Une approche globale du bien-être pour bâtir un meilleur monde du travail

J’ai commencé ma carrière dans le secteur privé de la santé et j’ai fondé WorkingWell en 1997 après la naissance de mon deuxième enfant. Notre approche de la gestion du bien-être repose toujours sur la nécessité de comprendre les sources du mal-être au travail, ainsi que sur l’encouragement à la résilience des salariés et l’accompagnement de ceux pouvant être négativement affectés par les exigences du travail et de la vie. Nos outils aident les dirigeants et managers à évaluer rapidement et facilement l’impact de la pression sur un individu, un groupe de travail, un ensemble d’équipes ou l’organisation dans son ensemble. Comprendre les sources autant que les impacts nous permet d’aider les entreprises à gérer la pression professionnelle de manière à renforcer la croissance et le développement, plutôt qu’à provoquer stress, perte d’énergie et baisse de performance. Nous avons été finalistes dans la catégorie « Meilleur prestataire de service bien-être » aux Great British Workplace Wellbeing Awards 2021. 

Je suis également co-auteure, avec le Dr Stephen Williams, de « Dangerous Waters – Strategies for Improving Wellbeing at Work », et « Managing Workplace Stress – a best practice blueprint. »

Si nous demandions à un(e) ami(e) de vous décrire, que dirait-il/elle ?

Je suis assez certaine qu’il dirait que je suis quelqu’un d’assez ouvert, avec des convictions profondes sur le lien entre bien-être personnel et performance. Je pense qu’il ajouterait aussi que je suis plutôt bavarde et enthousiaste concernant la vie en général ! 

En repensant à votre parcours professionnel, quelle anecdote intéressante vous vient à l’esprit ? 

L’adage bien connu dans le golf, selon lequel « plus on s’entraîne, plus on a de la chance », me semble tout à fait juste.  Beaucoup des opportunités importantes que j’ai eues à mes débuts sont arrivées parce que j’ai osé prendre contact, aller au-delà de ma timidité face à l’inconnu ou à la difficulté, ou encore accepter du travail qui me rendait anxieuse au départ.

Mon tout premier client en tant que consultante indépendante l’est devenu précisément parce que je me suis forcée à assister à un événement de réseautage après une conférence, alors que je n’en avais vraiment pas envie ! Après avoir présenté ma communication, je n’avais qu’une envie : rentrer chez moi, ce que j’ai fait, mais je me suis de nouveau motivée 4 heures plus tard pour aller à l’événement. J’ai été placée à côté d’un inconnu (c’est le principe du réseautage !) qui m’a confié avoir trouvé ma présentation « éclairante », et à partir de là il s’est intéressé à la façon dont nous pouvions aider son entreprise. Cette rencontre fortuite a fait de son entreprise l’un de nos plus gros clients pendant plus de 10 ans, alors que j’aurais pu céder à la facilité et rester bien au chaud chez moi !

Quelle est la leçon la plus marquante que vous avez retenue de votre parcours à ce jour ?

La franchise en matière de conseil n’est pas toujours aussi bienvenue qu’on pourrait l’imaginer ! Je suis une grande partisane des cultures de travail psychologiquement sûres — où les salariés se sentent libres d’être eux-mêmes et de partager leurs idées sans crainte de conséquences négatives. J’aime à penser que l’équipe WorkingWell fonctionne ainsi, mais même les clients qui font appel à nous dans ce but peuvent parfois avoir du mal à accepter une vérité trop brute !  Le client garde toujours le dernier mot sur la relation, quelle que soit la profondeur de notre expérience, et il faut parfois arrondir les angles pour éviter de gagner une bataille qui ferait perdre la guerre ! 

Merci de nous avoir permis d’en savoir plus sur vous ! Entrons dans le vif du sujet. Lorsque vous entendez l’expression « bâtir un monde du travail meilleur », à quoi pensez-vous ?

Une communauté où les dirigeants ont su développer un espace psychologiquement sûr, dans lequel les salariés se sentent libres d’être ouverts et honnêtes sans crainte d’être jugés ou d’en subir les conséquences. 

Un monde du travail meilleur exige la collaboration de toutes les parties, et les dirigeants doivent être présents pour leurs collaborateurs, à l’écoute active de leurs besoins et capables de faire preuve de vulnérabilité lorsque cela s’impose. Cela crée un environnement constructif et créatif où tout le monde se sent inclus, personne n’est isolé et surtout, l’absence de peur nuisible à la performance règne.  

Pour vous, quel principal obstacle freine la construction d’un monde du travail meilleur ?

Je pense que de nombreuses organisations sont aveugles au lien direct entre le bien-être des employés et la performance durable.

Lorsque nous employons quelqu'un, c'est la personne entière qui vient travailler—pas seulement la partie qui accomplit la tâche. 

Nous devons donc adopter une approche globale du bien-être et reconnaître que, pour être pleinement efficaces au travail, les employés doivent pouvoir fonctionner et avoir une vie épanouie en dehors du travail. Utiliser la pression sur la rentabilité comme raison d'augmenter la charge de travail (plutôt que de mobiliser des ressources de manière appropriée) signifie que les entreprises comptent souvent sur la bonne volonté et la tendance naturelle des employés à brouiller les frontières entre la vie privée et le travail afin de continuer à délivrer et d’éviter d’être perçus comme ayant échoué ou laissé tomber l’équipe. La récupération est une nécessité pour une performance élevée et durable—ce n’est pas une chose que les employés devraient s’octroyer comme récompense une fois qu'ils ont « rattrapé leur retard » ou sont si épuisés qu'ils ne peuvent plus avancer.

Quelle est une chose à notre portée que nous pouvons concrètement faire aujourd'hui pour bâtir un monde du travail meilleur ? Et comment recommandez-vous de s’y prendre ?

Un excellent moyen d'encourager l'ouverture et la vulnérabilité au sein des équipes est que les dirigeants en donnent eux-mêmes l'exemple. Montrer aux employés que vous n'avez pas toujours toutes les réponses, que vous avez aussi des peurs, des préoccupations et que vous faites des erreurs peut favoriser une culture où l’ouverture, la confiance et le partage d’expériences et d’enseignements sont possibles. 

Lorsque l'ouverture et la confiance sont présentes, les personnes sont plus enclines à expérimenter de nouvelles approches, ce qui peut accélérer l’innovation et faciliter une meilleure résilience face à l’échec.  

Cela permet également d’ouvrir davantage de discussions sur la santé mentale, l’épuisement professionnel, le deuil, les problèmes de santé, et d’autres sujets que nous avons souvent du mal à aborder. 

Écouter sans juger et faire preuve d’empathie sont également essentiels pour que les équipes se sentent vues et entendues. Cela ne signifie pas être un conseiller ou avoir une solution à tous les problèmes de chacun, mais cela implique de montrer que vous vous souciez d'eux et que vous êtes prêt à offrir du soutien. 

Pouvez-vous partager une chose que vous avez vécue, vue, ou lue, qui nous guide vers un monde du travail meilleur ?

On prend de plus en plus conscience du rôle que joue la faible sécurité psychologique dans le mal-être au travail et, surtout, du caractère crucial du comportement des dirigeants dans la création d’une « organisation sans peur ». Nous sommes profondément influencés par les travaux de la Professeure Amy Edmondson de l’Université Harvard dans ce domaine, et il est encourageant de voir l’intérêt croissant pour ce sujet au Royaume-Uni. Amy cite de nombreuses entreprises américaines qui y parviennent bien et Pixar est un excellent exemple d’une culture de travail psychologiquement sûre et du succès commercial que cela permet. 

Comment nos lecteurs peuvent-ils suivre vos travaux ?

Site internet : https://www.workingwell.co.uk 

LinkedIn : lesley-cooper-5536302

Merci d’avoir ajouté votre voix à la série d’interviews de People Managing People sur comment bâtir un monde du travail meilleur ! 

Merci de m’avoir invitée !

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