4 vaikuttavaa periaatetta, jotka auttavat edistämään parempaa mielenterveyttä työpaikalla
”Tiedäthän, ettei tällä tule olemaan mitään vaikutusta, vai mitä?” Yksi tiimini jäsenistä haastoi minut, kun hyväksyin budjetin, jolla jokaiselle yli 350 työntekijästämme tarjottaisiin 200 dollarin suuruinen ”hyvinvointietu” käytettäväksi fyysistä tai henkistä terveyttä edistäviin aktiviteetteihin.
Globaalin markkinointitoimiston henkilöstöjohtajana yksi suurimmista haasteistani oli varmistaa, että ihmiset kokivat saavansa tukea, kun navigoimme pandemian ja toimistoelämän intensiivisyyden aiheuttamissa haasteissa.
Vuosien ajan olimme keskittyneet upean kulttuurin luomiseen, mutta vuosien mittaan voittamamme Paras työpaikka -palkinnot eivät antaneet meille immuniteettia näitä uusia haasteita vastaan ihmisten arvioidessa uudelleen, mitä he elämältä halusivat, ja sopeutuessa uusiin paineisiin ja työskentelytapoihin.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Jonkin aikaa henkilöstön vaihtuvuus lisääntyi ja mielenterveyteen liittyvät poissaolot kasvoivat. Työntekijäkyselyt muistuttivat meitä siitä, että monet kokivat olevansa etääntyneitä työstä ja toisistaan.
Vaikka henkilökohtaisen hyvinvointibudjetin tarjoaminen työntekijöille otettiin hyvin vastaan, minulla ei ollut harhaluuloa siitä, että se kumoaisi nämä ongelmat pohjimmiltaan tai parantaisi työntekijöiden mielenterveyttä.
Tilanteemme ei ollut mitenkään ainutlaatuinen.
Vuonna 2022 Gallup raportoi, että 60 % työntekijöistä maailmanlaajuisesti on ”emotionaalisesti irtaantuneita työssään”. Kuulemme jatkuvasti niin sanotusta ”suuresta irtisanoutumisesta” ja ”hiljaisesta irtisanoutumisesta” – termistä, jolla kuvataan työntekijöiden työhönsä käyttämän vaivannäön vähentämistä.
Tutkimukset osoittavat, että lähes 81 % työntekijöistä kohtaa jonkinlaista työuupumusta tai mielenterveysongelmia, ja 68 % työntekijöistä kertoo näiden haasteiden keskeyttäneen heidän päivittäisen työnsä. Deloitten arvion mukaan heikko mielenterveys maksaa Yhdistyneen kuningaskunnan työnantajille vuosittain jopa 56 miljardia puntaa.
Vuonna 2021 Mindshare Partners jakoi synkän uutisen: 68 % milleniaaleista ja 81 % Z-sukupolven edustajista on lähtenyt työtehtävistään mielenterveyssyistä. Työntekijät vaativat työnantajiltaan oikeutetusti enemmän, ja 91 % yhdysvaltalaisista työntekijöistä uskoo nyt, että yrityskulttuurin tulisi tukea mielenterveyttä. Vuonna 2019 vastaava osuus oli 86 %.
Kun otetaan huomioon merkittävä inhimillinen vaikutus ja yrityksille aiheutuvat valtavat kustannukset, johtajien on kehitettävä ennakoivia strategioita henkilöstönsä tukemiseksi. Viime kuukausien aikana olen keskustellut yli 50 toimitusjohtajan, toimitusjohtajan, henkilöstöjohtajan ja henkilöstöhallinnon johtajan kanssa. Kaikki tunnistavat henkilöstöönsä ja liiketoimintaansa vaikuttavat voimat. Kukaan ei ole saanut kaikkea täysin selvitettyä!
Jotkut lähestyvät henkisesti terveen työpaikan rakentamista kokonaisvaltaisesti ja edistyvät merkittävästi. Useimmat kokevat haasteen mittakaavan ylivoimaiseksi ja ovat toteuttaneet joukon aloitteita, mutta eivät tiedä, millä on vaikutusta ja millä ei.
Vähemmistö myöntää, että heidän toimensa ovat pelkästään näennäisiä: markkinointitiimit kannustavat ihmisiä sulkemaan työvälineensä mielenterveyden tietoisuuspäivänä tai tarjoavat mielenterveyskoulutusta kerran vuodessa. Tämä on linjassa Aonin tuoreen kyselyn kanssa. Sen mukaan alle puolella Yhdistyneen kuningaskunnan yrityksistä on kattava hyvinvointistrategia.
Vuosien varrella olen toiminut kaikissa näissä rooleissa. Olen ensin ollut tilanteessa, jossa en tiennyt, mistä aloittaa, sitten käynnistänyt erilaisia aloitteita työpaikan mielenterveyden tukemisen nimissä ja lopulta oppinut ajattelemaan paljon johdonmukaisemmin sitä, miten hyvinvointi on sisällytettävä organisaatiokulttuuriin.
Jotkin kokeilemistamme asioista todella vaikuttivat. Jotkin eivät. Joillakin oli lyhytaikainen piristävä vaikutus, mutta niiden vaikutus ei kestänyt ajan mittaan. Rehellisesti sanottuna en aina osannut sanoa, mistä oli kyse, koska vaikutusten arvioinnista ei aina tullut prioriteettia.
Minulla ei ole kaikkia vastauksia, mutta nyt kun olen jättänyt henkilöstöjohtajan tehtäväni, voin tarkastella asioita etäämmältä ja pohtia, missä onnistuin ja mitä virheitä tein. Olen tiivistänyt nämä havainnot neljäksi periaatteeksi, joiden tarkoituksena on auttaa johtajia, jotka kamppailevat liiketoimintaansa ja henkilöstöönsä vaikuttavien merkittävien haasteiden kanssa.
Jakamiemme esimerkkien tarkoituksena ei niinkään ole esitellä ”parhaita käytäntöjä” kuin tarjota tarinoita, jotka herättävät ajatuksia siitä, miten näitä periaatteita voisi soveltaa työpaikan mielenterveyden suojelemiseksi.
1. Pyri mittaamaan vaikutuksia
Vaikka tutkimukset ovat osoittaneet, että työntekijöiden mielenterveyteen investoiminen voi tuottaa todellista sijoitetun pääoman tuottoa (ROI), vain kolmella kymmenestä Yhdistyneen kuningaskunnan työnantajasta on terveyteen ja hyvinvointiin varattu budjetti.
Näistä alle yksi kymmenestä mittaa aktiivisesti hyvinvointiohjelmiensa sijoitetun pääoman tuottoa. Tämä tarkoittaa, että enemmistö HR-tiimeistä joutuu perustelemaan investoinnin tarpeen, siirtämään varoja muista budjeteista tai selvittämään, miten muutosta voidaan edistää ilman rahankäyttöä. Valitettavasti me kaikki tiedämme, mitkä budjetit yleensä leikataan taloudellisten taantumien aikana. Tilanne ei helpotu jo ennestään kuormittuneissa henkilöstötiimeissä.
Toivon, että olisin ollut järjestelmällisempi arvioidessani toteuttamiamme erilaisia ohjelmia. Oli aina haastavaa ymmärtää, kuinka moni ihminen todella käytti työntekijöiden tukiohjelmaamme (joka tarjosi ihmisille pääsyn ilmaiseen terapiaan).
Paikalle kutsumamme resilienssiasiantuntijat jakoivat fantastisia neuvoja, mutta emme tienneet, muuttiko kukaan käyttäytymistään niiden kuuntelemisen seurauksena. Se hyvinvointietu… no, tiesimme, kuinka moni käytti sen, mutta emme sitä, paransiko se heidän oloaan.
Älkää ymmärtäkö minua väärin, olen varma, että kaikkien näiden toimien yhteisvaikutus edisti tukevampaa kulttuuria, mutta vaikutustietojen puute vaikeutti sen tietämistä, mitä tehdä, kun budjetteja leikattiin tai rahaa tuli lisää saataville.
Ohjelmaan uudelleeninvestoimisesta oli helpompi päättää, kun olimme pilotoineet sitä ja meillä oli konkreettista vaikutustietoa, joka osoitti osallistujien hyvinvoinnin ja yhteenkuuluvuuden merkittävää paranemista.
Mitä sitten teetkin, käytä aikaa selvittääksesi, mikä todella toimii:
- Älä mittaa vain sitä, kuinka moni saapuu esitykseen, vaan palaa asiaan muutaman viikon kuluttua selvittääksesi, tekeekö kukaan mitään eri tavalla sen seurauksena. Yksinkertainen sähköposti (jossa on vain 1–2 kysymystä, jotta ihmisten on helppo vastata) riittää.
- Tarkastele, muuttuvatko työntekijöiden sitoutumista kuvaavat mittarit uusien aloitteiden käyttöönoton jälkeen.
- Tarkastele myös käyttäytymistietoja. Onko osallistumisen ja henkilöstön pysyvyyden välillä yhteyttä? Vähentävätkö ohjelmat poissaoloja tai sairauspoissaoloja?
- Jos työskentelet ulkoisten kumppaneiden kanssa, pyydä heitä jakamaan kanssasi näyttöä, joka osoittaa heidän ohjelmiensa toimivuuden ja vaikutusten säilymisen ajan kuluessa.
- Jaa nämä tiedot budjettien hyväksymisestä vastaaville henkilöille äläkä pelkää lopettaa toimimattomien asioiden tekemistä ja panostaa entistä enemmän siihen, mikä toimii!
2. Hyödynnä yrityksesi olemassa olevaa ekosysteemiä välttääksesi ihmisten kuormittamisen
‘Ei kai taas uusi yrityksen aloite?!’ — Työntekijät ympäri maailman valittavat työnantajista, jotka pyytävät heitä osallistumaan hyväntahtoisiin aloitteisiin, jotka niiden ratkaisemien ongelmien lievittämisen sijaan pahentavat niitä.
Tämä oli ehdottomasti minulle vaikeaa. On helppoa innostua liikaa käynnistämään liian monia aloitteita ja kuormittaa ihmisiä. Aloimme edistyä paremmin, kun hyödynsimme yrityksemme olemassa olevaa infrastruktuuria hyvinvointistrategiamme vahvistamiseen. Kaksi asiaa osoittautui erityisen tehokkaaksi:
2.1. Olemassa olevan ajan käyttäminen uudelleen hyvinvointia tukevaan toimintaan sen sijaan, että ihmisiltä pyydettäisiin enemmän
Käytimme säännöllisen tiimikokouksen uudelleen siihen, että vaihdoimme ajatuksia siitä, miten me kaikki käsittelimme maailman tapahtumia. Otimme koko henkilöstön kokouksen käyttöömme ja annoimme jokaiselle rahaa kahvilla käymiseen sellaisen henkilön kanssa, jonka kanssa hän ei työskennellyt päivittäin.
Lisäksi käynnistimme ”Keskittymisen perjantait”, jolloin vapautimme ihmiset asiakas- ja sisäisistä kokouksista antaaksemme heille aikaa syvälliseen työskentelyyn. Perjantait tarjosivat ihmisille myös aikaa osallistua laajempaan oppimiseen ja kehittymiseen, kuten neljän viikon ohjelmaan, jossa opetettiin terapeuttisen keskustelun ja kuuntelemisen taitoja.
2.2. Hyödynnä yrityksesi arvoja toivotun käyttäytymisen kannustamiseen
Useimmilla yrityksillä on joukko yritysarvoja. Niiden tarkasteleminen uusin silmin tarjoaa runsaasti mahdollisuuksia työntekijöiden hyvinvointia tukeville ideoille.
Yksi yrityksemme arvoista oli ‘Show The Love’, muistutus siitä, että muita tulee kohdella ystävällisesti ja edistymisen juhlistamiseen tulee käyttää aikaa. Määrittelimme uudelleen ‘Show the Love’ -arvoon liittyvän käyttäytymisen muistuttaaksemme ihmisiä myös huolehtimaan itsestään.
Toinen arvoistamme oli ‘We Before Me’, kehotus keskittyä tiimiin ja auttaa muita tarvittaessa. Olimme ylpeitä tästä kulttuurimme piirteestä, mutta opimme ymmärtämään, että millä tahansa äärimmilleen viedyllä myönteisellä käyttäytymisellä voi olla kielteisiä seurauksia.
Kuulimme ihmisiltä, että liiallinen keskittyminen ”me ennen minua” -ajatteluun saattoi johtaa siihen, että ihmiset uhraavat oman hyvinvointinsa palvellakseen muita. Muotoilimme tämän arvon uudelleen ja korostimme, ettei ”Me ennen minua” tarkoittanut ”ihmisten ongelmien ratkaisemista heidän puolestaan” tai ”henkilökohtaisten rajojen puuttumista”.
Annoimme myös kaikille yrityksen työntekijöille ”Minä-päivän”, jolloin he saattoivat pitää ylimääräisen vapaapäivän ja käyttää pienen summan johonkin itselleen merkitykselliseen. Kannustimme ihmisiä jakamaan tarinoita ja kuvia sosiaalisessa mediassa innostaaksemme muitakin osallistumaan.
Vaikka tämä arvojemme uudelleen suuntaaminen ei muuttanut kaikkien käyttäytymistä, se muutti monien ajattelutapaa, ja näimme yhä useampien todella irrottautuvan työstä lomien aikana ja vetävän selkeämpiä rajoja työpäivänsä ympärille.
3. Keskity toimintoihin, jotka vahvistavat yhteisöä ennakoivasti sen sijaan, että yksilöitä ”korjattaisiin” reaktiivisesti
On helppoa langeta keskittymään ratkaisuihin, jotka korjaavat yksilön heikkoa terveyttä – esimerkiksi edistämään työntekijöiden tukiohjelman kautta saatavilla olevien ilmaisten terapiakäyntien hyödyntämistä, pyytämään ihmisiä keskustelemaan mielenterveyden ensiapuhenkilön kanssa tai opettamaan resilienssitaitoja, joissa vastuu käyttäytymisen muuttamisesta asetetaan yksilölle.
Nämä reaktiiviset ”korjaukset” ovat tärkeä osa kokonaisuutta, mutta ne eivät hyödynnä myönteisen mielenterveyden merkittävää edistäjää: ryhmän voimaa.
On runsaasti näyttöä siitä, että sosiaalinen yhteenkuuluvuus sekä työtovereidemme välisten suhteiden laatu ja vahvuus vaikuttavat voimakkaasti fyysiseen ja henkiseen terveyteemme.
Yhdysvaltain ylilääkäri, tohtori Vivek Murthy, totesi: ”vahvempien yhteyksien luomisella työpaikalla on merkitystä. Merkityksellisimmät yhteydet syntyvät silloin, kun tunnemme, että toinen ihminen näkee ja ymmärtää meidät ja että voimme todella olla omia itsejämme.” Bruce Daisley tiivistää asian hienosti kirjassaan ”Fortitude” toteamalla, että ”todellinen resilienssi perustuu yhteenkuuluvuuden tunteeseen”.
Tämän pohjalta monet vaikuttavimmista ohjelmistamme keskittyivät pohjimmiltaan yhteyksien luomiseen, kun pyrimme lieventämään monien kokemaa eristyneisyyden tunnetta etätyön lisääntymisen ja toimistolla tapahtuneiden sattumanvaraisten kohtaamisten vähenemisen vuoksi. Juuri nämä kohtaamiset olivat auttaneet ihmisiä luomaan yhteyksiä päivittäisten tiimiensä ulkopuolella.
Tässä on muutama idea, jotka toimivat meillä hyvin ja saattavat toimia myös teillä:
3.1 Mielenterveys- ja yhteysohjelma
Teimme yhteistyötä yhteiskunnallisen yrityksen Talk For Health kanssa ja veimme 50 tiimimme jäsentä ryhmäpohjaisen ohjelman läpi. Ohjelmassa hyödynnettiin terapeuttisen keskustelun hyötyjä laajassa mittakaavassa.
Osallistujat kehittivät empaattisen keskustelun ja kuuntelemisen taitoja sekä saivat koulutuksen omien jatkuvasti kokoontuvien ryhmiensä perustamiseen ja vetämiseen.
Ohjelma johti hyvinvoinnin merkittävään paranemiseen (mitattuna WHO5-asteikolla), masennusoireiden vähenemiseen ja tiimien, toimistojen ja maantieteellisten alueiden välisten suhteiden vahvistumiseen.
Itse asiassa juuri tähän ohjelmaan osallistuminen ja sen vaikutusten näkeminen ihmisissä innoittivat minut jättämään henkilöstöjohtajan tehtäväni ja perustamaan alan yrityksen.
3.2 Uusien työntekijöiden tiimiin tutustuttaminen
Yksi osastoistamme kasvoi merkittävästi pandemian aikana, mutta koska tiimin jäsenet olivat hajallaan eri paikoissa, uudet työntekijät kertoivat tuntevansa olonsa eksyneiksi. Tämän ratkaisemiseksi tiimi loi yksinkertaisen tervetulopaketin, joka lähetettiin kaikille uusille työntekijöille.
Jokainen tiimin jäsen laati yhden dian, jossa hän kertoi tarinansa ja esitteli, millainen ihminen hän oli – ei pelkästään tehtävänimikettään ja asemaansa organisaatiokaaviossa. Ensimmäisen viikon aikana uudet työntekijät saivat paketin ja lisäsivät esitykseen oman dian.
Se ei maksanut mitään, ja kiinnostavaa kyllä, kyseisessä tiimissä henkilöstön vaihtuvuus oli yrityksemme alhaisinta ja työntekijöiden sitoutuneisuuspisteet korkeimmat. Myös sen vuotuinen liikevaihdon kasvu oli suurinta!
Vaikka olen varma, ettei tämä esitys yksin ollut ratkaiseva tekijä, se havainnollistaa lähestymistapaa, jolla tiiminvetäjä loi aikaa ja tilaa tarkoitukselliselle ihmissuhteiden rakentamiselle.
4. Hyödynnä esimerkillä johtamisen voimaa kulttuurin muuttamisessa
53 % C-tason johtajista on kertonut kamppailevansa mielenterveysongelmien kanssa. Organisaation ylimpään johtoon kuuluvien henkilöiden avoin puhe omista haasteistaan voi olla uskomattoman tehokas tapa vähentää työpaikan mielenterveydestä puhumiseen liittyvää stigmaa.
On totta, että jakamisen ja liiallisen jakamisen välillä on kuljettava hienovarainen raja, mutta sain ihmisiltä uskomattoman myönteistä palautetta, kun aloin puhua avoimesti omista haasteistani.
Muistan kertoneeni henkilöstöpalaverissa, että pandemian aikana oli muutama kerta, jolloin olin murtunut kyyneliin työpöytäni ääressä uuvuttavan päivän päätteeksi. Se oli minulle paljastava hetki, mutta vaistoni sanoivat, että se antaisi muille luvan olla haavoittuvia, jos he tietäisivät myös ylimmän johdon kamppailevan.
Myönteisten, muiden omaksuttavaksi toivottujen toimintatapojen näyttäminen esimerkillä voi auttaa merkittävästi henkisesti terveemmän työpaikan rakentamisessa:
- Kannusta johtajia ja esihenkilöitä asettamaan rajoja työpäivälleen
- Pyydä ylimpään johtoon kuuluvia kertomaan avoimesti, kun he pitävät ”mielenterveyspäivän” palautuakseen tai lähtevät aikaisin voidakseen osallistua lastensa leikki- tai urheilutapahtumaan
- Kannusta ihmisiä lopettamaan sähköpostien lähettäminen lomalla tai sairauslomalla ollessaan.
Kokemukseni mukaan et koskaan saa kaikkia mukaan tähän, mutta ne, jotka toimivat näin, antavat muille luvan tehdä samoin.
Osa omasta itsehoitostrategiastani on lähteä ulos raittiiseen ilmaan kävelylle tai juoksulenkille. Kerään usein samalla roskia. Soitin kävelyn aikana kahdenkeskisiä puheluita, jolloin molemmat osapuolet pääsivät hetkeksi irti tietokoneistaan, ja julkaisin siitä sitten LinkedInissä tai henkilöstön keskustelukanavilla kannustaakseni muita tekemään samoin.
Jos työskentelin kotoa käsin, lähdin juoksulenkille koko henkilöstön kokouksen aikana, kun minun ei tarvinnut nähdä näyttöäni, ja puhuin lopussa hieman hengästyneenä kertoakseni ihmisille, että olin järjestänyt päiväni aikana aikaa liikunnalle.
Sen tietoinen pohtiminen, miten voisin olla hyvä esikuva, oli hyväksi omalle mielenterveydelleni ja auttoi minua myös käsittelemään henkilökohtaista taipumustani haluta pelastaa ihmisiä.
Opin, että osa roolistani johtajana oli luoda oikeanlainen ympäristö, joka antaa ihmisille mahdollisuuden omaksua toimintatapoja itsestään huolehtimisen tueksi.
Lopuksi
Toivon, että nämä periaatteet ja pohdinnat ovat herättäneet ajatuksia siitä, miten voit tukea henkilöstöäsi ja kehittää työntekijöiden hyvinvointia tukevaa kulttuuria.
Jotkut väittävät, että mielenterveysaloitteet eivät ole oikea tapa rakentaa kestäviä ja henkisesti terveitä työpaikkoja ja että ne vievät johtajien huomion pois mielenterveyteen työpaikalla vaikuttavista rakenteellisista ongelmista – hyvästä esihenkilöstä, selkeästä tarkoituksesta, oikeudenmukaisesta kohtelusta ja yhteenkuuluvuuden tunteesta.
Työskentelimme tietoisesti myös kaikkien näiden asioiden parissa, mutta ne ovat monimutkaisia ja niiden saaminen kuntoon vie aikaa. Maailman parhaatkaan organisaatiot eivät ole täydellisiä, ja yhä monimutkaisemmassa, jatkuvasti muuttuvassa maailmassa, joka tuo jatkuvasti esiin uusia haasteita organisaatioissamme työskenteleville ja niitä johtaville ihmisille, työ ei tule koskaan valmiiksi.
Maailmassa, jossa näitä ongelmia ei enää ole, työpaikan mielenterveysohjelmien tarve ehkä vähenee. Toivon niin. Minun on kuitenkin vaikea kuvitella maailmaa, jossa johtajien ei tarvitse tietoisesti investoida mielenterveyden parantamiseen, jos he suhtautuvat vakavasti suorituskykyisten ja kannustavien organisaatioiden luomiseen – sellaisten, joissa ihmiset haluavat työskennellä.
On ehdottomasti olemassa riski, että hyvinvointialoitteista tulee näennäisiä, rastiruutuun-harjoituksia, jotka eivät vaikuta mihinkään, jos niitä ei integroida yrityksen henkilöstöstrategian muihin periaatteisiin.
Johtajien mahdollisuutena (ja haasteena!) on varmistaa, että työntekijöiden mielenterveyden tukemiseen tähtäävät strategiat liittyvät itse ”kulttuurin muutoksen todelliseen työhön”, jotta ne ”siirtyvät mielenterveyden näkemisestä yksilön haasteena sen näkemiseen yhteisenä prioriteettina”.
Otathan kommenttiosiossa yhteyttä, jos sinulla on kysymyksiä tai ideoita.
Lisää resursseja:
- Kuinka tunnistaa, ehkäistä ja käsitellä työuupumusta
- 10 parasta työntekijöiden hyvinvointialustaa työntekijöiden terveyden ja hyvinvoinnin tukemiseen
- Työn ja vapaa-ajan tasapainon parantaminen etätyössä: 12 vinkkiä tiimeille ja organisaatioille
- Kuinka luoda mielenterveysstrategia, joka todella toimii
- Kuinka luoda itsemurhien ehkäisyä tukevia työpaikkoja
Tilaa People Managing People -uutiskirje saadaksesi säännöllisesti sisältöä, joka auttaa sinua etenemään urallasi ja rakentamaan terveitä, tuottavia organisaatioita.
