Selviydy kriisistä ja rakenna sen pohjalta tuomalla oikeat ihmiset yhteen

Olen aina ollut kiinnostunut ihmisten auttamisesta. Siksi aloitin urani sosiaalityössä. Sosiaalityö opetti minulle muun muassa, miten kognitiivista käyttäytymisterapiaa voidaan käyttää muutoksen aikaansaamiseen.

Työskennellessäni asiakkaiden kanssa näin jatkuvasti suoritushaasteisiin ja työssä menestymiseen liittyviä kaavoja ja teemoja – ihmiset yrittivät tehdä maailmasta paremman siinä tehtävässä, jossa he toimivat. 

Halusin auttaa heitä, mikä innosti minut siirtymään henkilöstöhallintoon, ensin terveydenhuoltoalalle ja nyt koulutuksen pariin organisaatioon The National Society of Leadership and Success (The NSLS). 

Nykyisessäkin tehtävässäni henkilöstöjohtajana lähestyn työtäni aivan samalla tavalla kuin sosiaalityöntekijänä. Olen täällä auttaakseni ihmisiä menestymään.

Työskenteletkö parhaillasi kiinnostavien uusien projektien parissa? Miten uskot niiden auttavan ihmisiä?

Vuoden 2023 tärkein tavoitteeni on luoda The NSLS:n työntekijöille edellytykset menestyä. COVID-19-pandemian aikana organisaatiomme oli eturintamassa rakentamassa kannustavaa ja tehokasta etätyöhön ensisijaisesti perustuvaa kulttuuria. 

Kutsumme tätä organisaation sisällä suureksi selkiyttämiseksi: ymmärrämme nyt kokonaisuudessaan, millaiseksi organisaatio voisi kehittyä. 

Vuonna 2022 keskityimme henkilöstön pysyvyyteen, rekrytointivajeen umpeen kuromiseen ja uuden strategian tavoitteisiin sitoutuneen tiimin rakentamiseen.

Tänä vuonna toteutamme suorituskyvyn johtamisen ohjelmaa, jonka tavoitteena on viedä nämä toimet seuraavalle tasolle: työprosessien optimointi, ihmisten sitoutuneisuuden ylläpitäminen ja sen varmistaminen, että heillä on kaikki tarvittava ammatillisten prioriteettien ja liiketoimintatavoitteiden saavuttamiseen. Olemme kunnianhimoisia, mutta asetamme ihmisistämme huolehtimisen etusijalle. 

Kukaan meistä ei pysty saavuttamaan menestystä ilman apua matkan varrella. Onko joku tietty henkilö auttanut sinua pääsemään siihen, missä olet nyt? Voitko jakaa siitä jonkin tarinan?

Olen onnekas, koska ympärilläni on erinomainen tukiverkosto. Aviomieheni on todella kumppanini kaikilla elämänalueilla, ja hän on ollut erinomainen keskustelukumppani kohtaamissani päivittäisissä haasteissa. Hän innosti minut alun perin vaihtamaan urapolkuani ja siirtymään henkilöstöhallintoon. 

Aviomieheni lisäksi useimmat naispuolisista ystävistäni ovat oman alansa johtajia; toimimme epävirallisesti toistemme mentoreina. Jo heidän organisaatioidensa haasteista kuuleminen innostaa minua keksimään parempia tapoja käsitellä omassa tehtävässäni kohtaamiani haasteita.

Ystäväni kannustivat minua tavoittelemaan johtoryhmätason tehtävää. He rohkaisivat minua unelmoimaan suuremmin ja auttoivat minua selvittämään, miten voisin tasapainottaa urani ja velvollisuuteni tyttärenä, äitinä ja vaimona. En ole saanut kaikkea selvitettyä – kaukana siitä. Minulla on kuitenkin tukiverkosto, joka pitää minut suurimman osan ajasta oikealla tiellä.

Hienoa. Kiitos tästä. Siirrytään haastattelumme pääaiheeseen eli henkilöstöstrategioihin, joiden avulla kriisi voidaan kääntää mahdollisuudeksi. Voitko kertoa tilanteesta, jossa organisaatio, jossa työskentelit, joutui kriisiin? Mitä tapahtui? Mitä teit?

COVID-19-pandemian ja suuren selkiyttämisen aikana koimme sekä kasvua että kasvavaa henkilöstön vaihtuvuutta. Tämä osoitti, että meidän oli perehdyttävä asiaan syvemmin selvittääksemme ja ajatellaksemme uudelleen, keitä olemme organisaationa.

Meidän oli myös kyseenalaistettava työnantajan arvolupaus ja muokattava sitä vastaamaan asioita, joilla on merkitystä potentiaalisille työntekijöille ja nykyiselle henkilöstöllemme. Olemme rekrytoineet huippuosaajia ja haluamme varmistaa, että pystymme pitämään heistä kiinni ja auttamaan heitä jatkamaan osana matkaamme.

Tätä varten panostamme kahteen keskeiseen toisiinsa liittyvään osa-alueeseen:

Ensinnäkin asetamme suorituksen johtamisen aloitteet etusijalle.

Toiseksi vahvistamme sitoutumista ja henkilöstön pysyvyyttä jatkuvan johtamisen kehittämisen avulla. Tämä tarkoittaa siirtymistä perinteisistä kaksi kertaa vuodessa järjestettävistä arvioinneista malliin, jossa on tarkoituksellisempia ja epävirallisempia kohtaamisia, sekä perehdytysprosessimme yhdenmukaistamista. 

Näiden kohtaamisten ansiosta johto ja työntekijät voivat rakentaa läheisen suhteen ja luoda jatkuvan palautteen kulttuurin.

Kun johtajat valmentavat ja tukevat tilannejohtamisen näkökulmasta, luomme ympäristön, jossa on merkitykselliset mahdollisuudet säilyttää ketteryys ja mukautua ennakoivilla ja reagoivilla tavoilla.

Millainen ajattelutapasi oli tällaisena haastavana aikana? Mistä sait voimaa jatkaa, kun asiat olivat niin vaikeita?

Sanotaan, että ”paine on etuoikeus” ja että ”paine tekee timantteja”. Ensinnäkin tiedostan etuoikeuteni olla osa ratkaisujen kehittämiseen osallistuvaa tiimiä. Sen jälkeen muistutan itseäni ja tiimiäni suhtautumaan tällaisiin tapahtumiin mahdollisuutena rakentaa parempaa. Pidämme itsemme maan pinnalla muistamalla, ketä palvelemme, mikä on vaakalaudalla ja miten suuri etuoikeus on saada palvella.

Voitko kertoa, miten onnistuitte voittamaan tällaiset vastoinkäymiset ja miten yritys lopulta muutti kriisin mahdollisuudeksi tai eduksi? Millainen seuraava vaihe oli?

Voitimme nämä vastoinkäymiset kokoamalla oikeat ihmiset yhteen, olemalla rehellisiä nykyisestä tilanteestamme ja ideoimalla yhdessä mahdollisia ratkaisuja. 

Sen jälkeen etenimme nopeasti ottamalla sovitut ratkaisut käyttöön vaiheittain. Lopuksi loimme keinot tulosten seurantaan ja valmistelimme tiimin tekemään tarvittaessa korjausliikkeitä. 

Vaikka The NSLS on kasvanut valtavasti pandemian aikana, meidän on täytynyt ajatella strategisesti korkeakoulutusalan suurten muutosten vuoksi. Kyky reagoida näin ketterästi on kuitenkin tarkoittanut, että meidän on täytynyt poiketa vakiintuneista toimintaprosesseistamme ja määritellä ne uudelleen. 

Seuraavassa vaiheessa on kyse muutosjohtamisen integroimisesta kaikkiin projekteihimme sekä sen varmistamisesta, että käytämme oikeaa menetelmää ja oikeita prosesseja. Liian usein projektit eivät saavuta haluttuja tavoitteita, koska aliarvioimme ihmisiin liittyvän ulottuvuuden merkityksen tässä muutoksessa. 

Niinpä aina merkittävän muutoksen tai uuden projektin ollessa käynnissä varmistamme, että olemme käyttäneet riittävästi aikaa ihmisiin kohdistuvien vaikutusten ja seurausten pohtimiseen ja että meillä on riittävät korjaavat strategiat onnistumisen varmistamiseksi. 

Kaikki viime vuosina tapahtuneet muutokset ovat auttaneet tekemään vakiintuneista toimintaprosesseistamme ketterämpiä ja joustavampia, mikä mahdollistaa tiimeillemme reagoinnin tuleviin kriiseihin pienemmällä kitkalla.

Tässä on haastattelumme pääkysymys: Voitko kokemuksesi perusteella jakaa viisi käytännönläheistä neuvoa HR-johtajille siitä, miten yritykset voivat muuttaa kriisin mahdollisuudeksi tai eduksi? (Kerro jokaisesta tarina tai esimerkki.)

Organisaatioiden kriisit kuuluvat tyypillisesti yhteen tai useampaan seuraavista riskiluokista: turvallisuus, maine, talous, brändi, vaatimustenmukaisuus tai terveys ja turvallisuus (liittyipä kyse sitten henkilöstöömme, asiakkaisiimme tai yhteisöihin, joissa toimimme). 

Riippumatta sopivasta luokasta kriisillä on vaikutuksia ihmisiin. Siksi uskon, että me HR-johtajat voimme ja meidän pitäisi olla ratkaisevassa roolissa estämässä riskin haitallisia vaikutuksia organisaatioomme. Viisi käytännönläheistä neuvoani kollegoilleni ovat seuraavat:

1. Ole valmistautunut, astu esiin ja johda 

Kriisin läsnäolo merkitsee usein toimimista tavanomaisen liiketoiminnan ulkopuolella. 

Tämä epävarmuuden tila, jossa johtoryhmän pöydän ääressä esitetään yleisesti kysymys ”mitä meidän pitäisi tehdä?”, on meille HR-johtajille täydellinen tilaisuus astua esiin, osallistua aktiivisesti ja ottaa ohjat käsiimme. 

Kriisin vakavuudesta tai kriittisyydestä riippumatta johtajuuden osoittaminen ja tarjoaminen vahvistaa itseluottamustasi ammattilaisena ja asemaasi johtoryhmässäsi.     

2. Älä työnnä päätäsi pensaaseen

Useimmilla kriiseillä on väistämättä vaikutuksia ihmisiin. Sosiaalisen median aikakaudella uutiset ja näkemykset leviävät nopeasti. On elintärkeää ottaa kriisi haltuun heti alusta alkaen ja hallita tapahtumien narratiivia, erityisesti sitä, miten organisaatio käsittelee tilannetta. Pään työntäminen pensaaseen ja rauhallisempien vesien toivominen johtaa usein epäonnistumiseen.  

3. Kokoa oikea tiimi

Oikeiden ihmisten kokoaminen yhteen ja organisaation kriisin käsitteleminen on ratkaisevan tärkeää.

HR-johtajana sinulla on ensikäden tietoa organisaatiosi johtajien ja esihenkilöiden taidoista, pätevyyksistä, käyttäytymispiirteistä ja sosiaalisista toimintatyyleistä.

Olet toiminut useimmille näistä johtajista luotettuna keskustelukumppanina tai jopa valmentajana. Siksi sinulla on ainutlaatuinen asema valita oikea tiimi. Hyödynnä tätä.

4. Löydä sitruunat ja tee limonadia

Kuten sanotaan: kun elämä antaa sinulle sitruunoita, tee limonadia. Jokaisen myrskyisän kriisin keskellä piilee mahdollisuus vaikuttavaan ja hyvää edistävään muutokseen. Haasta itsesi ja tiimisi löytämään nämä mahdolliset tilaisuudet. 

Esimerkiksi COVID-19 pakotti monet organisaatiot ajattelemaan uudelleen, miten ne tekivät yhteistyötä tiimeinä. Meidän tapauksessamme vastausten etsiminen on johtanut työympäristön parantumiseen, mikä on kohentanut työntekijöiden moraalia ja uskollisuutta työnantajiaan kohtaan

5. Viesti aidosti ja empaattisesti

Ole tarkoituksellinen, tavoitteellinen ja perusteellinen kriisin laajuudesta riippumatta. Määrittele kaikki vaikutuksen kohteena olevat sidosryhmät, ymmärrä, mikä on tärkeää kullekin ryhmälle, ja pidä ne ajan tasalla oikeanlaisella yksityiskohtaisuudella hyödyntäen asianmukaisia kanavia tai viestintätapoja.

Esimerkiksi tuotteen takaisinvetoon liittyvän kriisin aikana tuotteen käyttäjät ovat kiinnostuneita tiedoista, jotka lievittävät heidän pelkojaan tai kertovat, miten organisaatio aikoo hyvittää heille aiheutuneet vahingot. 

Samoin potentiaaliset käyttäjät seuraavat epäsuorasti, miten organisaatio käsittelee tilannetta, päättääkseen, haluavatko he tehdä yrityksen kanssa yhteistyötä tulevaisuudessa. Samalla työntekijät ovat huolissaan siitä, miten kriisi vaikuttaa heidän työpaikkoihinsa. Myös nykyiset ja potentiaaliset sijoittajat kiinnittävät asiaan huomiota. 

Mitkä ovat yleisimpiä virheitä, joita näet johtajien tekevän, kun heidän yrityksensä joutuu kriisiin? Mitä niiden välttämiseksi pitäisi tehdä?

Suurin näkemäni virhe on merkittävien päätösten jättäminen liian harvojen ihmisten käsiin. Oletetaan, että otat mukaan vain toimitusjohtajan ja operatiivisen johtajan kaltaisia johtajia. 

Siinä tapauksessa yksityiskohtia jää väistämättä huomaamatta sekä toimintasuunnitelmassa mahdollisesti kohdattavien esteiden että muiden kasvu- ja menestysmahdollisuuksien osalta. Ota muut sidosryhmät mukaan keskusteluihin, jotta näkökulma laajenee ja kaikki näkökohdat voidaan huomioida.

Toinen organisaatioiden tekemä virhe on se, että ne teeskentelevät, ettei tapahtuvaa tapahdu, ja uskovat tilanteen häviävän, jos sen jättää huomiotta. Todellisuuden hyväksyminen on ensimmäinen askel kriisin ratkaisemiseksi. Tunnusta ongelma ja muodosta toimintasuunnitelma.   

Mitä neuvoja antaisit henkilöstöhallinnon johtajille ja organisaatioille, jotka eivät ole vielä joutuneet ensimmäiseen todelliseen kriisiinsä?

Kriisit ovat väistämättömiä. Jokainen organisaatio joutuu käsittelemään niitä jossain vaiheessa. Henkilöstöhallinnon johtajat voivat arvioida valmiuttaan simuloimalla erilaisia tilanteita ja testaamalla toimintatapojaan. 

Esimerkiksi tyytymätön työntekijä julkaisee Twitterissä organisaatiota halventavia näkemyksiä, ja tarina leviää kulovalkean tavoin. Sosiaalisessa mediassa näyttää saavan yhä enemmän huomiota ja katselukertoja epätarkka kertomus jonkin organisaationne tärkeimpiin tuotteisiin liittyvistä tuotantokäytännöistä. 

Työskentele ennakoivasti simulaation tuloksena havaittujen puutteiden korjaamiseksi. Toinen erinomainen lähestymistapa on arvioida organisaatiosi toimintaa uutisissa esiintyvien tilanteiden yhteydessä. Kysy tiimiltäsi: "Mitä tekisimme, jos tämä tapahtuisi meille"? 

Jos voisit innostaa liikkeen, joka toisi mahdollisimman paljon hyvää mahdollisimman monille ihmisille, mikä se olisi? Et koskaan tiedä, mitä ideasi voi saada aikaan!

Jos voisin innostaa liikkeen, se kannustaisi kaikkia ymmärtämään, millainen myönteinen vaikutus heillä voi olla ympärillään oleviin ihmisiin. Jokainen meistä voi toimia jossain määrin mentorina tai johtajana. 

Oli kyse sitten jostakusta uskonnollisesta yhteisöstä, naapurista tai työtoverista, vaikutus olisi valtava, jos me kaikki ottaisimme yhteyttä toisiin ja vaikuttaisimme jonkun elämään. Älä jätä käyttämättä yhtäkään tilaisuutta siihen.

Kiitos, Asia! Tässä oli hienoja näkemyksiä. Miten lukijamme voivat seurata työsi etenemistä verkossa?

Voit seurata The NSLS:ää osoitteessa NSLS.org ja LinkedInissä.

Lisää näkemyksiä tästä sarjasta:

• Valmistaudu kriisiin rakentamalla luottamusta ja läpinäkyvyyttä