Miten aloittelijatason roolit suunnitellaan uudelleen, kun tekoäly ottaa uraportaat alimman askelman

Todellinen ratkaisu on rakentaa osaajien kehittämisjärjestelmä, joka tekee osaajien ostamisesta valinnaista eikä pakollista.

Täysi avoimuus: Työskentelen ActivTrakille, joka on työvoiman analytiikka-alusta. Tämä näkökulma antaa minulle pääsyn tuhansien organisaatioiden työvoimatietoihin, ja näen niissä esiin nousevan kaavan. Osaajien suhteen parhaassa asemassa ovat yritykset, jotka siirtyivät varhain sisäiseen kehittämiseen, loivat tekoälyn tukemia aloitustason rooleja ja rakensivat läpinäkyviä urapolkuja. 

Kolme voimaa, jotka rikkovat osaajaputkesi

Voima nro 1: aloitustason tehtävien automatisointi tekoälyllä

• 70 % ensimmäisistä asiakaskyselyistä vähittäiskaupassa ja pankkialalla käsitellään tekoälychatboteilla
• Tekoälylle altistuvissa tehtävissä työskentelevien 22–25-vuotiaiden määrä laski 13 % vuodesta 2022
• Alle 30-vuotiaiden työntekijöiden täyttämien teknologia-alan työpaikkojen osuus laski 11,5 prosentista 6,8 prosenttiin suurissa pörssiyhtiöissä

Nuo automatisoidut rutiinitehtävät eivät olleet vain ”työtä”. Ne olivat kognitiivisia oppimisympäristöjä, joissa juniorityöntekijät oppivat hahmontunnistusta ja hiljaista tietoa. Tekoäly suorittaa tehtäviä, mutta se ei pysty jäljittelemään tätä oppimisprosessia.

Voima nro 2: 100 000 dollarin H-1B-este
Vuoden 2025 lopulla presidentin julistus otti käyttöön 100 000 dollarin maksun, joka liittyy tiettyihin Yhdysvaltojen ulkopuolella olevia työntekijöitä koskeviin ”uusiin” H-1B-hakemuksiin. Julistukseen liittyy merkittäviä soveltamisalarajoituksia sekä jatkuvaa oikeudellista ja poliittista epävarmuutta. Vaikka tilanne muuttuisi jälleen, se on hyödyllinen signaali. Monille työnantajille maahanmuutto ei voi enää toimia oletusarvoisena paineenpurkukanavana osaamisvajeisiin.

Voima nro 3: ”Suuren pysyvyyden” paradoksi
Työntekijöiden sitoutuminen saavutti 11 vuoden pohjalukeman vuonna 2024, mutta työntekijät pysyvät nykyisissä työpaikoissaan taloudellisen epävarmuuden vuoksi. Tämä luo ainutlaatuisen mahdollisuuden. Sitoutumattomat osaajasi ovat tilapäisesti sidottuja nykyisiin tehtäviinsä, mikä antaa sinulle aikaa investoida heidän kehitykseensä ja rakentaa sitoutumista uudelleen näkyvien urapolkujen avulla.

Vaihtoehtona on odottaa markkinoiden kuumenemista ja katsoa heidän lähtevän joukoittain yrityksiin, jotka investoivat kehittämiseen. Taloudellinen välttämättömyys osti sinulle aikaa — käytä se strategisesti.

Miksi ulkoiseen rekrytointiin perustuva strategia epäonnistuu suuressa mittakaavassa

Whartonin johtamisen professorin Matthew Bidwellin tekemän tutkimuksen mukaan ulkoa palkatut työntekijät ansaitsevat noin 18 % enemmän, mutta heidät irtisanotaan 61 % todennäköisemmin ja he saavuttavat ylennettyjen kollegojensa suorituskyvyn hitaammin.

Mittari	Sisäinen ylennys	Ulkoinen rekrytointi
Palkka samassa roolissa	Markkinataso	+18–20 % yli markkinatason
Suoritusarvio (vuodet 1–2)	Korkeampi	Huomattavasti matalampi
Irtisanomisen todennäköisyys	Perustaso	+61 % todennäköisempi

Toisessa tutkimuksessa havaittiin, että sisäisesti ylennetyt esihenkilöt suoriutuivat keskimäärin ulkoa palkattuja kollegoitaan paremmin. Ylennetyt esihenkilöt saivat korkeampia suoritusarvioita, tuottivat enemmän liikevaihtoa ja heidän alaistensa vaihtuvuus oli vähäisempää, mikä vahvistaa liiketoimintaperustetta sisäisen liikkuvuuden priorisoinnille.

Kun työntekijät näkevät jatkuvasti haluttujen roolien menevän ulkopuolisille, he päättelevät urakehityksensä löytyvän muualta. Korkean potentiaalin työntekijät lähtevät ja kulttuuri pirstaloituu. Et maksa vain korkeampaa hintaa heikommasta suorituskyvystä — ajat järjestelmällisesti pois osaajat, jotka sinulla jo on.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Uusi uraporras: roolien uudelleenmäärittely tekoälyn aikakaudella

Toinen ulkoiseen rekrytointiin liittyvä haaste on se, että yritykset rekrytoivat usein täysin erilaisiin tehtäviin käyttäen kuitenkin samoja vanhoja tehtävänimikkeitä, mikä hämärtää urapolkuja epäperinteisistä osaajaryhmistä tuleville.

Tarkastellaan esimerkiksi myynnin mahdollistamisen asiantuntijan roolin kehitystä. Yritykset palkkaavat ”myynnin mahdollistamisen asiantuntijoita”, vaikka ne todellisuudessa tarvitsevat myynnin työnkulun optimoinnin asiantuntijoita.

Tämä rooli on kehittynyt PowerPoint-esitysten laatimisesta ja koulutustilaisuuksien järjestämisestä tiimien kouluttamiseen tekoälypohjaisten myynnin työkalujen käyttöön, automatisoitujen CRM-työnkulkujen rakentamiseen ja liidien pisteytysalgoritmien optimointiin.

Kehittäjätiimit ovat jo ymmärtäneet tämän, ja työpaikkailmoitukset tekoälykoulutuksen asiantuntijoille ovat yleistymässä. Myyntitiimit kuitenkin tarvitsevat uusia taitoja vanhalla myynnin mahdollistamisen asiantuntijan nimikkeellä. 

Uramahdollisuus: tekoälypohjaisten työnkulkujen suunnittelun hallitsevilla myynnin mahdollistamisen ammattilaisilla on luonteva etenemisreitti myyntitoimintojen johtajiksi — mutta vain, jos organisaatio tunnistaa tämän kehityksen nimenomaisesti.

Miksi roolien selkeä määrittely on tärkeää

Yritykset, jotka määrittelevät nämä tekoälyn tehostamat roolit nimenomaisesti selkeine nimikkeineen, vaatimuksineen ja urapolkuineen, saavuttavat useita huomattavia etuja:

Selkeämpi sisäinen liikkuvuus: Kun asiakaspalveluedustaja näkee ilmoituksen ”Keskustelevaan käyttökokemukseen erikoistunut suunnittelija”, jonka vaatimuksina ovat esimerkiksi ”kokemus asiakkaiden vuorovaikutusmallien analysoinnista” ja ”kyky hyödyntää tekoälytyökaluja keskustelupolkujen suunnittelussa”, yhteys on ilmeinen. Kun sama tehtävä ilmoitetaan nimikkeellä ”Käyttökokemussuunnittelija” ja vaatimuksena on ”5 vuoden kokemus käyttökokemuksesta”, sama henkilö ei koskaan hae tehtävää.

Parempi ulkoinen rekrytointi: Täsmälliset työnimikkeet houkuttelevat hakijoita, joilla on tarvitsemasi todelliset taidot, eivät vain perinteisiä pätevyyksiä. ”Tekoälyjärjestelmien ylläpidon ja vaatimustenmukaisuuden asiantuntija” houkuttelee IT-ammattilaisia, joilla on kokemusta tietoturva-auditoinneista, ei vain yleisiä tukipalveluehdokkaita.

Miten osaamisen kehittämistä perustellaan johdolle

Johdon suurin vastaväite liittyy nopeuteen. Johto väittää, että ulkopuolinen rekrytointi on nopeampaa ja tuottaa valmiiksi todistetusti pätevää osaamista, mikä kuvastaa yleisiä rekrytointiin liittyviä harhakäsityksiä. Vastaväite ei ole se, että osaamisen kehittäminen olisi helppoa, vaan se, että järjestelmän ollessa olemassa prosessi voidaan toistaa ja samalla vähentää vaihtuvuuden, hitaan perehdyttämisen ja väärien rekrytointien kumuloituvia kustannuksia.

Ulkopuolinen rekrytointi on edelleen järkevää erikoistuneissa teknisissä tehtävissä, kuten terveydenhuollon, biotieteiden ja ilmailualan rooleissa, tuoreita näkökulmia edellyttävissä ylimmän johdon tehtävissä sekä pienen henkilöstömäärän rooleissa, joissa sisäinen ehdokaspooli ei ole riittävä.

Liiketoimintaperustelu ei ole se, että ulkopuolinen rekrytointi olisi väärin, vaan se, että liiallinen riippuvuus siitä synnyttää kumuloituvia piilokustannuksia, kun taas osaamisen kehittäminen vahvistaa organisaation pitkän aikavälin kyvykkyyttä ja vähentää osaamiseen liittyviä riskejä.

McKinseyn mukaan ihmisosaamisen kehittämisessä menestyvät yritykset saavuttavat tasaisempia voittoja ja matalamman vaihtuvuuden. Jotkin suuret yritykset asettavat osaamisen kehittämisen etusijalle innovatiivisten sisäisten osaamismarkkinapaikkojen avulla. Monissa tapauksissa nämä uudet osaamisen kehittämisen alustat vapauttavat työvoimakapasiteettia ja parantavat tuottavuutta.

• Schneider Electric käynnisti sisäisen ”Open Talent Market” -markkinapaikan yhdistääkseen ihmiset projekteihin, tehtäviin ja mentorointiin. Yritys raportoi 360 000 tuntia vapautunutta kapasiteettia ja arviolta 15 miljoonan dollarin säästöt. 
• Unilever hyödynsi sisäistä markkinapaikkaa siirtääkseen yli 700 työntekijää nopeasti divisioonien välillä ja raportoi alustaan liittyneen 41 prosentin tuottavuuden paranemisen.
• Target yhdisti koulutusedut urapolkuihin ja raportoi, että ohjelmaan osallistuneet ylennettiin kolme kertaa useammin kuin siihen osallistumattomat. 
• JPMorgan Chase järjestää sisäisiä osaamisen kehittämisen ja liikkuvuuden ohjelmia, kuten Tech Connect -ohjelman (usean viikon Java-koulutus epätyypillisistä taustoista tuleville hakijoille) ja PowerUp-ohjelman (sisäinen, useita päiviä kestävä teknologia-alan konferenssi), kasvattaakseen digitaalista osaamista organisaation sisältä.

Esimerkiksi ihannetilanteessa 500 työntekijän yritys, joka onnistuu siirtämään suuremman osan rekrytoinnistaan ulkoisesta rekrytoinnista sisäiseen kehittämiseen, voi vapauttaa merkittävää taloudellista ja organisatorista arvoa. 

Edistämällä useampia työntekijöitä organisaation sisältä yritys vähentää riippuvuutta kalliista ulkoisista rekrytoinneista, pienentää rekrytoijien ja sijoittelupalveluiden palkkioita sekä välttää kulttuuriseen sopimattomuuteen ja ulkopuolisten rekrytointien suurempaan epäonnistumisasteeseen liittyviä myöhempiä kustannuksia.

Vaikka nämä hyödyt yleensä kasvavat ajan myötä sisäisten täyttöasteiden parantuessa, jo osittainen onnistuminen voi merkitä useiden miljoonien dollarien vuotuista kustannusten välttämistä. 

Sisäisten rekrytointien laajentaminen on tietenkin monimutkainen prosessi. Todelliset tulokset vaihtelevat toteutuksen, valmiuden ja markkinaolosuhteiden mukaan. Pitkällä aikavälillä osaamisen kehittäminen voi toimia sekä kasvu- että riskienvähentämisstrategiana, ei vain kustannusten leikkaamisena.

Osaamisen kehittämisen rakenne: uusia harkittavia rooleja

Kaikille sopivaa rekrytointijärjestystä ei ole. Tarvitsemasi roolit riippuvat omasta tilanteestasi: mitä tehtäviä rekrytoit useimmin, missä tekoäly rekrytoinnissa voi täydentää nykyistä työtä ja mitkä osaamisvajeet muodostavat suurimmat pullonkaulat.

Aloita kysymällä:

• Mihin tehtäväperheisiin palkkaamme vuosittain yli 10 henkilöä?
• Mitkä tehtävät edellyttävät eniten yrityskohtaista tietämystä?
• Missä menetämme eniten tuottavuutta manuaalisiin prosesseihin, joita tekoäly voisi täydentää?
• Millä nykyisillä työntekijöillä on paljon potentiaalia, mutta ei selkeitä etenemismahdollisuuksia?

Vastauksesi määrittävät infrastruktuuritarpeesi. Harkitse näitä tekoälyyn liittyviä rooleja tai niiden muunnelmia tarpeidesi mukaan.

Esimerkkitehtävä 1: Työvoima- ja työnkulkustrategi

Miksi tämä rooli tulee usein ensin: Et voi kouluttaa ihmisiä ennen kuin tiedät, mitä taitoja tarvitset tai mitkä prosessit on suunniteltava uudelleen.

Tehtävänimike: Työvoimastrategian johtaja
Keskeiset vastuualueet:

• Analysoi liiketoimintastrategiaa tulevien osaamisvaatimusten tunnistamiseksi
• Arvioi nykyisen työvoiman valmiudet osaamisälyalustojen avulla
• Suunnittele uusia tekoälyn täydentämiä rooleja ja urapolkuja
• Laadi liiketoimintaperustelut osaamisen kehittämishankkeille

Menestyksen mittarit: Sisäinen täyttöaste paranee lähtötasosta → yli 60 %:n tavoite

Esimerkkitehtävä 2: Tekoälyn käyttöönoton asiantuntija

Tehtävänimike: Tekoälyn käyttöönoton johtaja
Keskeiset vastuualueet:

• Tunnista, arvioi ja pilotoi tekoälytyökaluja eri toimintoihin
• Suunnittele ja toteuta tekoälylukutaitoa kehittäviä koulutusohjelmia
• Rakenna käytäntöyhteisöjä tekoälyn käyttöönoton ympärille
• Laadi tekoälyn käyttöä koskevat ohjeet ja eettiset viitekehykset

Menestyksen mittarit: Tekoälylukutaitokoulutus toteutettu 100 prosentille kohderyhmän työntekijöistä, mitattavat tuottavuushyödyt

More Articles

• Et voi määrätä luottamusta tekoälyyn
• Ovatko työntekijät valmiita senioritasolle nostettuihin tehtäviin?
• Työntekijät uskovat työpaikkojensa katoavan viidessä vuodessa, joten he odottavat

Esimerkkitehtävä 3: Ihmisen ja tekoälyn työnkulkujen suunnittelija

Tehtävänimike: Ihmisen ja tekoälyn työnkulkujen suunnittelija
Keskeiset vastuualueet:

• Kartoita nykyiset liiketoimintaprosessit eri toimintojen välillä
• Tunnista tehtävät, jotka soveltuvat hyvin automatisoitaviksi tai joita voidaan täydentää tekoälyn avulla
• Suunnittele uusia työnkulkuja, joissa ihmiset ja tekoäly toimivat yhdessä
• Mittaa tuottavuushyötyjä, laske sijoitetun pääoman tuotto ja kehitä toimintaa toistuvasti

Menestyksen mittarit: Uudelleen suunniteltujen työnkulkujen määrä, työnkulkukohtaisesti mitattu ajansäästö

Tie eteenpäin

Tekoälyn kiihdyttämää urakriisiä käsittelevät julkaisut esittävät oikeita kysymyksiä, mutta vastaus ei ole paremmat rekrytointitaktiikat. Vastaus on ihmisten kehittämisen perustavanlaatuinen uudelleenajattelu.

Ensimmäinen askeleesi: Sovi toimitusjohtajasi kanssa tapaaminen, jossa keskustelette osaamisen kehittämisestä.

Uraportaita rakennetaan uudelleen uusilla askelmilla. Rakennatko sen tarkoituksellisesti vai annatko sen kehittyä sattumanvaraisesti?