Asiantuntijoista moniosaajiksi: kolmivuotinen tiekartta organisaation uudistamiseen

Rahoitusanalyytikko, joka käytti viisi vuotta monimutkaisen mallinnuksen hallitsemiseen? Tekoäly tuottaa vastaavia analyyseja minuuteissa. Markkinoinnin asiantuntija, joka tuntee hakukoneoptimoinnin jokaisen vivahteen? Tekoälytyökalut demokratisoivat tämän asiantuntemuksen kaikkien kehotteen käyttäjien ulottuville.

Internet muutti perusteellisesti tapaamme työskennellä yhteistyötyökalujen, etätyön ja reaaliaikaisen tiedonsaannin avulla, mutta se tuskin vaikutti tapaamme organisoitua. Liitimme uuden teknologian teollisen aikakauden rakenteisiin. Toiminnalliset siilot säilyivät. Hierarkiat pysyivät ennallaan. Koordinointi vaati edelleen loputtomasti kokouksia.

Tekoäly ei anna tämän eriytymisen jatkua.

Gartnerin CHRO-johtajille esittelemän tuoreen tutkimuksen mukaan organisaatioilla on tiivis aikataulu perustavanlaatuiseen uudistamiseen: vuoden 2027 loppuun mennessä johtavat organisaatiot ovat siirtäneet osaamiskatsaukset kokonaan pois liiketoimintayksiköistä, jakaneet esihenkilön roolin virallisesti kahtia ja päivittäneet tehtäväarkkitehtuurinsa vuosittain viiden vuoden välein tapahtuvan päivittämisen sijaan.

Vähittäisen muutoksen sijaan tulemme näkemään organisaatiosuunnittelun kolmen keskeisen toiminnon täydellisen uudelleenajattelun: mitä työtä ihmiset tekevät (roolien suunnittelu), miten päätöksiä tehdään (päätöshierarkiat) ja miten tiimit työskentelevät yhdessä (koordinointi).

HR-johtajien, operatiivisten johtajien ja toimitusjohtajien edessä oleva kysymys on, johtavatko he tätä uudelleensuunnittelua ennakoivasti ihmistensä edunvalvojina yli vuosisadan merkittävimmän teknologisen muutoksen aikana vai odottavatko he markkinapaineen pakottavan muutokseen.

Kolme perustavanlaatuista muutosta

Muutos 1: Erikoisosaajista monipuolisiksi osaajiksi – kapellimestarin nousu

Ennustus: Vuoden 2028 loppuun mennessä huippusuoriutuvat organisaatiot ovat siirtäneet yli puolet työvoimastaan erikoisosaajan roolimalleista monipuolisen osaajan roolimalleihin.

Astutpa nykyään lähes mihin tahansa organisaatioon, löydät erittäin erikoistuneita rooleja, jotka on suunniteltu tehtävien hallitsemiseen. Python-automaation asiantuntijan, joka elää koodissa. Päivittäistavarakaupan osaston hyllyttäjän, joka tuntee yhden osaston. R&D-tutkijan, joka syventyy laboratoriossa tutkimukseen. Jokainen rooli on optimoitu kapeaan ja toistettavaan huippuosaamiseen.

Tämä oli järkevää silloin, kun tieteenalojen välinen koordinointi oli kallista. Tarvitsit erikoisosaajia, koska alojen välinen kääntäminen oli vaikeaa. Markkinoinnin ihmiset puhuivat markkinoinnin kieltä. Insinöörit puhuivat tekniikan kieliä. Yhteistyö vaati kokouksia, dokumentaatiota ja projektipäälliköitä kuromaan kuiluja umpeen.

Tekoäly poistaa suurimman osan tästä koordinoinnin yleiskustannuksesta. Se kääntää luontevasti alojen välillä. Se voi ottaa markkinointikuvauksen ja tuottaa tekniset määrittelyt. Se voi analysoida asiakastietoja ja ehdottaa tuoteominaisuuksia. Rajat, jotka tekivät erikoistumisesta tarpeellista, ovat hälvenemässä.

Astuu esiin monipuolinen osaaja, jolla on syvällistä asiantuntemusta yhdellä tai kahdella alalla sekä laajempaa tietämystä omaan asiantuntemukseen liittyvistä prosesseista ja liiketoimintaympäristöstä. Hän ei ole pinnallinen yleisosaaja, joka on keskinkertainen kaikessa, vaan henkilö, joka pystyy osallistumaan merkityksellisesti useilla aloilla ja kääntämään asioita niiden välillä.

Ajattele T-muotoisia ammattilaisia, joista on tullut enemmän kampamaisia: useita syvällisen osaamisen alueita ja vahvat niitä yhdistävät yhteydet. Python-automaation asiantuntijasta tulee I&O-ohjelmistoinsinööri, joka ymmärtää infrastruktuuria, operaatioita ja useita ohjelmointiparadigmoja. 

Päivittäistavarakaupan hyllyttäjästä tulee kaikkien osastojen hyllyttäjä, joka ymmärtää varastojärjestelmiä, asiakasvirtoja ja tuotteiden esillepanoa. R&D-tutkijasta tulee R&D-tuotekehittäjä, joka yhdistää laboratoriotyön markkinoiden tarpeisiin.

Keskeinen rooli tässä on se, jota Gartner kutsuu ”kapellimestariksi”: henkilöksi, joka orkestroi erilaisia kyvykkyyksiä tavoitteiden saavuttamiseksi. Kuten orkesterin kapellimestari, joka ei soita jokaista instrumenttia virtuoositasolla, mutta ymmärtää musiikkia syvällisesti, tietää, mitä kukin instrumentti voi tehdä, ja tietää, milloin jouset otetaan mukaan ja milloin vaskisoittimia hiljennetään.

Organisaatioiden kapellimestarit:

• Lukevat tavoitteista, millaisia kyvykkyyksiä niiden saavuttaminen edellyttää
• Tuntevat tiimiensä ihmiset: heidän vahvuutensa, kehityskohteensa, työskentelytapansa ja kapasiteettinsa
• Ymmärtävät, mitä tekoäly pystyy tekemään ja milloin tehtävä kannattaa delegoida sekä milloin ihmisen harkinta on tärkeää
• Orkestroivat yhdistelmää dynaamisesti ja vaihtavat johtovastuuta sen mukaan, mitä työ edellyttää
• Helpottavat yhteistyötä eri alojen, senioriteettitasojen ja persoonallisuuksien välillä
• Säilyttävät selkeyden tavoitteista, kun tiimit eksyvät yksityiskohtiin

Tämä ei ole perinteistä johtamista. Kapellimestarit eivät omista ihmisten uria, tee suoritusarviointeja eivätkä hallitse palkitsemista. He orkestroivat kyvykkyyksiä väliaikaisesti tavoitteen saavuttamiseksi. Kun tavoite on saavutettu, tiimi saattaa hajota, kapellimestari siirtyä johonkin muuhun tai tiimin kokoonpano muuttua.

Nykyiset olosuhteet eivät kannusta orkestroijia.

Organisaatioissa, jotka on edelleen suunniteltu erikoistumista varten, orkestroijien lisääminen ilman taustalla olevan rakenteen muuttamista aiheuttaa enemmän ongelmia kuin ratkaisee niitä.

Gartnerin tutkimuksen mukaan vain 42 % työntekijöistä tietää, miten tunnistaa tilanteet, joissa tekoäly voi parantaa heidän työtään, ja vain 23 % kertoo esihenkilönsä keskustelleen siitä, miten heidän roolinsa muuttuvat tekoälyn myötä. Kun orkestroijien roolit sijoitetaan toiminnallisten siilojen päälle, syntyy konflikteja samoista resursseista kilpailevien orkestroijien välille, ja vaarana on nuorempien työntekijöiden syrjäyttäminen, vaikka heidän pitäisi kehittää perustavanlaatuisia taitoja.

Itse rakenteen on muututtava.

Kolmen vuoden toimet

Vuoden 2026 puoliväli: Kannusta orkestrointitaitojen kehittämiseen

Tämä tarkoittaa muutakin kuin koulutusohjelmien tarjoamista. Se edellyttää seuraavaa:

• Palkitsemis- ja tunnustusjärjestelmiä, joissa juhlistetaan orkestrointia eikä vain yksilön teknistä panosta
• Päivitettyjä osaamismalleja ja työnkuvauksia, joissa määritellään orkestroijien kyvykkyydet
• Palkkioiden korotuksia osoitetusta orkestrointikyvystä (Gartner ehdottaa keskitason ja ylemmän tason orkestroijille 20–50 %:n korotuksia)
• Urakehityspolkuja, jotka eivät edellytä perinteiseksi esihenkilöksi ryhtymistä
• Julkista viestintää onnistuneesta orkestroinnista konkreettisine esimerkkeineen

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Vuoden 2026 loppu: Rakenna (uudelleen) asiantuntijoiden urapolut perustavanlaatuisia taitoja varten

Ennen kuin kaikista tulee moniosaajia, organisaatiot tarvitsevat syvällistä perustavaa asiantuntemusta omaavia ihmisiä orkestroimaan kokonaisuuksia. Tämä tarkoittaa seuraavaa:

• Sen tunnistamista, mitkä tekniset alat ovat perustavanlaatuisia (eli mitä taitoja orkestroijat yhdistävät)
• Selkeiden etenemispolkujen luomista näiden alojen asiantuntijoille
• Sen varmistamista, että asiantuntijat voivat edetä palkkauksessa ja vaikutusvallassa ryhtymättä orkestroijiksi
• Kiertohjelmien rakentamista, joissa asiantuntijat voivat kehittää lähialojen kyvykkyyksiä
• Turvallisen mahdollisuuden tarjoamista aloittelijana toimimiseen uusiin alueisiin siirryttäessä

Vuoden 2027 loppu: Rakenna prosessi tehtäväarkkitehtuurin vuosittaisille päivityksille

Kun kokonaisia toimintoja suunnitellaan toistuvasti uudelleen, organisaatioiden on pystyttävä kohdentamaan inhimillinen osaaminen nopeasti uudelleen. Tämä edellyttää seuraavaa:

• Investointeja osaamisenhallintateknologiaan, joka ammentaa tietoa lahjakkuus- ja työdatasta
• Luokittelujen neljännesvuosittaisia tarkasteluja uusien taitojen lisäämiseksi ja vanhentuneiden poistamiseksi
• Tekoälyavusteisia prosesseja, jotka ehdottavat roolien päivittämistä todellisten työskentelytapojen perusteella
• Hallintamalleja, jotka mahdollistavat työnkuvausten nopean muuttamisen ilman vuosia kestäviä hyväksymiskierroksia

Muutos 2: Toiminnallisista siiloista tuotelähtöisiin rakenteisiin – hierarkian madaltaminen

Ennustus: Vuoteen 2030 mennessä tuotelähtöiset rakenteet ohittavat toiminnalliset rakenteet yleisimpänä muodollisena organisaatiosuunnitteluna.

Teollinen organisaatio jaettiin hallittaviin kokonaisuuksiin: markkinointiin, myyntiin, suunnitteluun ja operaatioihin. Kukin toiminto optimoitiin sen mukaan, mitä inhimillinen osaaminen pystyi hallitsemaan. Kunkin toiminnon sisällä useat johtamistasot kokosivat tietoa ylöspäin ja välittivät ohjeita alaspäin. Seitsemän–kymmenen johtamistasoa etulinjan ja toimitusjohtajan välillä ei ollut epätavallista.

Tämä toimi, kun tieto liikkui hitaasti ja koordinointi oli kallista. Päätösten piti edetä komentoketjua pitkin. Johdettavien määrää ei voitu kasvattaa yli 7–10 henkilöön ilman valvonnan heikkenemistä.

Tekoäly muuttaa optimointiyhtälön täysin.

Ihmisen ja tekoälyn yhteisen älykkyyden optimointi

Kun ihmiset tekivät päätökset yksin, optimaalinen päätösvalta rakentui toiminnallisten alueiden (ostaminen, markkinointi, myynti) ympärille ja jaettiin osiin, jotta osaajat pystyivät tekemään hyviä päätöksiä liiketoiminnan tahdissa.

Tekoälyn avulla optimaalinen päätösvalta rakentuu niiden datamuuttujien ympärille, jotka selittävät suurimman osan asiakastulosten vaihtelusta, ja se kattaa laajempia kokonaisuuksia, koska ihmiset tekoälyn avulla voivat tehdä hyviä päätöksiä nopeammin.

Esimerkki: Ihmisen älykkyyttä varten organisoidussa vähittäiskaupan tuoteosastossa on erilliset johtajat miesten-, naisten-, Plus- ja lastenvaatteille sekä niiden alla alajaot kudotuille tuotteille, neuleille, mekoille, farkuille ja alaosille. Tämä tarkoittaa yli 15:tä erillistä päätöksentekoaluetta, joista kukin on mitoitettu ihmisen kognitiivisen kuormituksen mukaan.

Ihmisen ja tekoälyn yhteistä älykkyyttä varten organisoituna sama osasto järjestäytyy uudelleen ikäsegmenttien ympärille, joiden algoritmit tunnistavat selittävän asiakaskäyttäytymistä perinteisiä luokkia paremmin. Viidentoista johtajan sijaan johtajia on kolme. Rakenne on matalampi ja päätöksentekoalueet laajempia.

Tulos: vähemmän hierarkiatasoja, nopeampia päätöksiä ja toimintoihin keskittymisen sijaan tuloksiin keskittyminen.

Tähän liittyy tietenkin varaus. Tämä edellyttää päätöksenteon älykkyyden sisällyttämistä johtamistasolle, tai hanke todennäköisesti epäonnistuu. Tarkoittaako se, että tarvitset tekoälyjohtajan? Ehkä, mutta vielä tärkeämpää on, että kaikkien johtajien on koettava, kuinka paljon parempia heidän päätöksensä ovat tekoälyn avustuksella, ennen kuin he voivat edistää mallia koko organisaatiossa.

Kun johtajat käyttävät tekoälyä markkinatrendien analysointiin, strategisten skenaarioiden testaamiseen, oletusten koettelemiseen ja sellaisten vaihtoehtojen esiin tuomiseen, joita he eivät ole itse tulleet ajatelleeksi, ja soveltavat sitten inhimillistä harkintaa lopulliseen päätökseen, heistä tulee uskottavia "ihminen mukana päätöksenteossa" -mallin puolestapuhujia.

Kolmen vuoden toimet

Nyt: tuo päätöksenteon älykkyys lähemmäs johtoa

Unohda koontinäytöt ja hienot analytiikkaraportit – kyse on johtoryhmien päätöksentekotavan muuttamisesta:

• Siirrä datajohtaja lähemmäs toimitusjohtajaa siten, että hän raportoi suoraan toimitusjohtajalle
• Kehitä datatiedetiimin liiketoimintaosaamista, jotta se osaa jäsentää havainnot strategisia päätöksiä varten
• Investoi päätöksenteon älykkyyttä tukeviin alustoihin, jotka mahdollistavat skenaariomallinnuksen eivätkä ainoastaan raportointia
• Aloita strategiasuunnittelusta tai henkilöstösuunnittelusta. Käytä tekoälyn apua, mutta älä ilmoita siitä laajasti
• Selvitä, mikä toimii, rakenna luottamusta ja laajenna sitten käyttö kriittisiin päätöksiin
• Tee siitä kaikkien merkittävien päätösten vakiintunut käytäntö ja ulota se sitten seuraavalle johtamistasolle

Vuoden 2026 loppuun mennessä: laadi seuraajasuunnitelmat, joissa "ihminen mukana päätöksenteossa" on keskeinen valmius

Tee tekoälyllä tehostetusta päätöksenteosta johtamisen edellytys seuraavasti:

• Arvioi ehdokkaiden kykyä käyttää tekoälyä tehokkaasti päätösten tukena ja samalla säilyttää inhimillinen harkinta
• Etsi näyttöä siitä, että ehdokas tietää, milloin tekoälyn tuottamaan tulokseen kannattaa luottaa ja milloin se tulee ohittaa
• Vaadi ehdokkaita selittämään päättelynsä, kun he poikkeavat algoritmien suosituksista
• Lisää täsmällinen kriteeri: "Osoitettu kyky integroida tekoälytyökalut päätöksentekoon ja säilyttää samalla vastuuvelvollisuus"
• Testaa käytännön skenaarioilla: anna ehdokkaille monimutkaisia tilanteita, joihin liittyy tekoälyn tuottamia havaintoja, ja tarkkaile, miten he käsittelevät tietoa

Vuoden 2027 loppuun mennessä: rakenna organisaation kyky poistaa johtamisen esteet uudelleen

Kun organisaatio madaltuu ja johtajaprofiili muuttuu, kaikki nykyiset johtajat eivät sopeudu. Organisaatiot tarvitsevat:

• Selkeät kriteerit sille, mikä muodostaa uuden mallin "jarruttamisen" (osaajien panttaaminen, kieltäytyminen käyttämästä tekoälytyökaluja, toimintoon keskittyminen tuloksen sijaan)
• Avoimet prosessit johtajien siirtämiseksi syrjään, kun he eivät pysty kehittymään
• Johtoryhmän yhteinen näkemys siitä, että tämä on välttämätöntä eikä valinnaista
• Viestintää, jossa nimetään suoraan toimintatavat, jotka eivät enää palvele organisaatiota
• Nopeutta – esteet on poistettava kuukausissa, ei vuosissa

Muutos 3: liiketoimintayksiköiden osaajien johtamisesta organisaation laajuisiin käytäntöyhteisöihin

Ennuste: Vuoteen 2029 mennessä liiketoimintayksiköt eivät enää johda osaamisarviointeja tai ylennysten yhdenmukaistamisia.

Tämä on ehkä Gartnerin tiekartan radikaalein muutos. Toiminnalliset johtajat ovat vuosikymmenten ajan omistaneet suorituksen johtamisen. Tekniikan varatoimitusjohtaja suoritti tekniikan alan työntekijöiden osaamisarvioinnit. Myyntijohtaja päätti myynnin ylennyksistä. Kukin johtaja rakensi seuraajareservinsä, suojeli huippusuoriutujiaan ja optimoi oman vastuualueensa tuotoksia.

Tämä oli jälleen järkevää silloin, kun toiminnot olivat kuningaskuntia ja uralla eteneminen tarkoitti etenemistä oman toiminnon uraportailla. Mutta se luo juuri vääränlaisia kannustimia, kun sopeutumiskyky ja liikkuvuus ovat tärkeimpiä. Liiketoimintayksiköiden johtajat hamstraavat osaajia ja estävät organisaatioiden tarvitseman monipuolisuuskehityksen.

Vaihtoehto: erotetaan osaamisen johtaminen kokonaan työn koordinoinnista.

Esimerkki Teach For Americasta: TFA organisoi toimintansa uudelleen tulosten mukaisesti linjattujen rakenteiden ympärille (fuusiotiimit keskittyivät hakijan matkan eri vaiheisiin), mutta erotti ihmisten johtamisen roolikohtaisiin ”osaamisyhteisöihin”.

Hakemustiimissä työskentelevä ohjelmistoinsinööri raportoi urakehityksen, rekrytointi-, irtisanomis- ja ylennyspäätösten osalta ohjelmistoinsinöörien osaamisyhteisön johtajalle, mutta saa päivittäiset työohjeet hakemustiimin kapellimestarilta, joka keskittyy tuloksen saavuttamiseen.

Tämä erottelu luo erilaisia kannustimia:

• Osaamisyhteisöjen johtajat optimoivat pitkän aikavälin kyvykkyyksien kehittämistä koko organisaatiossa
• Heillä ei ole syytä hamstrata osaajia – he eivät omista tuloksia, jotka edellyttävät tiettyjä ihmisiä
• He voivat edistää liikkuvuutta, koska jonkun siirtäminen toiseen tulostiimiin ei uhkaa heidän toimitustaan
• Kapellimestarit voivat keskittyä puhtaasti tulosten saavuttamiseen käytettävissä olevien parhaiden kyvykkyyksien avulla
• Ihmiset saavat urakehitystä henkilöltä, joka ymmärtää heidän ammattialansa syvällisesti, ei vain heidän nykyistä projektiaan

Osaamistiedon infrastruktuuri on edellytys.

Mikään tästä ei toimi, jos ette pysty näkemään, mitä osaamista teillä on, missä sitä on ja miten sitä hyödynnetään. Useimmat organisaatiot tuntevat nykyään tehtävänimikkeet, osastot ja raportointisuhteet.

Mutta kysy ”kenellä tässä yrityksessä on kokemusta koneoppimisesta?”, niin saat epätäydellisen luettelon – siitä puuttuvat talousanalyytikko, joka opiskeli koneoppimista jatko-opinnoissaan, operatiivinen johtaja, joka rakensi ennustemalleja edellisessä yrityksessään, sekä tuotepäällikkö, joka opettelee Pythonia iltaisin.

Tätä piilevää kyvykkyyttä on kaikkialla, mutta se jää näkymättömäksi, koska organisaatiot seuraavat tehtäviä eivätkä osaamista.

Kolmen vuoden toimenpiteet

Nyt: investoi työtä ja osaamista koskevan tiedon infrastruktuuriin

Tämä tarkoittaa seuraavaa:

• Osaamisalustojen käyttöönottoa (esimerkkejä: Gloat, Fuel50, Workday Skills Cloud, Eightfold)
• Organisaationlaajuisen osaamistaksonomian luomista, joka sisältää 200–500 yksityiskohtaista ja merkityksellistä kyvykkyyttä
• Reaaliaikaisten osaamisjärjestelmien rakentamista, joissa ihmiset päivittävät kyvykkyyksiään niiden kehittyessä
• Tekoälypohjaisen osaamispäättelyn toteuttamista: se lukee projektikuvauksia, suorituspalautetta ja työnäytteitä tunnistaakseen kyvykkyyksiä myös silloin, kun henkilö ei ole itse ilmoittanut niistä
• Osaamistietojen integroimista osaajamarkkinapaikan, oppimisjärjestelmien, suorituskyvyn johtamisen, palkitsemisen ja seuraajasuunnittelun välillä
• Profiilin kattavuuden tekemistä osaksi suoritusodotuksia selkeine kannustimineen

Vuoden 2027 puoliväli: jaa esihenkilön rooli virallisesti kahtia

Tämä on käännekohta. Organisaatioiden on erotettava toisistaan:

• Tuotejohtaminen: Kapellimestarit, jotka koordinoivat kyvykkyyksiä tulosten saavuttamiseksi, huolehtivat päivittäisen työn koordinoinnista ja tekevät taktisia päätöksiä, mutta eivät omista ihmisten uria
• Ihmisten kehittäminen: Osaamisyhteisöjen tai käytäntöyhteisöjen johtajat, jotka vastaavat pitkän aikavälin työvoimastrategiasta, urakehityksestä, rekrytoinnista, irtisanomisista, arvioinneista ja ylennyksistä omalla tieteenalallaan

Tämä jako edellyttää seuraavaa:

• Jokaisen esihenkilöroolin määrittelemistä uudelleen siten, että se kuuluu jompaankumpaan näistä kategorioista
• Molempien ryhmien kouluttamista niiden erilaisiin vastuisiin
• Uusien raportointirakenteiden luomista niin, että henkilöllä voi olla eri johtajat sen mukaan, ”minkä parissa työskentelen” ja ”miten urani etenee”
• Palkitsemismalleja, jotka palkitsevat molempia urapolkuja asianmukaisesti
• Selkeitä päätösoikeuksia siitä, kuka hyväksyy minkäkin asian

More Articles

• 4 menetelmää, jotka auttavat sinua navigoimaan vuoden 2023 vastatuulissa
• Selätä kriisi tekemällä pieni määrä suuria ja merkityksellisiä muutoksia
• Strategisen linjauksen käyttöönotto yleistyy: tässä syy

Vuoden 2027 loppu: uudista osaajien arviointiprosessi liiketoimintayksikkölähtöisestä organisaatiolähtöiseksi

Siirrä osaajien arvioinnit liiketoimintayksiköistä organisaationlaajuisiin käytäntöyhteisöihin:

• Arvioinneissa keskitytään kyvykkyyksien kehittämiseen, ei toiminnallisten tavoitteiden saavuttamiseen
• Ylennyspäätökset perustuvat useissa tuloksissa osoitettuihin taitoihin, eivät yhdessä tehtävässä vietettyyn aikaan
• Liikkuvuutta kannustetaan ja palkitaan, ei rangaista
• Osaamisalueiden johtajat tuovat näkyviin mahdollisuuksia koko yrityksessä

Tämä luo osaajamarkkinan, jossa:

• Tulostiimit esittävät pyyntöjä tarvittavista kyvykkyyksistä
• Ihmiset näkevät mahdollisuuksia eri puolilla organisaatiota
• Yhteensovittaminen tapahtuu taitojen, kiinnostuksen kohteiden ja kehittymistavoitteiden perusteella
• Siirtyminen tuloksesta toiseen on sujuvaa
• Kukaan muu kuin koko yritys ei "omista" osaajia

---

Tiekartta: mitä tehdään ja milloin

Gartnerin viitekehys tarjoaa yksityiskohtaisen etenemisjärjestyksen, jonka olemme esittäneet alla olevassa aikajännekuvassa:

Tämä järjestys ei ole sattumanvarainen. Esihenkilön roolia ei voi jakaa ennen kuin osaamiselle on luotu infrastruktuuri. Osaajien arviointeja ei voi siirtää ennen kuin esihenkilön rooli on jaettu. Johtamisen esteitä ei voi poistaa ennen kuin johtajat ovat itse kokeneet uuden toimintamallin.

Aikataulu on kunnianhimoinen: kolme vuotta organisaatioiden perusteelliseen uudistamiseen, vaikka ne on rakennettu vuosisadan aikana. Gartnerin tiedot osoittavat kuitenkin, miksi nopeudella on merkitystä: ChatGPT saavutti 90 prosentin käyttöönoton kolmessa vuodessa. Internetiltä siihen kului 23 vuotta. Tekoäly otetaan käyttöön eksponentiaalisesti nopeammin, ja organisaatioiden suunnittelun on pysyttävä tahdissa.

Miksi tällä on merkitystä: vastuunkanto tekoälyn aikakaudella

Perinteisessä HR-keskustelussa tekoälystä keskitytään tuottavuuden kasvuun, tehokkuuteen ja kilpailuetuun. Ne ovat tärkeitä. Mutta taustalla on syvempi velvoite.

Olemme siirtymässä aikaan, jolloin yritykset tarvitsevat huomattavasti vähemmän ihmisiä tuottaakseen saman lopputuloksen. Nyt on ratkaistava, tyytyvätkö organisaatiot vain hyödyntämään tehokkuushyödyt ja vähentämään henkilöstöä vai omaksuvatko ne erilaisen roolin ihmiskunnan vastuunkantajina.

Tämä vastuunkanto edellyttää:

• Sopeutumiskyvyn kehittämistä kapean erityisosaamisen sijaan, jotta ihmiset pystyvät navigoimaan roolien muuttuessa
• Monipuolisuuden palkitsemista erikoistumisen sijaan, jotta ihmiset rakentavat kyvykkyyksien kokonaisuuksia sen sijaan, että luottaisivat yhteen taitoon
• Liikkuvuuden mahdollistamista palvelusajan sijaan, jotta ihmiset voivat siirtyä sinne, missä arvon luominen muuttuu
• Arvon erottamista tehtävänimikkeistä, jotta ihmisten identiteetti ja turvallisuuden tunne eivät romahda, kun heidän tehtävänsä automatisoidaan

Tässä kuvatut kolme muutosta — monipuolisesti osaavat tekijät, madalletut rakenteet ja koko yrityksen kattava osaajien johtaminen — koskevat sellaisten olosuhteiden luomista, joissa ihmiset voivat edelleen osallistua merkityksellisellä tavalla, kun koneet hoitavat jatkuvasti laajenevaa tehtäväjoukkoa.

Kapellimestarin rooli on pohjimmiltaan inhimillinen: asiayhteyden ymmärtäminen, kyvykkyyksien yhteensovittaminen, erojen yli toimimisen helpottaminen ja tulosten selkeyden ylläpitäminen. Madallettu, tuotteisiin kohdistettu rakenne pitää ihmiset lähellä arvon luomista sen sijaan, että he juuttuisivat koordinoinnin aiheuttamaan ylimääräiseen työhön. Yrityksen kattava osaajamalli varmistaa, että ihmisillä on kehityksensä tukena puolestapuhujia, vaikka tietyt tulokset tulevat ja menevät.

Vaihtoehto, jossa teollisen ajan organisaatiosuunnittelusta pidetään kiinni ja tekoälyä otetaan käyttöön sen sisällä, jättää ihmiset haavoittuviksi, ahdistuneiksi ja lopulta syrjäytetyiksi.

Mistä aloittaa

Jos olet CHRO, COO tai CEO ja ajattelet tätä lukiessasi "tämä vaikuttaa välttämättömältä mutta ylivoimaiselta," aloita näin:

Kuukausi 1: Arviointi

• Vertaa nykytilaasi kolmeen muutokseen. Kuinka erikoistuneita roolisi ovat? Kuinka toiminnallisia rakenteesi ovat? Kuka tekee osaajia koskevat päätökset?
• Tunnista, mitkä Gartnerin tiekartan osat olet jo aloittanut ja missä olet eniten jäljessä
• Ole rehellinen johtamisen valmiudesta — kuka toimii tämän puolestapuhujana ja kuka estää sen?

Kuukaudet 2–3: Koalition rakentaminen

• Aloita päätöksenteon älykkyyden harjoittelu johtoryhmän kanssa todellisen strategisen päätöksen parissa
• Tilaa arviointi osaamisälyn alustasta
• Tunnista organisaatiossasi 2–3 kapellimestaria, jotka toimivat jo epävirallisesti, ja opi heiltä

Kuukaudet 4–6: Pilotti

• Käynnistä taitoalusta yhdessä liiketoimintayksikössä
• Testaa tuloksiin perustuvaa tiimirakennetta yhdessä liiketoiminnan osassa
• Aloita valikoitujen johtajien kouluttaminen orkestroijan valmiuksiin

Kuukaudet 7–12: Skaalaus

• Laajenna taitoalusta koko organisaation kattavaksi
• Julkista orkestroijan taidot muodollisena urapolkuna ja määritä niille palkkalisät
• Ota "ihminen mukana prosessissa" -kriteerit mukaan seuraavaan seuraajasuunnittelukierrokseen
• Aseta ajankohta esihenkilöroolin jakamiselle

Tämä on kolmivuotinen muutos, mutta se alkaa päätöksistä, joita voit tehdä tässä kuussa.

Internet mullisti työn, mutta jätti organisaatiosuunnittelun ennalleen. Generatiivinen tekoäly muuttaa molemmat. Organisaatiot, jotka uudistuvat nopeimmin, eivät ainoastaan menesty kaupallisesti – ne täyttävät syvimmän velvollisuutensa niitä ihmisiä kohtaan, jotka tekevät niiden toiminnan mahdolliseksi.