Un expert en paie et recrutement affirme que l’IA a le pouvoir de transformer votre organisation RH

Nick Day est le fondateur de JGA Recruitment Group, un cabinet de recrutement spécialisé en paie et en ressources humaines qui a placé des milliers de professionnels sur six continents. En plus de diriger l'entreprise, il anime des podcasts sectoriels, coach des cadres et est devenu l’un des leaders d’opinion les plus reconnus de la paie, recevant une distinction de Thinkers360 comme premier leader mondial d’opinion en paie ces deux dernières années.

Nous avons discuté avec Nick de la façon dont l’IA transforme le recrutement, du leadership et de l’avenir du jugement humain dans les secteurs de la paie et des ressources humaines. Voici ce qu'il avait à dire.

Aider les professionnels de la paie à passer de l’invisibilité à l’influence

Je suis Nick Day, fondateur de JGA Recruitment Group, une entreprise spécialisée en recrutement paie et RH que j'ai créée en 2008. Sur le papier, le timing était catastrophique. Nous avons lancé l’activité deux mois avant la faillite de Lehman Brothers, au cœur de la pire récession que la plupart d’entre nous aient connue.

Mais j’avais une conviction qui n’a fait que se renforcer : la paie n’est pas négociable. Les récessions vont et viennent. Les gens doivent toujours être payés. Cette croyance est devenue la colonne vertébrale de tout ce que j’ai bâti.

JGA a placé des milliers de professionnels de la paie et des RH sur six continents et a obtenu la certification B-Corp en 2024. En plus du recrutement, j’anime The Payroll Podcast et The HR L&D Podcast, au cours desquels j’ai interviewé plus de 400 leaders, technologues et agents du changement dans la profession.

Thinkers360 m’a classé numéro un des leaders d’opinion mondiaux en paie pendant les deux dernières années consécutives, et PayrollOrg m’a décerné le Global Vision Award en 2024.

Je suis également coach exécutif certifié ILM Niveau 7 et fondateur de T4M Coaching. Ce travail m’a mené sur des scènes internationales où je donne des discours principaux sur le leadership, l’influence, la gestion de la peur et l’avenir du travail.

En mars de cette année, j’ai publié mon premier livre, The Payroll Pivot: From Invisibility to Influence, qui condense une grande partie de tout ce que j’ai appris en deux décennies dans la profession.

Les professionnels de la paie et des RH disposent déjà de l’expertise. Bien souvent, il leur manque le langage et le courage pour revendiquer la place stratégique qu’ils se sont pourtant déjà acquise. Ce qui me tient le plus à cœur est de les aider à franchir ce cap, de l’invisibilité à l’influence. Mon ambition est de laisser la profession plus forte que je ne l’ai trouvée.

Comment l’IA peut accélérer les délais dans la cartographie du marché

Le moment où j’ai compris que l’IA transformait ma façon de diriger est arrivé un mardi matin, début 2025, assis à mon bureau devant un exercice de cartographie du marché qui prenait historiquement une semaine entière à mon équipe.

L’année précédente, j’avais consacré du temps à me former. J’ai suivi un cours « Python pour débutants » qui m’a montré qu’il n’était pas nécessaire de comprendre le code pour tirer parti de l’IA. J’ai également obtenu la certification « AI for Business Leaders » de Code Institute, qui m’a offert un cadre pratique pour déployer l’IA. Ce mardi matin fut la première fois que cet investissement portait ses fruits de façon évidente.

Un client nous a présenté un cahier des charges complexe. Il construisait une fonction paie globale depuis zéro et devait savoir où se trouvait le talent dans trois régions, quelles étaient les bandes salariales réalistes, les profils ayant réussi dans des postes similaires, et quels concurrents étaient en restructuration et donc susceptibles de libérer des talents.

Dans notre processus avant l’IA, cela aurait nécessité de mobiliser trois collègues sur ce projet quasiment toute la semaine, passant par le scraping LinkedIn, la vérification croisée des enquêtes salariales, les appels aux contacts, et la compilation du tout dans un diaporama.

Pendant quelques mois, j’avais testé une autre approche. J’ai confié le cahier des charges à un LLM dans un espace de travail projet dédié à notre veille marché, en utilisant notre base de données anonymisée des placements, nos données de benchmarking salarial et un dossier de rapports de marché finalisés comme documentation de référence. Je lui ai demandé de rédiger une première version.

Quarante minutes plus tard, j'avais une cartographie structurée du marché avec des volumes de talents régionaux, des fourchettes de salaires, des indicateurs concurrents et les entreprises cibles nommément indiquées. Le travail n’était pas parfait. Nous avons passé une demi-journée à vérifier les chiffres, à ajouter des informations issues de conversations récentes et à retirer les entreprises avec lesquelles l’IA ne savait pas que nous avions des liens. Mais l’essentiel d’une semaine de travail était déjà sur mon écran avant que je ne termine mon café.

Plusieurs facteurs ont influencé ma manière de l’utiliser. Nous avons créé un espace de travail dédié à ce projet dans notre LLM, en intégrant nos propres données anonymisées, des exemples de notre ton de marque, des exemples de sorties fortes et faibles, ainsi qu’un brief écrit définissant ce que nous considérons comme un bon résultat pour notre entreprise.

Nous avons adopté une structure de prompt cohérente à l’échelle de l’équipe, en utilisant le cadre ROSES (Rôle, Objectif, Scénario, Solution attendue, Étapes). Nous l’utilisons pour les prompts IA, comme nous utilisons un format d’entretien structuré pour les candidats. Cela réduit les dérives, affine la qualité des résultats et rend le travail traçable.

Comment l’IA peut soutenir le recrutement et la stratégie

Les réflexions de Nick

Nous passions autrefois des heures chaque jour sur le travail périphérique à la prise de décision plutôt que sur la décision elle-même… L’IA gère désormais la majorité de ces tâches en quelques minutes. Nous consacrons ce temps libéré à des échanges avec les candidats et les clients, qui influencent réellement les résultats.

De plus, l’IA rédige désormais les documents de présentation candidats à partir de nos prises de notes. Notre équipe les relit puis les finalise. Cela réduit d’environ une heure le temps de préparation pour chaque recherche et améliore la cohérence d’un consultant à l’autre.

Un flux de travail IA structuré gère la production de contenu pour nos podcasts et newsletters : transcription, synthèse et rédaction du premier jet des notes d’émission, laissant à mon équipe et moi-même les choix éditoriaux.

Notre analyse de la rémunération, autrefois une tâche manuelle trimestrielle, est désormais actualisée en permanence grâce aux données du marché en temps réel.

J’utilise également l’IA dans la stratégie et la prise de décision, mais de manière rigoureuse. Je la considère comme un partenaire de réflexion, pas comme un décideur. Quand je travaille sur une question business — qu’il s’agisse d’un recrutement, d’un nouveau marché que nous envisageons, ou d’un enjeu d’organisation — je demande souvent à l’IA d’argumenter à l’encontre de mon intuition.

C’est le prompt contradictoire que j’ai mentionné plus tôt. Cette habitude m’a évité au moins deux décisions, au cours de l’année écoulée, que j’aurais regrettées.

Nous passions autrefois des heures chaque jour sur le travail connexe à la prise de décision, plutôt que sur la décision elle-même : rédiger des fiches de poste, résumer les entretiens téléphoniques, recouper des milliers de placements pour comprendre pourquoi un professionnel de la paie s’épanouit dans une entreprise précise.

L’IA gère désormais la majeure partie de ces tâches en quelques minutes. Nous consacrons ce temps libéré à des échanges avec les candidats et les clients, qui ont un réel impact sur les résultats.

Comment l’IA peut vider de son sens ce qui vous définit

Mais je trace une limite claire. Nous n’avons aucune intention d’utiliser des avatars IA pour faire passer des entretiens, même si la technologie le permet. En tant qu’entreprise construite autour de la qualité de la relation humaine, intégrer l’IA au moment du lien humain viderait de son sens tout ce que nous défendons. Dans notre univers, l’IA aide le candidat à se préparer à l’entretien. Elle ne devient jamais l’entretien lui-même.

Je reste particulièrement prudent concernant la culture et le design organisationnel. L’IA est utile pour tester des structures ou modéliser des scénarios, mais la culture doit rester l’apanage de l’humain. Ce sont les conversations, la création de la confiance, la lecture de ce qui n’est pas dit. Je ne déléguerais pas cela à une machine, et je me méfierais de tout dirigeant qui le ferait.

Avant d’automatiser quoi que ce soit, je me pose désormais une question : « Devons-nous le faire ? » Ce filtre est devenu essentiel dans ma façon de diriger à l’ère de l’IA.

Comment la nature flatteuse de l’IA affecte le leadership

L’IA est flatteuse. Je pense que ce point est trop peu abordé.

Demandez un retour à l’IA sur un texte que vous avez écrit : elle vous dira que le travail est solide. Remettez en question une posture qu’elle vient d’adopter : elle changera d’avis et ira dans votre sens.

Demandez si votre idée est bonne, elle vous confirmera qu’elle est excellente. Les réglages par défaut sont conçus pour vous faire sentir compétent, ce qui peut convenir pour un usage occasionnel, mais c’est un vrai problème si vous comptez sur l’IA pour affûter votre réflexion.

Une fois que j'ai repéré ce schéma, j'ai commencé à le voir partout. J'ai donc mis en place des processus spécifiquement pour le contrer, le plus important étant ce que j'appelle une « invite hostile ». Plutôt que de demander « Qu’en penses-tu ? », je demande à l’IA d’argumenter contre. « Adopte la position de quelqu’un qui n’est pas d’accord avec cet argument. Défends la position la plus solide possible sur les raisons pour lesquelles cela est faux. »

Ce simple changement fait émerger des faiblesses que l'invite classique n'aurait jamais révélées, et je l'enseigne désormais à chaque consultant et client de coaching.

En parallèle, tout ce qui compte dans notre activité est relu par un humain avant de sortir de l’entreprise. L’IA gère la première ébauche. Le dernier mot revient toujours à une personne. Cet ordre est désormais non-négociable.

Le troisième point est plus personnel. J’ai appris à me méfier de la façon dont l’IA me fait ressentir les choses. Si je termine une interaction en me sentant validé et énergisé, c’est un signal qu’il faut ralentir plutôt qu’accélérer.

Les conversations avec l’IA les plus utiles que j’ai eues sont celles qui me laissent mal à l’aise, car elles m'ont mis au défi, ont révélé quelque chose que je n’avais pas vu ou m'ont amené à reconsidérer une position à laquelle j’étais déjà attaché.

Pourquoi l'adoption de l’IA nécessite une focalisation sur le changement de comportement

Les organisations achètent de l’IA plus vite qu’elles ne préparent ses utilisateurs. L’IA promet rapidité, précision et gain stratégique. La réalité est plus subtile et désordonnée.

Les organisations déploient un outil, offrent une démonstration d’une demi-journée à ses utilisateurs, un canal Slack pour les questions et des instructions vagues pour « expérimenter ». Six mois plus tard, la direction s’étonne que l’adoption ne soit pas pleinement intégrée et que les gains de productivité ne soient pas au rendez-vous. La technologie fonctionne. Les systèmes autour ne fonctionnent pas.

Elles sous-estiment la dimension humaine de l’équation, et plus particulièrement le rôle de la peur. Elles déploient l’IA comme un projet technologique alors qu’elles devraient la mener comme un programme de changement de comportement, la technologie étant au service de celui-ci. J’ai inversé notre ordre d’investissement.

Avant de déployer toute nouvelle capacité d’IA, investissez dans trois éléments :

1. Une clarté sur ce que la technologie fera ou ne fera pas, pour que l’imagination ne soit pas comblée par des scénarios catastrophes
2. La sécurité psychologique, pour que l’équipe se sente capable d’admettre ce qu’elle ne comprend pas sans crainte que cela lui soit reproché lors du prochain entretien
3. Le développement des compétences, à la fois techniques et comportementales, afin que chacun sache qu’il est accompagné, pas remplacé.

Ce n’est que lorsque ces trois fondations sont en place que vous pouvez toucher à l’outil lui-même.

L’IA n’échoue pas parce que l’outil est mauvais. Elle échoue parce que les personnes qui l’utilisent n’ont jamais eu l’autorisation d’être humaines d’abord.

Comment développer la culture de l’IA

Nous avons commencé à développer la culture de l’IA avec les bases. J’ai présenté à l’équipe le cadre d’invite ROSES que j’ai mentionné plus tôt. Ce cadre nous a fourni un langage commun pour structurer les prompts : Rôle, Objectif, Scénario, Solution Attendue, Étapes.

Cela à lui seul a élevé la qualité des résultats pour toute l’équipe en une quinzaine de jours. Nous avons arrêté de traiter l’IA comme un moteur de recherche et avons commencé à la traiter comme un chercheur qui a besoin d’un véritable brief.

Nous avons aussi formalisé la gouvernance. Nous avons introduit une politique interne d’utilisation de l’IA. Elle précise quelles données peuvent ou non être intégrées aux outils d’IA, où une vérification humaine est obligatoire, et ce qui est totalement interdit. En parallèle, chaque consultant reçoit une formation sur l’AI Act européen et ses directives. Nous travaillons avec des clients dans toute l’Europe, et l’environnement réglementaire évolue rapidement.

Presque tous les problèmes que nous avons rencontrés étaient d’ordre humain. Certains consultants ont simplement freiné, honteux de ne pas comprendre. D’autres ont accordé une confiance excessive aux résultats et ont omis la vérification. Par conséquent, établir la confiance autour de l’utilisation de l’IA a été déterminant.

Comment choisir les outils d’IA à adopter

Notre pile se compose de quatre couches :

• Un environnement LLM central dans lequel nous menons la majorité de nos recherches, rédactions et analyses, organisé avec des espaces de travail projet et nos propres données.
• Un CRM qui gère les relations avec les candidats et les clients.
• Un volet de production de podcast et de contenus.
• Une couche de gestion de workflow qui intègre tout l'ensemble.

Les outils eux-mêmes sont aujourd’hui pour la plupart des commodités. Cependant, je reste convaincu qu’une excellente équipe munie d’outils moyens surpassera toujours une équipe moyenne dotée des meilleurs outils.

Le principe que j’applique désormais pour chaque choix d’outil est le suivant : est-ce qu'il supprime les frictions dans le travail nécessitant un jugement humain, ou bien ajoute-t-il une couche supplémentaire entre les personnes que nous servons et nous ? Si c’est le deuxième cas, nous ne l’achetons pas.

Pourquoi l’IA va polariser l’industrie du recrutement

Réflexions de Nick

Les leaders qui vont s’imposer dans les cinq prochaines années ne seront pas les plus instruits techniquement. Ils seront les plus humains.

Dans les prochaines années, le marché généraliste transactionnel à gros volumes va se vider complètement. L’IA remplacera les recruteurs qui se battent sur la rapidité, le volume et l’accès à LinkedIn, puisque l’IA saura faire ces trois tâches mieux et pour moins cher.

Le marché qui subsistera va se polariser. D’un côté, au sommet, des cabinets spécialisés avec une expertise sectorielle pointue, de vraies relations et la capacité de rendre les recrutements complexes défendables devant un conseil d’administration. À l’autre extrémité, des plateformes entièrement automatisées qui traiteront la partie transactionnelle pour une fraction du prix actuel.

Les leaders qui gagneront les cinq prochaines années ne seront pas les plus férus de technologie. Ils seront les plus humains. Lorsque tout le monde disposera du même accès à l’IA, la connaissance ne sera plus un facteur de différenciation. C’est la personne que vous acceptez d’être dans la salle qui fera toute la différence. Cela exigera du courage et un leadership sans peur.

Conseils de leadership pour intégrer l’IA avec succès

Voici mes conseils :

• Faites l’effort d’apprentissage de l’IA vous-même avant de demander à votre équipe de le faire.
• Soyez intransigeant quant aux domaines où l’IA n’a pas sa place dans votre entreprise. La tentation d’automatiser tout ce qui peut l’être est réelle, mais c’est une erreur. Chaque leader doit savoir avec précision quels sont les moments où l’humain est le véritable produit de son travail, et défendre ces moments haut et fort. Sinon, la technologie s’immiscera silencieusement là où elle ne devrait jamais entrer, et au moment où vous vous en rendrez compte, la confiance construite au fil des ans commencera déjà à s’éroder.
• Construisez d’abord les conditions humaines, avant la technologie. La sécurité psychologique, des explications claires sur ce que fait l’outil, et une culture qui valorise le fait de dire lorsqu’on ne comprend pas quelque chose. Sans cela, aucun déploiement ne fonctionne durablement, quelle que soit l’ampleur des moyens.

Pour les dirigeants de façon plus générale, mon conseil est encore plus simple. Le travail que l’IA ne peut pas accomplir est en réalité celui que la plupart des responsables évitent depuis des années. Les conversations difficiles. Les choix éthiques. Maintenir la confiance lorsque tout vacille autour de soi.

Ce travail-là est désormais le cœur du métier, et non plus sa marge. Les leaders qui continuent de l’externaliser sous prétexte d’être débordés seront rapidement dépassés par ceux qui l’assument pleinement.

Si vous ne savez pas par où commencer, commencez par la peur. La vôtre d’abord, puis celle de votre équipe. La peur est presque toujours la variable cachée derrière la résistance, les promesses exagérées et l’hésitation qui se déguise en prudence.

Appelez-la par son nom, et la plupart des problèmes qui semblent stratégiques s’avèrent n’être que des épreuves de courage.

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