Kuinka tukea uusia esihenkilöitä henkilöstökumppaniohjelmalla
Työskentelin useita vuosia sitten yhdessä maan johtavista teknologia-alan startup-yrityksistä. Inc. nimesi sen Yhdysvaltojen nopeimmin kasvavaksi ohjelmistoyritykseksi.
Yritys aloitti pienenä viiden työntekijän yrityshautomona ja kasvoi sitten nopeasti noin 100 työntekijällä vuodessa. Kun liityin yritykseen, työntekijöitä oli pian 500.
Liityin yritykseen henkilöstöhallinnon liiketoimintakumppaniksi keskittyäkseni työntekijäsuhteisiin. Työtä riitti.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Mikä oli ongelmana?
Kun yrityksessä on 50 tai 100 työntekijää, on helppo saada tuntuma työntekijöiden näkemyksiin, määrittää yrityskulttuurin suunta ja luoda yhteinen linja liiketoimintatavoitteiden kanssa.
Kun työntekijämäärä kasvaa satoihin, puhumattakaan tuhansista, työntekijäkokemuksen muokkaamisesta tulee haastavampaa. Tämä johtuu siitä, että yrityksen kasvaessa mahdollisuudet olla suoraan tekemisissä työntekijöiden kanssa päivittäisessä työssä vähenevät, ja tiimien kehittyessä ne omaksuvat oman kulttuurinsa.
Filosofiani on, että jos haluat saada aikaan muutosta organisaatiossasi, aloita esihenkilöistä. Esihenkilöt työskentelevät eturintamassa, ovat päivittäin tekemisissä tiimiensä kanssa ja ohjaavat tehokkaasti koko organisaation suorituskykyä.
He ovat kentällä toimivia sotilaita, jotka asettavat tavoitteita, välittävät viestejä liiketoiminnalta ja muokkaavat työntekijäkokemusta. Tuoreen Gallupin raportin mukaan esihenkilöt selittävät vähintään 70 prosenttia liiketoimintayksiköiden työntekijöiden sitoutumispisteiden vaihtelusta.
Nopeasti kasvavan yrityksen ongelmana on, että esihenkilöt etenevät organisaation hierarkiassa ilman yhtenäistä koulutusta siitä, mitä esihenkilönä toimiminen tarkoittaa, tai edes yhdenmukaista lähestymistapaa tavoitteiden asettamiseen ja suorituksen johtamiseen.
Havaitsimme usein, että monet esihenkilöistämme oli ylennetty tehtäviinsä organisaation nopean kasvun vuoksi, eikä ylennykseen välttämättä liittynyt työn edellyttämiä työkaluja.
Henkilöstötiimimme sai valtavan määrän työntekijöiden pyyntöjä ja avunpyyntöjä, jotka koskivat yleensä jatkuvasti muuttuvaan ympäristöön sopeutumisen vaikeuksia ja johdonmukaisen ylhäältä alaspäin kulkevan viestinnän puutetta. Oli selvää, että työntekijät tarvitsivat enemmän tukea liiketoiminnalta, mukaan lukien esihenkilöiltä ja ylimmältä johdolta.
Ensimmäinen tehtäväni oli toteuttaa ohjelma, jonka nimesin henkilöstökumppaniohjelmaksi.
Henkilöstökumppaniohjelma
Henkilöstökumppaniohjelma (PPP) rakennettiin kolmen konkreettisen tavoitteen ympärille:
- Lisätä henkilöstöhallinnon näkyvyyttä ja löytää enemmän mahdollisuuksia henkilöstöhallinnon kohtaamispisteisiin työntekijän koko elinkaaren aikana, jotta työntekijäkokemusta voidaan johtaa tietoisesti eikä jättää sattuman varaan
- Luoda yhteinen linja liiketoiminnan tavoitteille vahvistamalla niitä osastotasolla ja työskentelemällä ylimmän johdon kanssa ylhäältä alaspäin suuntautuvan strategian viestimiseksi
- Saada enemmän tietoa tiimitason tapahtumista: arvioida mahdollisia lähtöriskejä, saada ennakkotietoa suoritusongelmista ja niin edelleen.
Lopulta loin yhdessä tiimini kanssa rakenteen esihenkilöiden tukemista varten. Jokaiselle meistä määritettiin tuettavaksi ryhmä esihenkilöitä, ja tapasimme heitä kuukausittain.
Henkilöstöhallinnon tukea esihenkilöille voi järjestää usealla tavalla henkilöstötiimin koosta riippuen:
- Organisaation mukaan: kukin henkilöstöhallinnon edustaja tukee kaikkia saman johtajan alaisuudessa toimivia esihenkilöitä
- Osaston mukaan: yksi henkilöstöhallinnon edustaja voi tukea koko myyntiä ja operatiivista toimintaa, toinen kaikkea markkinointia ja taloushallintoa ja kolmas kaikkea tuotekehitystä ja tuotehallintoa
- Tehtävätason mukaan: yksi henkilöstöhallinnon edustaja voi tukea johtoryhmää tai johtajia ja sitä ylempiä tasoja, kun taas toinen voi tukea nuoremman ja keskijohdon esihenkilöitä
- Alueen mukaan: yksi henkilöstöhallinnon edustaja voi tukea EMEA-aluetta, toinen Yhdysvaltoja ja Kanadaa ja kolmas Etelä-Amerikkaa
Tiimimme yhdisti vaihtoehdot 2 ja 3. Henkilöstötiimissämme oli neljä henkilöä, jotka jaettiin tukemaan pääasiassa osastoja, lukuun ottamatta varapresidenttiämme, joka tuki johtajia ja sitä ylempiä tasoja. Tämä tarkoitti, että jokaisella osastolla oli ylemmän tason johtaja, jota henkilöstöhallinnon varapresidenttimme tuki.
Valitsimme tämän lähestymistavan, jotta voisimme tarjota johtajille ja ylimmän tason johtajille varapresidentin tukea. Hän pystyi keskustelemaan heidän kanssaan vertaisena. Muu tiimi pystyi puolestaan syventämään tuntemustaan tukemistaan osastoista perehtymällä kunkin toiminnon saavutuksiin ja haasteisiin.
Havaitsimme, että kahden henkilöstöhallinnon edustajan käyttäminen käytännössä jokaisen osaston tukena oli hyödyllistä, koska pystyimme vertailemaan muistiinpanojamme, kokemuksiamme ja palautettamme.
Mikä henkilöstökumppaniohjelmassa toimi
Kaiken kaikkiaan ohjelma vaikutti merkittävästi, koska se lisäsi henkilöstöhallinnon näkyvyyttä esihenkilöiden silmissä ja auttoi heitä tukemaan kasvavia tiimejään. Pystyimme valmentamaan esihenkilöitä käytännönläheisesti henkilöstöön liittyvien ongelmien käsittelyssä.
Kun meistä tuli tuen näkyvät edustajat ja yhteyspiste, saimme paljon useammin yhteydenottoja sekä tukemiltamme esihenkilöiltä että heidän organisaatioidensa työntekijöiltä.
Pystyimme kuulemaan suoritusongelmista aiemmin, viestimään ylhäältä alaspäin tulevista liiketoiminta-aloitteista ja keräämään palautetta viimeaikaisista muutoksista.
Kaikkein olennaisinta oli, että pystyimme tunnistamaan ennakoivasti jonkin osaston mahdolliset kipukohdat ja järjestämään ratkaisuja, kuten lisäkoulutusta, tai hankkimaan hyväksynnän lisähenkilöstölle.
Jälkikäteen ajatellen tässä on muutama syy siihen, miksi ohjelma onnistui:
Olimme avoimia esihenkilöille tavoitteista
Ensimmäisessä esihenkilöiden kanssa pitämässäni ohjelmaa käsittelevässä kokouksessa kerroin selkeästi ja avoimesti edellä luettelemistani tavoitteista. Useimmat esihenkilöt suhtautuivat asiaan myönteisesti, ymmärsivät, että nämä kokoukset voisivat hyödyttää heitä ja heidän tiimejään, ja monissa tapauksissa he innostuivat mahdollisuudesta saada lisää tukea liiketoimintaan.
Laadin kuukausittaisen esityslistan, jonka jaoin tiimilleni
Emme jättäneet esihenkilöiden kokousten sisältöä sattuman varaan. Jokaisen kuukauden ensimmäisenä päivänä HR-tiimini ja minä kokoonnuimme keskustelemaan liiketoiminnan ajankohtaisista asioista, viestittävistä tärkeistä muutoksista tai aloitteista sekä tunnistamaan tärkeimmät prioriteetit tai keskeiset asiat, joista halusimme palautetta.
Esimerkkipohja voisi näyttää tältä:
Henkilökumppanuusohjelman esityslista toukokuulle
- Palaute viimeisimmästä koko henkilöstön kokouksesta: mikä toimi ja mikä ei?
- Tämän kuukauden prioriteetit:
- Brändiuudistus julkaistaan 15. päivänä – ennakoitko haasteita sen suhteen, että tiimisi on valmis?
- Uuden oppimisen hallintajärjestelmämme julkaisu – kerro tiimillesi, että se on heidän käytettävissään kurssien suorittamista varten
Pyynnöt:
- Muistuta tiimiäsi vastaamaan henkilöstön sitoutumiskyselyyn, jotta saisimme siihen mahdollisimman paljon vastauksia
Näin pystyimme rakenteisen esityslistan avulla keskittämään toimemme liiketoiminnan ajankohtaisiin asioihin.
Hyödynsimme näitä kokouksia suorituskykyongelmien ennakoimiseen
Tämä oli hyödyllistä, koska sen sijaan, että esihenkilö olisi tullut luokseni viime hetkellä ja kertonut haluavansa irtisanoa jonkun, pystyimme aloittamaan keskustelun paljon aiemmin, varmistamaan mahdollisuuden puuttua heikkoon suoriutumiseen varhaisessa vaiheessa ja huolehtimaan tarvittavien dokumenttien laatimisesta ennakkoon.
Pystyimme suunnittelemaan ratkaisuja kipukohtiin
Yksi esimerkki tästä oli se, että jatkuvissa kokouksissani asiakasmenestyksen esihenkilöiden kanssa nousi toistuvasti esiin tuotteeseemme liittyvä tiedollinen puute. Pystyimme järjestämään osastokohtaisen koulutuksen yhdessä tuotetiimin jäsenen kanssa sekä oppimistilaisuuden, jossa oli mahdollisuus esittää kysymyksiä ja saada vastauksia.
Mitä olisin tehnyt toisin
Ohjelman yleisestä onnistumisesta huolimatta tekisin muutaman asian toisin:
En käyttäisi yhtä paljon aikaa jokaiseen esihenkilöön
Alkuperäinen tavoitteemme oli tavata jokainen esihenkilö kuukausittain. Jos esihenkilöllä oli kuitenkin vain yksi tai kaksi tiimin jäsentä, kuukausitasolla ei todellisuudessa tapahtunut riittävästi muutoksia näin tiheän rytmin perustelemiseksi, ja huomasimme kokousten muuttuvan toistuviksi ja vähemmän hyödyllisiksi. Näiden esihenkilöiden kohdalla siirryimme neljännesvuosittaiseen rytmiin. Ehdotukseni on kysyä esihenkilöltä, millaista tukea hän tarvitsee ja millaista tapaamistiheyttä hän toivoo. Voit aina mukauttaa sitä tarvittaessa.
Vältä tapaamisten siirtämistä mahdollisuuksien mukaan
Me kaikki olemme syyllistyneet tähän – kalenterit täyttyvät ja joskus tapaamisia on siirrettävä. Jos kuitenkin kohtelet toistuvaa kokousta toissijaisena, saatat antaa vaikutelman, että esihenkilö ja hänen tiiminsä eivät ole sinulle prioriteetteja. Jos sinulla ei todellakaan ole merkittäviä päivityksiä eikä esihenkilö tarvitse näin paljon tukea, älä pelkää arvioida tapaamisten rytmiä uudelleen.
Älä anna tapaamisten muuttua purkautumistilaisuuksiksi
On tavallista kohdata työntekijä, joka on turhautunut tai jolla on kielteisiä kokemuksia. Yritän nopeasti selvittää, hakeeko hän apua vai haluaako hän tulla kuulluksi. Jos kyse on jälkimmäisestä, kuuntele, mutta varo, ettei säännöllinen purkautuminen muutu rakentamisen sijaan haitalliseksi. Yksi tapa välttää tämä on käyttää edellä esitetyn kaltaista rakenteisempaa esityslistaa.
Pidä tapaamiset toimintaan suuntautuneina ja keskity vähemmän mielipiteiden keräämiseen
Otan aina mielelläni palautetta vastaan ja haluan kuulla tukemieni esihenkilöiden näkemyksiä. Olen kuitenkin sortunut pelkästään ”keräämään mielipiteitä”. Kysymys, kuten ”Piditkö viimeisimmästä koko henkilöstön kokouksesta?”, ei välttämättä ole hyödyllinen. Parempi kysymys olisi: ”Mikä viimeisimmässä koko yrityksen kokouksessa toimi ja mikä ei?” Näin saat mahdollisuuden kerätä palautetta, jonka voit viedä eteenpäin.
Aiheeseen liittyvää luettavaa: Tuloksiin keskittyvät ja ihmislähtöiset esihenkilöt: keitä he ovat ja kumpi on parempi?
Jaa havainnot johtotasolla
Jos tekisin tämän ohjelman uudelleen, asettaisin etusijalle käytännön, jossa tuloksista kerrotaan säännöllisesti johtoryhmälle.
Parhaassa tapauksessa johtotasolla on HR:n edustus, joka ohjaa organisaation henkilöstöstrategiaa ja edustaa työntekijöiden tarpeita.
Jos näin ei ole, yksi vaihtoehto on, että HR-tiimin korkeimmassa asemassa oleva jäsen osallistuu säännöllisesti johtoryhmän kokouksiin – esimerkiksi kerran kuukaudessa 15 minuutin ajan – kertoakseen merkittävistä tuloksista ylimmälle johdolle kokonaisuutena.
Toinen idea on, että jokaisella nimetyllä HR-edustajalla olisi neljännesvuosittain toistuva tapaaminen hänen tukemansa osaston johtajan kanssa säännöllisiä päivityksiä varten. Uskon, että tämä osa on ratkaisevan tärkeä, jotta palaute ja havainnot suunnataan taholle, jolla on parhaat mahdollisuudet saada aikaan muutoksia: ylimmälle johdolle.
Yhteenveto
Tiimini ja minä otimme käyttöön henkilöstökumppaniohjelman laajentaaksemme HR-tukea nopeasti kasvavassa yrityksessä. Huomasimme, että se onnistui vahvistamaan suhteita esihenkilöihin, tunnistamaan osastojen puutteita ja luomaan johdonmukaisen viestinnän organisaation tavoitteista.
Pidän kiinni siitä, että HR-ammattilaisena suorituskyvyn parantamiseksi ja organisaatiokulttuurin kehittämiseksi tarvitset eniten sitoutumista lähiesihenkilöiltäsi.
Harvard Business Review kertoo, että noin kaksi kolmasosaa esihenkilöistä ei joko ole sitoutunut työhönsä ja työpaikkaansa tai on aktiivisesti sitoutumaton niihin. Jos näin on, miten tämä vaikuttaa muihin työntekijöihisi?
Yrityksen on luotava kumppanuus esihenkilöidensä kanssa, ja HR voi toimia tämän sillan rakentajana. Näin varmistetaan, että kun yrityksesi jatkaa muutosten läpikäymistä, myös henkilöstösi kehittyy sen mukana.
Aiheeseen liittyvää luettavaa:
