Sait paikkasi strategiapöydästä – mitä nyt?
Paremmat kysymykset: Henkilöstöjohtajat voivat ansaita varhaista strategista vaikutusvaltaa esittämällä toimintaan liittyviä kysymyksiä ennen kuin he hallitsevat kaikki liiketoiminnan yksityiskohdat.
Liiketoimintamalli: Yrityksen arvonluonnin ymmärtäminen on vaikuttavien henkilöstöstrategioiden muotoilussa tärkeämpää kuin taloushallinnon kielen ulkoa opetteleminen.
Päätösvallan aukko: Vahva työ voi ratkaista välittömiä ongelmia, mutta jättää päätösoikeudet, vastuut ja strategisen päätösvallan ennalleen.
Johdon omistajuus: Esihenkilöiden on omistettava odotukset ja palaute; henkilöstötiimien tulee rakentaa oikeudenmukaisia järjestelmiä ja muuntaa toistuvat ilmiöt liiketoimintapäätöksiksi.
Pysyvä paikka pöydässä: Pysyvä strateginen rooli edellyttää selkeästi määriteltyä omistajuutta, pääsyä toiminnan ytimeen ja johtajia, jotka ovat valmiita käyttämään päätösvaltaa suoraan.
HR-johtajille strategisen vaikutusvallan saavuttamisesta annettu neuvo on pysynyt hämmästyttävän samanlaisena jo vuosikymmenen ajan. Opettele tuntemaan liiketoiminta. Puhu talouden kieltä. Lopeta ohjelmien myyminen ja ala ratkaista ongelmia. Kun teet sen riittävän hyvin, lupaus kuuluu, että paikka pöydässä seuraa perässä.
Melina Gillies ja Michelle Auger tekivät juuri näin. Kumpikaan ei löytänyt luvattua paikkaa odottamasta.
Gillies on Zensurancen henkilöstöstä ja kulttuurista vastaava varajohtaja, ja aiemmin hänen tehtävänimikkeensä oli henkilöstöstä ja asiakaskokemuksesta vastaava johtaja. Rooli asetti työntekijäkokemuksen ja asiakaskokemuksen yhden johtajan vastuulle riittävän pitkäksi aikaa, jotta voitiin testata, kertovatko nämä kaksi tietoaineistoa samaa tarinaa.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Auger on Highline Partnersin henkilöstöstrategian johtaja ja työskentelee ilman muodollista CHRO-nimikettä rakenteessa, jossa henkilöstöstrategia jää ylimmän johdon alapuolelle. Tämä kuvaa useampia keskisuuria yrityksiä kuin mitä HR:ää käsittelevä johtajahaku yleensä myöntää.
Molemmat osallistuivat strategisiin keskusteluihin jo ennen kuin kukaan oli antanut heille valtuutusta olla mukana. Molemmat oppivat, että hyvä harkintakyky avaa pääsyn. Se ei kuitenkaan tuo toimivaltaa. Se, mikä kaventaa tätä etäisyyttä – ja mitä tapahtuu, kun se ei katoa lainkaan – on heidän kokemustensa todellinen aihe.
Huone etenee perehdytystä nopeammin
Gillies päätyi strategia- ja teknologiakeskusteluihin ulkopuolelta, kuten useimmat henkilöstöjohtajat, astuen huoneeseen, jossa ”keskustelu etenee nopeasti historian, toimintaoletusten, asiakasvaikutusten tai taloudellisten paineiden kautta – asioiden, joiden kanssa kaikki muut huoneessa olijat ovat eläneet kuukausia tai vuosia”.
Hänen tapansa edetä ei perustunut sujuvaan asiantuntemukseen. Se perustui parempiin kysymyksiin, joita hän esitti ennen kuin hänellä oli vastauksia. Minkä päätöksen yritämme tehdä? Mitkä rajoitteet eivät ole neuvoteltavissa? Miltä onnistuminen näyttää toiminnallisesti, ei vain kulttuurin näkökulmasta? Missä tämä on aiemmin mennyt pieleen ja miksi?
Huomasin, että parempien kysymysten esittäminen teki minusta hyödyllisen jo ennen kuin hallitsin alan kielen. Koska pystyin usein näkemään muutoksen yhteydessä esiin nousevat henkilöstöön, osaamiseen, kapasiteettiin, johtamiseen ja toimeenpanoon liittyvät vaikutukset, joista kukaan ei puhunut.
Hänen kertomansa mukaan todelliset vaikutukset alkoivat näkyä noin kuukauden kuluttua. Kysymykset tekivät työnsä jo paljon aiemmin, nostivat esiin ongelmia, joita ryhmä ei vielä ollut kohdannut, ja lyhensivät aikaa siihen, että hänen läsnäolollaan huoneessa alkoi todella olla merkitystä.
Hän sanoo, että talouden opettelua koskeva neuvo pitää paikkansa, mutta hän täsmentäisi sitä nykyään. Sanasto ei ole tärkein vahvuutesi. Liiketoimintamalli on.
”Jos en ymmärrä, miten yritys tekee rahaa, missä se menettää rahaa, mitä asiakkaat arvostavat tai mikä aiheuttaa pullonkauloja, en mitenkään voi rakentaa sen päälle organisaatiosuunnitelmaa, joka tuottaa lisäarvoa”, Gillies sanoi. ”Se on kuin yrittäisi pyydystää kalaa käsin. Saatat onnistua tuurilla, mutta se ei ole skaalautuvaa, toistettavaa tai sellaista, jonka varaan voisi pitkällä aikavälillä rakentaa onnistumisen.”
Kun tämä malli on ymmärretty, myös argumentti muuttaa muotoaan. Sen sijaan että Gillies esittelisi johtamisen kehittämisohjelmaa abstraktisti, hän voi osoittaa täsmälliset paineet, jotka pyytävät esihenkilöitä ottamaan vastuulleen kasvun tai monimutkaisemman henkilöstömallin ilman valmiuksia toteuttaa sitä hyvin, ja rakentaa koulutuksen niiden käyttäytymismallien ympärille, joita liiketoiminta todella tarvitsee.
Hänen terävin tunnustuksensa koskee nopeutta, ei tietämystä. Gillies etenee mielessään nopeasti kaavasta sen seurauksiin, joskus nopeammin kuin huone pystyy seuraamaan.
Olen saattanut edetä mielessäni kohdasta A kohtaan F, kun huone käsittelee yhä kohtaa B”, hän sanoi. ”Aiemmin tämä saattoi saada hyvin perustellun suosituksen kuulostamaan hypyltä huoneessa, jossa ihmiset eivät pystyneet selkeästi näkemään etenemisreittiä.
Hänen ratkaisunsa ei ollut ajatella hitaammin. Hän hidasti selitystä ja esitti päätöksen, signaalit, todennäköiset vaikutukset sekä suositellut toimet järjestyksessä, jota huone pystyi seuraamaan ennen kuin hän pyysi sitä toimimaan.
”Arvoni perustuu siihen, että näen yhteydet varhain”, hän sanoi. ”Johtamiseni kurinalaisuus puolestaan tarkoittaa, että teen näistä yhteyksistä käyttökelpoisia kaikille muille.”
Paikan säilyttäminen tarkoitti myös jostakin luopumista. Gillies delegoi nykyään enemmän operatiivisesta ongelmanratkaisusta, antaa tunnustusta vahvaksi kutsumalleen HR-toimintotiimille, joka pystyy kantamaan vastuun, ja on harkitsevampi sen suhteen, mitkä kokoukset todella edellyttävät hänen osallistumistaan. Vaihtokauppa toimii hänen mukaansa, mutta vain silloin, kun sen alla oleva toiminto on riittävän vahva kantamaan sen, minkä johtaja lopettaa tekemästä – varaus, jolla on suurempi merkitys yrityksissä, joilla ei ole ylimääräistä osaajareserviä.
"Useimmiten HR-tiimit ovat pieniä, ja johtaja saattaa olla myös tekijä", Gillies sanoi. "Siinä tapauksessa kompromissit vaikuttavat enemmän, ja niiden on edettävä käsi kädessä pienemmissä erissä kohti samaa tavoitetta."
Hyvä työ ei jaa valtaa uudelleen
Augerin kertomus alkaa päätöksestä, joka paljasti eron siinä, että työn tekee hyvin, ja siinä, että henkilöllä on tehtävän mukanaan tuoma asema.
Johto halusi alentaa kokeneen työntekijän palkkaa suoriutumiseen liittyvien huolenaiheiden vuoksi. Huolenaiheet eivät olleet perusteettomia, Auger sanoi, mutta työntekijälle ei ollut koskaan asetettu niihin liittyvää odotusta, kerrottu sitä palkan ehdoksi tai tuettu dokumentoidulla palautteella.
Johtajan lähettämä tekstiviesti teki todellisen ongelman selväksi: siinä havaittavissa oleva suoriutumisongelma sekoittui turhautumiseen.
Huomasin joutuvani sanomaan, että ’hän turhauttaa minua’ ei ole suoriutumisstandardi. Eikä se riitä jonkun palkan alentamiseen.
Sen selvittäminen, mitä todella oli luvattu, vei hänet paljon yksittäistä tapausta pidemmälle. Johto uskoi bonusten olevan täysin harkinnanvaraisia. Ohjelman viestintä ja hallinnointi jättivät yritykselle kuitenkin huomattavasti vähemmän harkinnanvaraa kuin kukaan oletti, eikä työntekijän odotusten, hänen suoriutumisensa, yrityksen suoriutumisen ja hänelle maksetun palkan välillä ollut johdonmukaista yhteyttä.
Auger rakensi ratkaisun itse: uuden kokonaispalkkiomallin, joka yhdisti bonusmahdollisuuden henkilökohtaiseen suoriutumiseen ja EBITDA:han. Hän käytti todellisia työntekijätietoja, markkinavertailuja ja budjettiskenaarioita osoittaakseen johdolle, miten malli voisi toimia.
Se oli oikea työ hänen vastuulleen, hän sanoi. Hänen ei kuitenkaan olisi pitänyt ottaa vastuulleen esimiehen suoriutumisarvion jälkikäteistä rekonstruointia.
"Esimiehen olisi pitänyt määrittää odotukset, viestiä niistä, antaa palautetta ja dokumentoida tapahtunut", hän sanoi. "Minun tehtäväni oli rakentaa rakenne, joka teki näistä arvioista oikeudenmukaisia ja perusteltavissa olevia."
Hän ymmärsi projektin todellisen saavutuksen vasta, kun johto oli nähnyt mallin. Tyytyväisinä siihen he alkoivat antaa hänelle muiden kokeneiden esimiesten kritiikkiä uuden rakenteen huomioon ottamista varten.
"Tajusin ratkaisseeni palkitsemisongelman ratkaisematta johtamisongelmaa", Auger sanoi.
Johto kohteli edelleen suoriutumista asiana, jota arvioitiin yksityisesti ja välitettiin HR:lle, jotta se voitiin tuoda myöhemmin esiin jonkun palkassa.
Minusta oli tulossa paikka, johon sanomattomat turhautumiset varastoitiin.
Hän sanoi, että kyky muuttaa epäselvä huolenaihe käyttökelpoiseksi kokonaisuudeksi helpotti sitä, että johto saattoi itse välttää työn epämukavan osan.
Auger odotti työn laajentavan hänen toimeksiantoaan samalla tavalla kuin aiemmin hänen urallaan suuremmissa organisaatioissa, joissa laajemman osaamisen osoittaminen – mukaan lukien osallistuminen suuren kansallisen asiakkuuden taustalla olevan sisäisen toimintarakenteen rakentamiseen – oli yleensä tuonut mukanaan laajemman vastuun.
Tällä kertaa kaava ei toteutunut. Malli otettiin hyvin vastaan. Mitään ei kuitenkaan seurannut sen suhteen, miten tätä osaamista voitaisiin hyödyntää laajemmin: ei laajentumista taloussuunnitteluun tai organisaation suunnitteluun eikä muodollista omistajuutta niiden järjestelmien osalta, joiden rakentamista häneltä oli pyydetty.
Hänen tulkintansa siitä, miksi näin kävi, on yritykselle suopeampi kuin useimmat tämän tarinan versiot. Perustajat olivat rakentaneet jotain menestyvää toimialatuntemuksen, harkinnan ja suhteiden varaan, eivätkä he olleet koskaan työskennelleet kokeneen henkilöstötoiminnon kanssa.
Rooli muodostui niiden ongelmien ympärille, jotka he jo yhdistivät HR:ään, eikä sen kattavamman osaamisen ympärille, jota hän uskoi osoittaneensa.
"Virheeni oli olettaa, että työ tekisi tämän osaamisen itsestään selväksi", Auger sanoi. "Niin ei käynyt."
Tästä syntyi erottelu, jolla hän nykyään kuvaa omaa asemaansa. Pääsy toi hänet huoneeseen. Vaikutusvalta antoi hänelle mahdollisuuden muotoilla kysymyksen uudelleen: bonuksen leikkaamisen sijaan kysyä, mitä yritys oli todellisuudessa luvannut ja miten palkitsemisen tulisi toimia sen kasvaessa.
Kumpikaan ei antanut hänelle valtaa, mikä olisi tarkoittanut mahdollisuutta vaatia dokumentoituja odotuksia ja palautetta, joiden varaan hänen mallinsa alun perin rakentui.
"Olin erehtynyt luulemaan, että strategisen ongelman ratkaisemiseen pyytäminen tarkoitti strategisen toimeksiannon saamista", Auger sanoi. "Hyvä työ ei yksin jaa valtaa uudelleen."
Sujuvuus tuo varmuutta, ei asemaa
Auger on ollut yhdeksän viikkoa Whartonin johtotason COO-ohjelmassa, jonka hän omien sanojensa mukaan valitsi osittain siksi, että hänen kokemuksensa oli kasvanut hänen titteliään suuremmaksi ja hän halusi merkin, joka tekisi sen näkyväksi.
Hän ei odota ohjelman muuttavan hänen rooliaan nykyisessä yrityksessään. Se on muuttanut tapaa, jolla hän hahmottaa ongelman: hän lähtee liikkeelle liiketoiminnan tavoitteesta henkilöstöhallinnon aloitteen sijaan ja osaa nyt paremmin muuttaa sekavan nykytilan kartaksi siitä, mihin suuntaan liiketoiminnan on seuraavaksi mentävä.
Se on myös vahvistanut jotakin, mitä hän oli jo alkanut epäillä.
"Vahvat suhteet, hyvä vaisto, sitoutuneet työntekijät ja suotuisa markkina voivat kantaa yritystä varsin pitkälle", hän sanoi. "Kasvu vaikeutuu kuitenkin, kun strategia pysyy epämuodollisena eikä yritys ole selkeästi määritellyt niitä taitoja, päätösvaltuuksia ja toimintarakennetta, joita se seuraavaksi tarvitsee.
Wharton on vahvistanut sekä asiantuntemustani että itseluottamustani. En ole varma, onko se muuttanut sitä, miten minuun organisaation sisällä suhtaudutaan. Jos jotakin, se on auttanut minua näkemään selvemmin, ettei vahvempi perustelu automaattisesti tuota suurempaa päätösvaltaa.
Mikä tekisi siitä pysyvän
Gillies tai Auger eivät kumpikaan kuvaa asemaa, jonka jatkuvuus olisi taattu sen synnyttäneistä olosuhteista riippumatta.
Augerin mukaan pysyvyys alkaa siitä, että yritys määrittelee, mistä ylemmän tason henkilöstörooli vastaa ja miksi, yhdistettynä hänen omaan halukkuuteensa käyttää jo olemassa olevaa päätösvaltaansa suoremmin.
Entinen kollega haastoi hänet hiljattain juuri tästä asiasta ja kehotti häntä lopettamaan sen, että hän vain omaksuu huoneessa kuulemansa, ja ryhtymään tuomaan sitä keskusteluun. Kuuntelemista oli aina pidetty yhtenä hänen vahvuuksistaan. Nyt hän suhtautuu tähän haasteeseen osana työtään ja on valmis sanomaan suoraan, että työntekijäongelmalta näyttävä asia onkin todellisuudessa johtamisongelma tai että yksittäinen palkitsemispäätös paljastaa jotakin suurempaa siitä, miten yritys määrittelee suoriutumisen.
Pelkästään se ei riitä. Hänen mukaansa pysyvyys edellyttää selkeästi määriteltyä omistajuutta: henkilöstötoiminnolle kuuluvia alueita, kuten palkitsemisen rakennetta, suorituksen johtamisen järjestelmiä ja organisaation suunnittelua, sekä säännöllistä osallistumista taloudellisiin ja toiminnallisiin keskusteluihin, joita nämä päätökset koskevat.
Se edellyttää myös selkeää työnjakoa: esihenkilöt vastaavat odotuksista ja palautteesta, kun taas henkilöstötoiminto rakentaa järjestelmät ja muuttaa havaittavat toimintamallit muotoon, jonka perusteella muu liiketoiminta voi toimia.
"Minulle asema vakiintuu, kun molemmat asiat toteutuvat", Auger sanoi. "Otan riskin ja sanon, mitä näen, ja yritys odottaa tämän näkökulman auttavan sitä päätöksenteossa. Muuten minulla voi olla pääsy asioihin ja vaikutusvaltaa, mutta päätösvaltani riippuu edelleen siitä, otetaanko havainto vastaan juuri sillä hetkellä."
Kyse ei ole niinkään ratkaisusta kuin täsmällisestä kuvauksesta siitä, missä työ hänen ja monien tätä lukevien henkilöstöjohtajien kohdalla on. Asema myönnetään. Se, koostuuko se todellisuudessa mandaatista vai hetkellisestä tunnelmasta, paljastuu yleensä vasta, kun joku panee sen koetukselle.
