta hyväksytään. Aiemmassa artikkelissani siitä, miten työtarjous tehdään, jaan vinkkejäni siihen, miten ehdokkaat saadaan todennäköisemmin hyväksymään tarjous, mutta riski on aina olemassa.
Siksi en koskaan aseta tavoitteekseni 100 prosentin tarjousten hyväksymisastetta. Se on pitkällä aikavälillä yksinkertaisesti mahdotonta, ja silloin asetat itsesi alttiiksi epäonnistumiselle.
Jos asetat tämän tavoitteeksi, saatat esimerkiksi suostua kohtuuttomiin vaatimuksiin ja palkata henkilön, jota tulet katumaan.
Minulle on käynyt niin, että vastustin Talent Leader -roolissa sellaisen henkilön palkkaamista, jonka työskentelyä koskeviin vaatimuksiin emme olisi pystyneet vastaamaan.
Esihenkilö halusi itsepintaisesti pitää kiinni omasta ennätyksestään, jonka mukaan yhtäkään tarjousta ei ollut koskaan hylätty. 2 kuukautta myöhemmin henkilö lähti, koska yhteistyö ei yksinkertaisesti toiminut.
Vertailuarvo
Hyvä hyväksymisaste riippuu markkinasta, tehtävästä, työsuhteen ehdoista (palkasta ja eduista) sekä palkkausten määrästä.
Jos palkkaat vain muutamia henkilöitä ja sinua pidetään hyvänä työnantajana, tavoitteesi tulisi olla yli 90 prosenttia. Jos jokin muu edellytys ei ole ihanteellinen, sinun tulisi mukauttaa tavoitetta vastaavasti.
En ole koskaan laskenut tiimeilleni asettamiani odotuksia alle 75 prosentin tehtävästä riippumatta.
8. Ehdokkaiden suositteluhalukkuusindeksi (CNPS)
Ehdokkaiden suositteluhalukkuusindeksi (CNPS) muistuttaa asiakaskokemuksen hallinnassa käytettäviä suositteluhalukkuusindeksejä.
Se on numeerinen pistemäärä – yleensä asteikolla 1–10 – ja kaikkia alle 7 pistettä saavia pidetään arvostelijoina eli heidän kokemuksensa yrityksestäsi ei ole myönteinen.
Helpoin tapa hallita CNPS:ää on antaa hakijanhallintajärjestelmän tehdä raskas työ puolestasi. Jotkin hakijanhallintajärjestelmät mahdollistavat ehdokkaille suunnattujen kyselyiden lähettämisen heidän kokemuksistaan missä tahansa rekrytointiprosessin vaiheessa valmiiden mallipohjien tai mukautettujen kysymysten avulla.
Näin saat sekä numeerisia (määrällisiä) että laadullisia vastauksia, joiden avulla ihmiset voivat arvioida rekrytointiprosessiasi ja kertoa tarkemmin mahdollisista ongelmista.
Se on erinomainen tapa kerätä palautetta ehdokaskokemuksesta – siitä, mikä toimii hyvin ja mitä voit tarvittaessa parantaa.
Itse lähetän ehdokkaille mieluiten kyselyn heidän poistuessaan rekrytointiprosessista. Tämä voi tapahtua missä tahansa ensimmäisen esikarsinnan tai ensimmäisen haastattelun jälkeisessä vaiheessa. En yleensä pyydä palautetta kyselyillä prosessin aikana, koska mielestäni se voi tuntua hieman roskapostimaiselta.
Jos ehdokkaat hylätään hakemusvaiheessa, heillä ei välttämättä ole riittävästi tietoa rekrytointiprosessistasi hakemussivun lisäksi, jotta he voisivat antaa hyödyllistä palautetta.
Viime aikoina olen nähnyt joidenkin hakijanhallintajärjestelmien tarjoavan mahdollisuuden luoda hakemuksen loppuun palautelomakkeen, jonka tarkoituksena on erityisesti arvioida saavutettavuutta.
Vertailuarvo
Vähintään 7, mutta mieluiten enemmän!
9. Hakijajoukon monimuotoisuus
Vaikka en kannata ruutujen rastittamista tai tietyn vähimmäismäärän asettamista X-ryhmään kuuluville ehdokkaille, on tärkeää seurata, kuinka paljon alallesi tai alueellesi hakee ehdokkaita erilaisista taustoista.
Jos hakijajoukossa ei ole lainkaan tällaisia ehdokkaita, miten voit edistää yhteisösi laajempaa edustusta? Jos edustus on asianmukainen, mitä teit sen edistämiseksi, jotta voit jatkaa ja kehittää sitä entisestään?
Joillakin lainkäyttöalueilla etniseen taustaan, sukupuoleen ja vastaaviin asioihin liittyvien tietojen säilyttäminen voi olla ongelmallista, joten tutustu oman lainkäyttöalueesi sääntöihin ja varmista, että täytät rekrytointia koskevat vaatimukset.
Lisäksi voit tehdä monimuotoisuutta koskevasta kyselystä osan jokaista hakemusta, mutta huomioi, että jotkin kyselyt ovat erittäin pitkiä, mikä pidentää hakuprosessia ja saattaa johtaa siihen, että ihmiset keskeyttävät sen.
Vertailuarvo
Hakijoiden monimuotoisuus, joka edustaa yhteisöäsi.
10. Rekrytoijan tehokkuuden mittarit: esikarsinnat ja yhteydenotto
Näitä mittareita on tärkeää seurata, jos johdat rekrytoijatiimiä ja haluat ymmärtää paremmin kunkin rekrytoijan suoriutumista heidän kehityksensä tukemiseksi.
Voit esimerkiksi selvittää, tarvitseeko sinun lisätä tai vähentää yhteydenottoja, optimoida viestintää, kehittää seulontapuhelua tai puheluiden määrää.
Vertailuarvot
On vaikea sanoa, kuinka monta rekrytoijan puhelua tai yhteyottoviestiä on sopiva määrä, koska jokainen tilanne on erilainen, mutta on hyvä asettaa joitakin odotuksia.
Esimerkiksi laajamittaisessa rekrytoinnissa odottaisin heidän soittavan ehdokkaille vähintään noin 4–5 puhelua päivässä. Jos kyseessä on johtotason rekrytointi, odotus voi olla noin 2–3 puhelua, sillä ehdokkaiden tutkimiseen ja heihin erikseen yhteyden ottamiseen tarvitaan enemmän aikaa.
Lisäksi sinun on otettava huomioon, kuinka monta tehtävää rekrytoijalla on. Jos hänellä on 2 tehtävää, hän ei voi soittaa 4–5 puhelua päivässä koko kuukauden ajan. Jos hänen työkuormansa on täysi (esimerkiksi noin 15–20 tehtävää), on kohtuullista odottaa, että hän pystyy saavuttamaan yhteydenottojen tai esikarsintojen tavoitteet.
12 edistynyttä rekrytoinnin mittaria
Nämä edistyneet mittarit on tarkoitettu tilanteeseen, jossa olet kehittänyt valmiuksiasi ja tunnet olevasi valmis seuraamaan useampia mittareita.
Ne ovat edelleen tärkeitä ja hyödyllisiä, mutta kaikkien seuraaminen samanaikaisesti voi tuntua ylivoimaiselta.
1. Koeajan läpäisyaste
Tämä tarkoittaa yhteistyötä esihenkilöiden kanssa sen ymmärtämiseksi, sopivatko uudet työntekijät lopulta tehtäviinsä ja läpäisivätkö he koeajan.
Se ei ole täysin aukoton mittari rekrytoinnin laadun varmistamiseen, sillä yksittäiset poikkeustilanteet eivät välttämättä edusta ehdokkaan laatua.
Se auttaa kuitenkin muodostamaan kokonaiskuvan yrityksesi rekrytointikäytännöistä. Jos monet työntekijät eivät läpäise koeaikaa joko tietyssä tiimissä tai koko organisaatiossa, se voi olla oire monista asioista, kuten seuraavista:
- Tehtävänkuvaukset eivät vastaa todellisuutta
- Huono haastatteluprosessi
- Heikko perehdytysprosessi
- Huono johtaminen.
Vertailuarvo
Tämä riippuu rekrytointien määrästä, mutta jos yli 30 % vähäisemmän määrän rekrytoinneista tai yli 20 % suuremman määrän rekrytoinneista päättyy koeajan epäonnistumiseen, asia on tutkittava välittömästi.
2. Työntekijäkokemuksen pistemäärä työsuhteen alussa ja koeajan läpäisemisen jälkeen
(tai 3–6 kuukauden jälkeen, jos koeaikaa ei ole).
Tästä mittarista puhutaan vähemmän, mutta olen huomannut, että se voi olla varsin suuntaa antava. Usein uuden työpaikan aiheuttaman innostuksen vuoksi uusien työntekijöiden sitoutuneisuuspisteet voivat olla hieman koholla.
Aiemmin kohdalleni tuli tilanne, jossa työntekijöiden sitoutuneisuus laski merkittävästi kolmen kuukauden kohdalla.
Tutkin asiaa järjestämällä pysymiskeskusteluja uusien työntekijöiden ja kolme kuukautta tehtävissään työskennelleiden kanssa. Prosessin aikana tajusin, että rekrytoinnin yrityksestä antaman kuvan ja todellisuuden välillä oli ristiriita.
Tämän vuoksi päätimme sekä kouluttaa rekrytointia uudelleen että käynnistää johdon kanssa työnantajan arvolupauksen uudelleenarvioinnin.
On tärkeää seurata kaikkia eroja, sillä ensimmäiset kuukaudet ovat ratkaisevia sen kannalta, kuinka sitoutunut tai pettynyt henkilö tulee olemaan työsuhteessaan.
Monien työntekijöiden sitoutuneisuuden hallintatyökalujen (Peakon, Hibob ja CultureAmp) avulla tuloksia voi suodattaa palvelusajan perusteella mahdollisten laskujen havaitsemiseksi.
3. Ensimmäisen vuoden vaihtuvuus
Kuinka moni palkkaamistasi henkilöistä pysyy yrityksessä yli vuoden, voi olla mahdollinen osoitus palkkauksen laadusta. Tätä voidaan kutsua myös pysyvyysasteeksi, mutta keskityn mieluummin ensimmäiseen vuoteen rekrytoinnin kannalta sopivampana ajanjaksona.
Se on varsin tavallinen mittari, jota yritykset seuraavat sekä palkkauksen laadun että sitoutumisen indikaattorina.
Omasta mielestäni sen seuraamista tai siihen liittyviin asioihin reagoimista joutuu odottamaan melko pitkään, joten ainakin pienemmissä yrityksissä pidän kahta edellä mainittua parempina, koska niiden avulla yritykset voivat toimia ketterämmin ja reagoida nopeammin.
4. Keskimääräiset palkkauskustannukset palkattua henkilöä kohden
Palkkauskohtaiset kustannukset saadaan laskemalla kaikki rekrytointiin liittyvät menot yhteen ja jakamalla summa palkattujen henkilöiden määrällä. Menoihin kuuluvat esimerkiksi:
| Sisäiset kustannukset | Ulkoiset kustannukset |
| Rekrytointitiimin palkat + verot | Välitystoimistojen palkkiot |
| Edut ja muut kulut (IT tai ohjelmistot) | Mainoskulut/hankintakanavien kulut |
| Osaajien hankintaohjelmisto | |
| Testausalusta/-palvelut | |
| Tapahtumat | |
| Taustantarkistuspalvelut |
Tämä on helpompi laskea, jos sinulla on rekrytointitiimin budjetinseurantatyökalu, joten aloita siitä.
5. Hankintakanavan ROI
Kuten aiemmin mainitsin, nämä kustannukset voivat todella kasvaa huomaamatta. Jouduin kerran tilanteeseen, jossa edellinen johtaja oli käyttänyt 80 000 £ mainonta- ja alustakustannuksiin vain kahdeksan henkilön palkkaamiseksi!
Kun haluan tarkastella jotakin edellä mainituista kustannuksista syvällisemmin, jaan kaikki tiimini käyttämät alustat erikseen ja seuraan kuukausi- tai vuosikustannuksia suhteessa siihen, kuinka monta palkkausta ne ovat tuottaneet.
Jos jokin alusta on esimerkiksi melko kallis, mutta sen kautta ei ole yli kuukauteen tullut yhtäkään ehdokasta haastatteluvaiheeseen, on todennäköisesti aika selvittää, mistä se johtuu.
Ensimmäinen askel on keskustella alustan asiakkuuspäällikön kanssa, jos sellainen on, ja selvittää, voivatko he auttaa. Muussa tapauksessa voi olla aika tarkastella vaihtoehtoja, koska alusta ei tuota sijoitukselle vastinetta.
Koska hankinta-alustoja on niin paljon, kustannukset voivat helposti kasvaa huomaamatta.
6. Hankintakanavan tehokkuus
Tässä tarkastellaan hankintakanavia perusteellisemmin. Jos ne eivät tuota palkkauksia, kannattaa ehkä selvittää, missä vaiheessa ehdokkaat putoavat pois rekrytointisuppilosta.
Tätä voi olla hieman vaikeampi mitata, mutta jälleen kerran nykyaikaisen hakijaseurantajärjestelmän pitäisi pystyä raportoimaan, kuinka moni henkilö etenee prosessin eri vaiheiden läpi kustakin kanavasta – myös ne, jotka eivät hae tehtävää.
Tämä on tärkeää, koska se voi auttaa tunnistamaan, mitkä hankintakanavat ovat tehokkaimpia, jotta voit keskittää ponnistelusi niihin.
| Hankintakanava | CV-seulonta | Rekrytoijan seulonta | 1. haastattelu | Testi | Loppuhaastattelu | Tarjous |
|---|---|---|---|---|---|---|
| LinkedIn-yhteydenotot | 80% | 75% | 60% | 40% | 25% | 10% |
| Alusta 1 | 20% | 10% | 5% | 0% | 0% | 0% |
| Sosiaalinen media | 40% | 10% | 8% | 2% | 0% | 0% |
| Alusta 2 | 20% | 15% | 12% | 5% | 0% | 0% |
| Suosittelut | 60% | 50% | 50% | 40% | 25% | 25% |
| Työpaikkasivustojen hakijat | 8% | 5% | 5% | 4% | 3% | 1% |
Yllä oleva esimerkki osoittaa, että LinkedIn-yhteydenotot ja suosittelut vaikuttavat olevan tehokkaimpia lähteitä.
7. Rekrytoivan esihenkilön palaute
Monet käsittelemistäni mittareista ovat olleet määrällisiä, mutta on tärkeää keskustella rekrytoivien esihenkilöiden kanssa myös laadullisesti. Olemmehan loppujen lopuksi ihmisten parissa työskentelevä ammattikunta!
Pidän säännöllisten jälkiarviointien järjestämisestä rekrytoivien esihenkilöiden kanssa esimerkiksi sen jälkeen, kun olemme tehneet suuren rekrytointiponnistuksen tietyn tiimin kanssa tai kun säännöllistä rekrytointia on jatkunut kuuden kuukauden ajan.
Tämä on hyvä tilaisuus molemmille osapuolille kertoa, mikä toimi hyvin ja mikä ei. Alla on käyttämäni yksinkertainen jälkiarviointipohja:
| Ärsyttää | Surettaa | Iloituttaa | |
| Rekrytointitiimi | |||
| Osaajatiimi |
8. Hakemuksen loppuunsaattamisaste
Nykyaikainen rekrytointiohjelmisto voi antaa sinulle tietoa siitä, kuinka moni henkilö siirtyi työpaikkailmoitukseen ja kuinka moni sai hakemuksensa valmiiksi.
Korkea keskeyttämisprosentti voi viitata vähäiseen sitoutumiseen brändiisi, työpaikkailmoituksen kehittämistarpeeseen tai liian monimutkaiseen hakuprosessiin.
Vertailuarvo
Jos yli 40 % ehdokkaista keskeyttää hakuprosessisi, on ehdottomasti aika muuttaa jotakin (huomaa: kyse ei ole henkilöistä, jotka napsauttivat työpaikkailmoitustasi, vaan henkilöistä, jotka aloittivat hakemuksen ja jättivät sen myöhemmin kesken).
Ihannetapauksessa tämä tulisi yhdistää edellä mainittuun ehdokkaiden NPS-lukuun.
9. Testien suorittamisaste
Edellä mainitun hakemusasteen tavoin testien suorittamisaste voi kertoa, onko testi epäolennainen tai ehdokkaille liian vaativa.
Teknologia-alan piireissä testaamista on viime aikoina kritisoitu paljon, koska testit nähdään joskus liian keinotekoisina tai tehtävään liittymättöminä.
Jos testien suorittamisasteesi on alhainen, arvioi lähettämäsi testin sisältö, sillä parhaat osaajat tunnistavat epäolennaiset testit välittömästi.
Vertailuarvo
Jos yli 40 % ehdokkaista ei suorita testiä loppuun, asiaa on syytä tutkia. Tätä suurempi osuus on huolestuttava.
10. Työntekijöiden suosittelut
Hyvä määrä laadukkaita suositteluja on erinomainen merkki siitä, että työntekijät ovat sitoutuneita ja haluavat hyvien ihmisten tulevan työskentelemään kanssaan.
Liian vähäinen tai liian suuri suosittelujen määrä voi kuitenkin viitata ongelmiin.
Vertailuarvo
Suosittelujen puuttuminen on huolestuttavaa; miksi nykyiset työntekijät eivät innostu siitä, että heidän tuntemansa ihmiset liittyisivät organisaatioon?
Jos kuitenkin noin 75 % tai enemmän palkkaamistasi henkilöistä tulee suosittelujen kautta, se voi johtaa nepotismiin, ryhmäajatteluun perustuvaan rekrytointiin ja hyvin homogeeniseen organisaatioon.
Liian vähäinen määrä voi olla asia, jota kannattaa selvittää tiimien kanssa. Jos esimerkiksi nykyiset insinöörit eivät suosittele ketään työskentelemään kanssaan, miksi näin on?
Jos suositteluja on liikaa, mutta suurin osa ehdokkaista ei sovi tehtävään, ovatko suosittelukannustimesi liian suuria?
Yksi asia, jonka haluan tehdä suosittelujen yhteydessä, on kysyä: “Kenen ääntä emme kuule tiimissäsi ja miten voit auttaa meitä tässä?”.
Tämä kannustaa ihmisiä ajattelemaan monipuolisen suosittelijajoukon hankkimista, jotta heidän tiimistään tulisi tasapainoisempi.
11. Päivät työtarjoukseen
Tämäkin mittari voi auttaa saamaan ehdokkaat nopeammin palkatuiksi ja tunnistamaan rekrytointiprosessissa olevat pullonkaulat.
Päivät työtarjoukseen = kuinka kauan kestää tehdä tarjous ehdokkaalle siitä hetkestä, kun olet päättänyt haluavasi palkata hänet.
Vertailuarvo
Ihannetapauksessa tämän ajan tulisi olla nykyisillä markkinoilla alle 72 tuntia. Jos siihen kuluu usein kauemmin, voi olla aika selvittää, mikä hidastaa prosessia – onko kyse hyväksymisprosessista, hallinnollisista tehtävistä vai jostakin muusta?
12. Ehdokkaiden vetäytymisen tai hylkäämisen syyt
On tärkeää selvittää, ilmeneekö tilanteissa toistuvia malleja, kun ehdokkaat vetäytyvät prosessistasi tai hylkäävät tehtävän tai tarjouksen.
Olen havainnut esimerkiksi kilpailukyvyttömiä palkkoja tai sen, että esihenkilöt ovat jollakin tavalla heikentäneet rekrytointiprosessia.
Aina kun hylkäät ehdokkaan tai poistat hänet ehdokasjoukosta, muista lisätä syy ATS-järjestelmään tai vastaavaan. Kun tietoa on kertynyt riittävästi, voit suodattaa sitä raporttien laatimista varten.
Nykyisessä yrityksessäni “menetimme” tämän vuoden ensimmäisellä puoliskolla ehdokkaita noin kahdeksasta eri syystä (he ottivat vastaan toisen tehtävän, tehtävä ei sopinut heille, palkka ei sopinut ja niin edelleen).
Rekrytoinnin hallintapaneeli osoitti kuitenkin, että menetimme 55 % ehdokkaista toimistolla työskentelyä koskevan käytäntömme vuoksi.
Raportoin asiasta johtoryhmälle ja kysyin, aiommeko muuttaa käytäntöä vai jatkaa sellaisten ehdokkaiden etsimistä, joille toimistolle tuleminen sopii.
Mittarit kertovat tarinan
Nykyaikainen rekrytointiohjelmisto voi auttaa sinua keräämään tietoa ja esittämään sen mukautettavissa hallintapaneeleissa.
Tärkeintä on kuitenkin pystyä tunnistamaan, millaisen tarinan data kertoo, ja mukauttamaan rekrytointistrategiaa sen mukaisesti.
Esimerkiksi kerran autoin Twitchin hankintajohtajaa arvioimaan hänen tiiminsä suoriutumista. Rekrytoijan haastattelun KPI-mittarin saavutusaste oli vain 80 %.
Kuitenkin, kun tarkastelimme asiaa perusteellisemmin, huomasimme, että rekrytointisuhde oli itse asiassa kasvanut hieman ja olimme etenemässä kohti rekrytointeja.
Tämä tarkoitti, että tuotimme edelleen oikeanlaisia ehdokkaita pienemmällä puhelumäärällä ja olimme siten tehokkaampi tiimi.
Tarkastelemalla laajempaa dataa pystyimme näkemään kokonaiskuvan sen sijaan, että olisimme painostaneet tiimiä saavuttamaan mielivaltaisen luvun.
Oikeiden mittareiden valitseminen auttaa sinua tekemään organisaatiollesi sopivia dataan perustuvia rekrytointipäätöksiä. Kaikki mittarit eivät ole merkityksellisiä kaikille yrityksille jatkuvasti, etkä halua päätyä datan aiheuttamaan halvaantumiseen!
Kaikkein tärkeintä on, että kun olet valinnut itsellesi sopivat mittarit, tarkastelet muutamaa niistä oikean kokonaiskuvan muodostamiseksi etkä jatkuvasti jahtaa poikkeamia. Kun olet valinnut mittarit, joihin haluat keskittyä, hyödynnä rekrytoinnin analytiikkaohjelmistoasi niiden seuraamiseen puolestasi, samalla kun keskityt löytämään oikeat ihmiset kuhunkin tehtävään.
