Au-delà des compétences : que faut-il aussi considérer lorsqu’on réfléchit aux talents à haut potentiel
Les organisations identifient les employés à haut potentiel (HiPo) de différentes manières, mais la plupart se concentrent principalement sur les capacités.
Cependant, même si les compétences et capacités sont importantes, elles ne constituent qu'une partie de l'équation.
Il existe trois autres critères que les entreprises oublient souvent de prendre en compte lorsqu'elles déterminent le potentiel : à quelle vitesse ? jusqu'où ? et pour quoi ?
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Lorsque vous adoptez une approche plus multifacette pour réfléchir au potentiel, cela signifie que toutes les personnes que vous identifiez aujourd’hui comme HiPo ne feront pas nécessairement partie de votre vivier HiPo à l’avenir.
Ici, je vais m'appuyer sur mon expérience en création et direction de processus de gestion des talents pour des organisations allant de startups à mi-parcours à des structures mondiales, afin d'expliquer comment réfléchir au potentiel au sein de votre entreprise pour répondre à vos besoins actuels et futurs.
Les compétences ne sont qu'une partie de l'équation
Identifier les HiPo est compliqué car tout le monde a du potentiel et l’évaluer est subjectif.
Pour désigner quelqu’un comme HiPo, il faut mesurer certains critères. Certains praticiens considèrent qu’il s’agit de la capacité, des compétences sociales et de la motivation. D'autres évoquent les compétences stratégiques, la performance et l’autonomie.
Évaluer les capacités est la première étape. Ensuite, il faut analyser ces critères par rapport à des éléments précis.
À quelle vitesse ?
Ensuite, prenez en compte le rythme accéléré auquel vous pensez que la personne peut évoluer vers le niveau supérieur.
Par exemple, vous pouvez regarder le Manager A et estimer qu’il est capable de passer au poste de Directeur dans votre entreprise à un moment donné dans le futur.
En considérant le Manager B, vous estimez qu’il est capable d’atteindre le poste de Directeur dans les deux prochaines années. Il s’agit d’une promotion de deux niveaux dans un délai restreint.
Les deux managers ont du potentiel, mais la capacité perçue du Manager B à apprendre et évoluer rapidement est ce qui le différencie.
Jusqu'où ?
L’autre aspect à considérer est la portée que peut atteindre ce potentiel au sein de votre organisation. Une règle de base est la suivante : pour être considéré comme HiPo, il faut croire que la personne a le potentiel d’évoluer au moins de deux niveaux dans l’organisation.
Cela ne veut pas dire que les autres employés n’ont pas la capacité de gravir deux échelons. Les critères sont cumulatifs. Être HiPo exige que la personne 1) démontre les capacités requises, 2) puisse progresser rapidement, et 3) puisse monter d’au moins deux niveaux dans l’organisation.
Mais il reste un critère essentiel.
Pour quoi ?
Pour réellement considérer quelqu’un comme HiPo, il faut évaluer son potentiel au regard des besoins spécifiques de l’organisation, actuels et futurs. Quand les besoins changent, le vivier de HiPo évolue aussi.
Par exemple, dans une entreprise où j’ai travaillé, nous avons recruté un cadre supérieur pour superviser un segment d’activité précis. Il avait une expérience spécialisée précieuse et ses résultats étaient excellents.
Nous estimions qu’il avait le potentiel pour évoluer rapidement à des postes plus seniors et prendre un périmètre élargi au fur et à mesure de la croissance du segment. Il était clairement considéré comme HiPo.
Puis nous avons changé de stratégie. Nous pensions au départ que le segment qu’il dirigeait deviendrait une part importante de notre portefeuille dans cinq ans. Le marché en a décidé autrement, et la direction a choisi de se désengager de ce segment.
Ce dirigeant avait toujours le même excellent parcours, obtenait des résultats remarquables et faisait preuve d'une grande capacité d’adaptation. Mais il était un spécialiste, et nous n’avions plus besoin de cette spécialisation. Son potentiel restait élevé, mais il n’était plus un HiPo pour notre organisation.
L'inverse peut aussi se produire. Par exemple, disons que le poste d'Opérations le plus élevé chez vous est Directeur. Même si quelqu’un dans l’équipe Opérations a le potentiel d’occuper un poste de VP, il n'est pas HiPo chez vous puisque ce poste n'existe pas.
Puis, si l’entreprise se développe plus vite que prévu, vous réalisez qu’il sera nécessaire d’agrandir l'équipe Opérations et de créer un poste de VP dans deux à trois ans. Cette personne devient alors HiPo car elle a le potentiel de remplir ce nouveau besoin organisationnel.
Le potentiel évolue dans le temps
C’est sans doute l'aspect le plus difficile à comprendre : le statut HiPo n’est pas permanent.
En général, les HiPo représentent environ 5 % de la population des employés à un moment donné. Par exemple, si vous avez 1000 managers dans votre organisation, 5 % (soit 50 managers) sont désignés comme HiPo.
Ces 50 managers gravissent deux échelons pour devenir directeurs. À ce stade, 5 % d'entre eux (arrondis à 3 directeurs) sont considérés comme HiPo, c’est-à-dire qu’ils ont les capacités pour progresser plus rapidement d’au moins deux niveaux (jusqu’au poste de vice-président) dans des rôles pertinents pour l’organisation.
Au moment où ces trois directeurs deviennent vice-présidents, il est probable qu’un seul d’entre eux soit encore considéré comme HiPo, ayant la capacité d’évoluer à un rythme accéléré d’au moins deux échelons supplémentaires vers un rôle de vice-président exécutif ou de directeur général (CEO).
La tendance dans les organisations est d’attribuer l’étiquette HiPo à quelqu’un pendant toute sa carrière dans l’entreprise. Pourtant, si cela était vrai, alors dans cet exemple, il y aurait 50 personnes considérées comme HiPo pour un poste de vice-président exécutif ou de directeur général.
Le potentiel doit se traduire en résultats
Voici un autre point : le potentiel ne compte que s’il se traduit réellement en résultats.
Les dirigeants peuvent être tellement attachés à l’appellation HiPo de quelqu’un qu’ils ne tiennent finalement pas cette personne responsable des résultats.
Dans une autre entreprise, nous avions un manager évalué comme ayant un potentiel exceptionnellement élevé. En conséquence, cette personne s’est vu confier une portée et une autorité accrues.
Même quand elle n’obtenait pas de résultats, l’équipe de direction a continué à élargir son champ d’action et ses responsabilités, invoquant son potentiel exceptionnel.
Lorsque nous avons finalement mis fin à son poste dans l’organisation, son manque de résultats avait déjà causé des dégâts considérables à l’entreprise. Nous l’avons trop longtemps maintenue dans sa fonction—et lui avons même donné plus de responsabilités—simplement à cause de son potentiel perçu.
Ne développez pas seulement vos HiPo
En adoptant une vision du potentiel et du statut HiPo comme quelque chose qui évolue au fil du temps, il devient évident qu’il est important de ne pas se limiter au développement de vos seuls collaborateurs HiPo actuels.
Lorsque les organisations investissent de façon disproportionnée leurs ressources de développement dans ces 5 % de personnes qu’elles estiment avoir le plus grand potentiel à un moment donné, elles s’exposent à des risques. Au contraire, réfléchissez de façon plus dynamique à la planification des talents afin d’offrir des opportunités de développement à travers toute votre organisation.
Ainsi, à mesure que l’environnement commercial évolue, vous êtes préparé avec un effectif plus largement compétent, et vous investissez déjà dans vos futurs HiPo.
