Le Biais dans le Recrutement : Les différents types et comment y remédier

Mariya Hristova

on May 7, 2026

Vos préjugés vont vous surprendre, voici comment les identifier et les réduire.

TABLE OF CONTENTS Qu'est-ce qu'un biais ? Quels sont les types de biais ? Comment minimiser les biais dans votre processus de recrutement

Vous avez probablement entendu parler du biais, et, plus particulièrement en matière de recrutement, du biais inconscient ou implicite.

Vous savez également que les biais peuvent avoir des effets négatifs, car ils entravent notre prise de décision et nous poussent à faire des choix de recrutement qui ne conviennent ni à l'organisation ni au candidat.

Le biais peut prendre de nombreuses formes et, sans vouloir gâcher la surprise, nous sommes tous biaisés d'une manière ou d'une autre. Ici, je vais vous présenter les différents types de biais et comment limiter leur impact dans votre processus de recrutement.

Nous aborderons :

Qu’est-ce qu’un biais ?
Quels sont les types de biais ?
Comment limiter le biais dans votre processus de recrutement

Plongeons dans le vif du sujet.

Qu’est-ce qu’un biais exactement ?

Le biais, c’est le fait d’avoir des croyances à propos d’un individu ou d’un groupe sur la base d’idées préconçues (stéréotypes). Le biais inconscient survient lorsque nous entretenons ces associations sans en avoir conscience ni contrôle. C’est peut-être pour cela que vous pensez préférer un candidat à un autre, alors même qu’il n’a pas du tout les qualifications requises.

Dans le cadre de cet article, je vais m’intéresser au biais inconscient, également appelé biais implicite, car j’aimerais supposer que toute personne lisant ceci cherche déjà à limiter ses biais conscients (ou biais explicites) dans le recrutement et à se montrer impartiale.

Si ce n’est pas le cas, cet article pourra tout de même vous aider à commencer, mais vous aurez alors plus de travail à faire que quelqu’un qui souhaite s’attaquer à ses réflexes inconscients. Être biaisé de façon consciente, c’est pratiquer une discrimination intentionnelle, ce qui nécessite une éducation supplémentaire, davantage d’exposition à des situations qui déconstruisent les stéréotypes et, plus important encore, la volonté de changer.

En se concentrant sur le biais inconscient, qui est sans doute le plus courant des deux, j'ai une mauvaise nouvelle à annoncer. Vous ne pouvez pas vous débarrasser totalement de votre biais inconscient ! C’est un aspect inné de notre comportement — un trait évolutif destiné à favoriser notre survie.

Par exemple, des recherches ont montré que des bébés de trois mois élevés essentiellement par des femmes développent une nette préférence pour les femmes plutôt que pour les hommes. Mais, évidemment, ces raccourcis ne sont que des points de repère, ils évoluent au fil du temps et sont loin d’être infaillibles.

Tout n’est pourtant pas sombre ! Il est tout à fait possible de combattre vos biais inconscients et d’apprendre à reconnaître à quel moment ils interviennent. En faisant appliquer la conformité des politiques de recrutement, les organisations peuvent réduire les biais et instaurer un processus de recrutement plus juste.

Vous avez déjà franchi la première étape en reconnaissant l’existence du biais inconscient et en décidant de passer à l’action pour y remédier.

Types de biais inconscients et comment ils se manifestent

Pour lutter contre vos biais, il faut d’abord apprendre à reconnaître les différents types de biais et les raisons pour lesquelles ils peuvent survenir.

Je vais donc vous décrire quelques-uns des biais de recrutement les plus courants et illustrer leur manifestation par des exemples.

Biais de genre

Celui-ci semble assez simple : avoir des opinions plus ou moins favorables à l’égard d’une personne en fonction de son genre. Mais, selon la culture, il peut être extrêmement difficile à éradiquer.

Même si une personne dit consciemment vouloir accroître la diversité de genre dans son équipe, elle peut tout de même manifester un biais de genre lors du processus d’entretien d’embauche. Cela peut affecter aussi bien les hommes que les femmes, mais il s’agit le plus souvent d’un biais défavorable envers les femmes.

Par exemple, en Europe occidentale et en Amérique du Nord, il existe un biais selon lequel les femmes ne seraient pas douées pour les mathématiques. Au Royaume-Uni, par exemple, dans les écoles de filles, les mathématiques et les sciences étaient parfois remplacées par des cours d’économie domestique.

En 2022, une (femme) membre du gouvernement a eu l’audace de déclarer que « les filles n’aiment pas les problèmes de maths difficiles ». De la même façon, une étude menée par l’Université de New York a révélé que les hommes sont plus souvent perçus comme « brillants » dans des matières comme les sciences et la technologie.

En revanche, en Iran, en Égypte et dans la majorité des pays d’Europe de l’Est (tout particulièrement les ex-pays socialistes), l’écart est beaucoup moins marqué et, dans certains cas, il est même inversé !

Cela montre bien qu’il s’agit de croyances culturelles, et non d’une incapacité naturelle des femmes en mathématiques ou en sciences (l’ironie étant que les premières personnes à travailler sur les ordinateurs étaient toutes des femmes).

Biais de beauté

Ce biais repose sur l’apparence physique de quelqu’un et, là encore, il peut concerner tous les genres et toutes les origines ethniques.

Cela signifie que l’évaluation ne repose pas sur les compétences professionnelles, mais uniquement sur l’apparence, ce qui est extrêmement subjectif.

Il est assez bien connu que, dans certaines grandes marques de mode, il faut être “conventionnellement” attirant pour se faire embaucher, peu importe le poste en question.

Même porter un mauvais vernis à ongles lors d’un entretien (ou ne pas en porter du tout) peut vous coûter le poste, quel que soit votre niveau d’expertise. Je me souviens que lorsque je travaillais dans la mode, l’un de mes collègues devait expliquer ce genre de détails aux candidats.

C’est pour cela que je suis méfiante quand un recruteur fait des remarques telles que « cette personne sera une bonne image pour notre marque » ou « elle correspond à notre esthétique et à l’impression que nous voulons donner ».

Ce sont là des indices à peine voilés de la présence d’un biais, surtout s’ils prennent une décision rapide ou recrutent quelqu’un sans compétence ou expérience évidente.

Âgisme

Cela se traduit généralement par la perception que les employés plus âgés sont moins capables que les plus jeunes, mais j’ai observé l’inverse également.

L’âge n’est pas un indicateur de compétence ou de talent, ce qui signifie que vous risquez de passer à côté d’un jeune extrêmement talentueux, ou d’un employé expérimenté et compétent, simplement parce que vous ne portez pas attention aux vrais critères — leurs compétences et leur expertise.

Plus récemment, j’ai vu ce biais se cacher derrière la remarque « Je ne suis pas sûr(e) qu’il/elle soit assez dynamique pour nous ».

Cela se rencontre souvent dans les startups en phase de démarrage où la moyenne d’âge est plus basse, mais où il faut recruter des « adultes dans la salle », des personnes expérimentées ayant déjà vécu les étapes que s’apprête à franchir la jeune entreprise.

Cependant, beaucoup de ces entreprises croient aussi qu’elles évoluent dans l’environnement le plus dynamique et exigeant, et pensent donc qu’une personne beaucoup plus âgée ne conviendra pas.

C’est l’exemple type de l’âgisme, car il n’existe souvent aucune preuve concrète que la personne ne travaillera pas aussi dur qu’un jeune diplômé — bien au contraire, elle peut souvent faire plus en moins de temps.

Biais d’attribution

Cela désigne la tendance à expliquer les comportements d’une personne par sa personnalité plutôt que par des facteurs contextuels. Cela peut arriver dès l’examen du CV, où l’on se forge toute une série d’idées reçues en un simple coup d’œil.

On le retrouve très souvent en entretien également, où chaque infime mouvement ou comportement est interprété comme une défaillance du candidat — surtout à l’ère des entretiens Zoom.

Par exemple, si un candidat arrive avec 5 minutes de retard, le recruteur pensera sûrement qu’il gère mal son temps, quelle que soit l’explication fournie.

J’ai moi-même été dans cette situation. J’étais ce candidat, et si j’étais en retard, c’est parce qu’une femme avait perdu connaissance dans le bus et que je lui prodiguais les premiers secours.

J’avais prévu d’arriver 20 minutes en avance à l’entretien mais, lorsque l’ambulance est arrivée, j’avais finalement 5 minutes de retard.

Pour un recruteur qui laisse son biais d’attribution influencer son jugement, je suis quelqu’un de paresseux ou d’incapable d’organiser mon temps.

Pour un recruteur intéressé et prêt à dépasser son biais en me demandant ce qu’il s’est passé et en menant le reste de l’entretien de bonne foi, j’aurais eu une chance d’expliquer la situation (et il aurait vu, d’ailleurs, que j’ai reçu une formation de premiers secours comme indiqué sur mon CV).

Heuristiques affectives

Cela regroupe toutes les raccourcis mentaux qu’on peut prendre lors d’un entretien. Par exemple, penser qu’une personne avec des tatouages visibles ne pourra pas être un bon directeur financier, mais fera sans doute un excellent designer car elle « doit » être créative.

Cela paraît absurde, mais c’est fréquent et je l’ai moi-même constaté ! Quelqu’un ne supporte pas une autre personne car elle porte le prénom de son ex, ou parce qu’elle a dit quelque chose que, d’après un article BuzzFeed, seuls les sociopathes disent.

Ces raccourcis de pensée étaient utiles à nos débuts, quand il s’agissait de survivre, mais recruter et employer quelqu’un est une tâche bien plus complexe et nécessite bien plus que ce simple instinct de survie.

Biais de confirmation

C’est probablement le biais le plus courant lors d’un recrutement. C’est quand on prend une décision sur un coup de tête (peut-être à cause d’un autre biais), puis que l’on passe tout le reste du processus à chercher à confirmer ce jugement initial.

Pour illustrer avec l’âgisme, j’ai par exemple vu un recruteur supposer qu’un candidat un peu plus âgé n’était pas « assez dynamique » et passer l’entretien à marteler combien l’environnement de travail était « intense » et « ultra-rapide », et qu’il était très exigeant pour la personne au poste.

Le discours était tellement insistant que le candidat a fini par demander : « Mais il n’y aura vraiment aucun accompagnement ? ». À noter que tout cet argumentaire n’était jamais employé avec les autres candidats, qui étaient bien plus jeunes.

Nous avons tout de même recruté le candidat le plus expérimenté, mais cela n’a pas fonctionné car le biais est resté présent tout au long de la relation, même après l’embauche. Au final, la personne a été licenciée car « elle n’a jamais été assez dynamique », alors même que ses résultats étaient excellents sur le papier !

Effet de halo / Effet de diabolisation

C'est lorsque vous vous concentrez excessivement sur les aspects positifs (effet de halo) ou négatifs (effet de corne) d'un candidat—ou du moins sur ce que vous percevez comme étant les qualités positives ou négatives.

Cela peut nous amener à ne pas examiner complètement le parcours du candidat, à ignorer les signaux d’alerte/à tout considérer comme un signal d’alerte, ou à rejeter un candidat d’emblée.

Je ne peux pas vous dire le nombre de fois où j'ai entendu « Oh, ce candidat est ex-Google, ex-Microsoft, ou ex-Apple, il doit forcément être bon. » Doit-il vraiment ?

Par exemple, lorsque j'étais chez Twitch, nous recherchions des commerciaux pour la publicité. Tous les candidats qui postulaient de chez Google pour des postes contributeur individuel échouaient parce qu'ils n’avaient aucune idée de comment vendre.

Google n'a pas besoin de vendre des publicités—tout le monde essaie de grappiller sur le marché publicitaire de Google—donc leurs employés ne développent pas ces compétences de vente consultative qui étaient requises pour le poste.

C’est pour cela qu’il faut mener des entretiens et enquêter, car, à l’inverse, vous pouvez aussi tomber sur ce commercial exceptionnel qui se trouve juste être chez Google, il ne faut donc pas partir sur une présomption dans un sens ou dans l’autre !

Ancrage des attentes

Il s’agit d’un type de biais assez particulier car il s’appuie souvent sur l’inexistant.

L’exemple typique est celui où un recruteur a une idée très précise de la personne qu’il veut pour le poste, et personne d’autre que quelqu’un correspondant à cette image ne fera l’affaire (cela vous rappelle certains amis en couple, non ?).

Il pourrait y avoir des centaines d’autres candidats qui correspondent et pourraient exceller dans le rôle, mais le recruteur se focalise sur certaines qualités superficielles.

Par exemple, lorsqu’un recruteur est venu vers moi avec une fiche de poste comportant 15 points sous la rubrique exigences, il était temps de creuser.

En posant des questions, il est vite apparu qu’il y avait une attente non seulement sur les compétences du candidat mais aussi sur son parcours, son expertise et son attitude (franchement, je m’étonne qu’ils n’exigent pas aussi la couleur des yeux à ce stade !).

Par exemple, pourquoi cela devrait-il compter qu’un candidat senior avec 15 ans d’expérience soit allé à Oxford ou Cambridge ? À ce stade de carrière, c’est hautement anecdotique, mais c’était l’ancre d’attente sur laquelle le recruteur s’appuyait.

En règle générale, essayez de réduire à 5 exigences environ afin que les personnes sachent vraiment ce que vous recherchez et ce que vous valorisez chez un candidat.

Biais d’affinité (biais de similarité)

Cela repose sur un point que vous avez en commun avec un candidat—par exemple, avoir fréquenté la même école ou apprécié le même style de musique.

Cela peut instaurer un sentiment de familiarité avec le candidat, ce qui peut être positif, mais cela ne devrait jamais être le seul critère déterminant votre décision.

J’ai souvent vu ce biais à l’œuvre chez des recruteurs qui embauchent une « version plus jeune d’eux-mêmes », c’est-à-dire une personne ayant eu un parcours similaire ou ayant travaillé dans une même entreprise (assez commun surtout chez les consultants en management d’après mon expérience personnelle—un biais de ma part aussi !).

En pratique, cela aboutit à des entretiens où il n’y a pratiquement aucune évaluation des compétences et où l’on se contente de partager des souvenirs d’expériences communes. Souvenez-vous, vous n’embauchez pas un ami, il faut donc évaluer la personne de manière rigoureuse.

Biais de conformité / Biais d'autorité

C’est lorsque vous pouvez ressentir la pression d’aligner vos opinions sur celles du groupe ou d’une personne en position d’autorité.

Je veille à insister là-dessus auprès de toutes les personnes qui participeront à un entretien en panel ainsi qu’aux recruteurs eux-mêmes, afin qu’ils n’influencent pas les opinions des autres.

Je vais expliquer plus bas comment limiter concrètement la conformité, mais rendre les gens conscients du biais de groupe a souvent un effet très puissant.

Ce n’est pas parce qu’un recruteur apprécie un candidat que cela signifie qu’il n’a aucune zone d’ombre ou qu’il s’agit du meilleur candidat. Le recruteur peut lui-même tomber dans un biais, et en se conformant à son autorité, vous accentuez ce biais.

Un exemple très parlant est celui où j’ai insisté pour qu’un panel d’entretien ait au moins une femme (je le fais toujours, mais pour ce panel j’avais un pressentiment).

Et voilà, un candidat qui avait reçu quatre « oui forts » de la part des hommes du panel a eu un « non » de la part de l’unique femme.

Il s’est avéré que le candidat avait été très condescendant et paternaliste envers elle durant l’entretien, alors qu’elle aurait pu être leur équivalente hiérarchique.

J’étais le modérateur de la discussion du panel en après-entrevue, et je voyais bien qu’elle était un peu déstabilisée d’être la seule à avoir voté « non », mais je l’ai encouragée à rester ferme et à partager honnêtement ce qu’elle avait vécu.

Il s’est avéré que nous avons bien fait de l’écouter car lorsque j’ai parlé au candidat, il s’est montré totalement condescendant envers moi aussi !

Intuition

Bien souvent, on peut être tenté de faire confiance à son instinct pour prendre des décisions. L'embauche ne devrait pas en faire partie. Cela peut être une intuition à écouter et à approfondir en entretien à l'aide de questions plus poussées, mais cela ne doit jamais être le facteur décisif.

Les signaux à surveiller sont lorsqu'une personne dit : « Je ne sais pas, je n’ai juste pas ressenti que ce candidat était le bon profil », sans pouvoir justifier pourquoi. Cela signifie souvent qu’elle n’a qu’un sentiment instinctif et qu’elle n’a pas cherché à en trouver la preuve, dans un sens ou dans l’autre, laissant cette impression floue guider l’ensemble de sa décision.

Je remarque souvent cela chez les dirigeants qui pensent avoir beaucoup d’expérience (ce qui se mélange ici au biais de confiance), de sorte qu’ils ne mènent jamais un processus structuré.

Contrairement à ce que l’on croit, les responsables du recrutement les plus perspicaces avec qui j’ai travaillé mènent des entretiens incroyablement rigoureux et structurés, donc l’expérience ne vous rend pas plus improvisé.

Une citation que j’ai entendue à ce sujet est : « Un processus structuré gêne ma capacité à ressentir le candidat ». J’expliquerai pourquoi cela est problématique dans la section ci-dessous sur l’intérêt des méthodes structurées pour réduire les biais.

Pour répondre à cette affirmation, mon propre instinct m’a signalé qu’ils ne s'appuyaient que sur leur intuition — et j'ai donc pris soin d’enquêter et de poser des questions supplémentaires, en essayant de comprendre pourquoi ils ressentaient cela.

Il s’est avéré qu’ils n’étaient pas capables de l’exprimer autrement que par « Je le sais, c’est tout ». Si ce n’est pas une intuition pure, alors je ne sais pas ce que c’est.

De façon assez prévisible, ce responsable du recrutement faisait des recrutements très aléatoires, parfois réussis par chance, parfois complètement à côté de la plaque avec les personnes embauchées.

Biais du risque zéro

C’est un biais moins évoqué dans le recrutement, mais que j’ai tellement souvent rencontré que je suis surpris de ne pas le voir figurer parmi les biais principaux dans les formations sur ce sujet.

Le biais du risque zéro consiste à surcorriger le risque lors de chaque embauche en essayant de ramener à zéro le risque d’embaucher la mauvaise personne.

Concrètement, cela se traduit par un processus d’entretien interminable, une incapacité à prendre une décision, et des évaluations supplémentaires ajoutées à la dernière minute.

Cela peut être le signe d’un responsable de recrutement inexpérimenté mais, tout autant, de quelqu’un qui a tellement peur de décider qu’il préfère prendre une décision collective.

Si vous voyez une entreprise de plusieurs centaines de personnes où le PDG se vante d’avoir rencontré chaque personne, peu importe son niveau hiérarchique, cela peut indiquer que le PDG détient la décision finale en matière de recrutement.

Les responsables de recrutement en dessous ne peuvent pas prendre de décision et cherchent à éliminer tout risque d’embauche, en se défaussant de la responsabilité.

Sans mentionner que souvent il y a une pression temporelle pour recruter, donc combiner cela avec l’objectif de réduire le risque à zéro peut également conduire à des raccourcis mentaux et d’autres types de biais !

La réalité, c’est qu’aucune embauche n’est jamais sans risque. Vous pouvez essayer de réduire le risque en menant des entretiens adaptés et des évaluations pertinentes pour le poste, le reste dépendra de choses comme un bon leadership et la gestion de la performance.

Biais d’adéquation culturelle

Un point qui pourrait vous surprendre d’être considéré comme un biais, car souvent vu comme un point essentiel dans le recrutement, est d’avoir une définition trop étroite de l’adéquation culturelle.

Je me méfie toujours lorsqu’un manager me dit qu’un candidat qualifié ne conviendra pas à la culture de l’entreprise mais, lorsqu’on le pousse à expliquer, il ne peut pas justifier pourquoi.

La façon dont je forme les gens est de se concentrer sur l’adéquation comportementale, c’est-à-dire la façon dont quelqu’un effectue son travail et son attitude vis-à-vis du travail.

Par exemple, être introverti ou extraverti peut faire partie d’une évaluation du fit culturel, mais introvertis comme extravertis peuvent exceller dans le travail d’équipe — c’est là que doit se trouver votre priorité. C’est cela l’adéquation comportementale.

Souvent, la culture d’entreprise se réduit à « tout le monde doit venir à la sortie d’entreprise », même si cela met certains mal à l’aise.

J’ai déjà eu un haut dirigeant me dire que sa stratégie pour recruter un candidat, c’était de savoir s’il se voyait « boire un verre au pub » avec lui. J’ai répliqué avec : « Pouvez-vous vous voir livrer un projet complexe avec cette personne ? Voilà sur quoi il faut se concentrer. »

Pour aller plus loin

Comme vous l’avez peut-être remarqué dans certains exemples ci-dessus, les biais ne sont pas indépendants les uns des autres. Ils peuvent s’amplifier mutuellement et interagir sous différentes combinaisons.

Il se pourrait que, par exemple, en raison d’un biais de beauté, vous manifestiez aussi un biais de halo, et que vous n’alliez pas poser les questions que vous auriez posées pour vérifier les compétences et aptitudes d’autres candidats.

Il existe de nombreux autres exemples de biais inconscients qui peuvent s’infiltrer (vous pouvez vouloir vous renseigner sur les biais cognitifs et inconscients), ceux ci-dessus ne sont que les plus courants observés dans le contexte du recrutement.

Je vous recommande vivement de vous renseigner davantage et de lire plus sur les biais, surtout dans le contexte de différentes cultures si vous comptez internationaliser vos recrutements. Voici quelques livres que je peux recommander :

Stratégies pour réduire les biais

Maintenant que nous avons commencé à identifier comment les biais peuvent se manifester ici et là, parlons des stratégies pour réduire l’effet de vos biais dans le processus de recrutement sur vos décisions d’embauche et l’expérience des candidats.

Comme mentionné ci-dessus, il est très improbable que vous puissiez éliminer complètement vos biais, mais ce que vous pouvez faire, c’est chercher à exclure leur influence de votre processus décisionnel. Je vais commencer par des solutions plus opérationnelles et évoluer vers des approches plus globales.

Relisez vos descriptions de poste

Bien que nous aimerions encourager tout le monde à postuler à n’importe quel emploi, peu importe le langage utilisé, les études montrent à maintes reprises que les candidates sont moins susceptibles de postuler à des rôles qui comportent des mots à connotation “masculine” — en particulier ceux qui décrivent un environnement très compétitif.

Je connais trop d’histoires de femmes qui ont ignoré la devise « On travaille dur et on s’amuse encore plus fort » écrite à l’entrée d’une entreprise, pour se retrouver à une sortie d’équipe dans un club de strip-tease.

Il existe des outils comme le Gender Decoder et Textio qui peuvent vous aider à commencer à comprendre où vos propres descriptions de poste penchent.

Examen des CVs à l’aveugle

C’est quelque chose que la plupart des logiciels de suivi de candidatures modernes peuvent fournir à différents degrés de « cécité ».

Ce que je veux dire par là, c’est masquer les noms et générer soit un numéro, soit un caractère d’un certain type (certains génèrent un adjectif et un animal, par exemple Panda Curieux, ce qui est assez mignon).

D’autres vont plus loin en analysant le CV, en extrayant uniquement l’expérience, et en occultant des éléments comme l’historique d’entreprise et la formation.

Vous pouvez appliquer cela uniquement aux responsables d’embauche, ou également aux recruteurs. De nombreuses études ont fait la une : les noms à consonance « ethnique » ont obtenu plus de refus que ceux à consonance « blanche ».

Cela permet de focaliser l’attention uniquement sur l’expérience et augmente probablement la diversité dans le vivier de candidats allant jusqu’à l’étape de l’entretien.

Cependant, il s’agit d’une solution assez superficielle et, honnêtement, pas ma préférée, car elle agit comme un pansement et n’élimine pas tout biais éventuel lors du processus d'entretien.

Entretiens enregistrés

Ceci est une solution si vous réalisez beaucoup d'entretiens vidéo, mais elle ne convient pas à tout le monde. Vous pouvez utiliser soit l'outil d'enregistrement Zoom, soit une plateforme d'entretien vidéo distincte comme Screenloop, qui enregistre et retranscrit un entretien pour l'intégrer à votre ATS.

Cela représentera bien sûr une dépense supplémentaire, et gardez à l'esprit que vous devez informer le candidat qu'il est enregistré et que ces enregistrements ne doivent être accessibles qu'aux personnes impliquées dans le recrutement, tout en restant faciles à retrouver et à supprimer (surtout dans l'UE avec la législation RGPD).

Cela peut convenir aux organisations qui souhaitent favoriser la transparence, ainsi qu'à celles qui connaissent une forte croissance et souhaitent suivre l'expérience candidat offerte par des recruteurs récemment arrivés dans l'entreprise.

C'est aussi, selon moi, un pansement temporaire et peut-être une forme un peu agressive de “Big Brother vous surveille” visant à imposer une conformité. Peut-être que ce n'est que mon avis, mais je préfère approfondir la question des biais en misant sur la formation et l'amélioration des processus plutôt que sur la surveillance.

Vous n'avez peut-être pas les ressources ni l'expérience pour cela, alors la surveillance peut être une bonne solution provisoire.

L'entretien structuré

C'est sur ce point que j'ai concentré une grande partie de ma carrière, puisque j'ai toujours été très exigeant avec les personnes qui conduisaient les entretiens : je leur demandais de justifier chacune des questions qu'ils posaient aux candidats, qu'ils soient seuls ou membres d'une équipe de recrutement collaboratif.

Mon conseil : soyez toujours aimable, mais pas personnel. Qu'est-ce que cela signifie ? Cela veut dire que si ce n’est pas pertinent pour le poste, vous ne demandez pas.

Vous pouvez tout de même rester poli et faire un peu de conversation sans pour autant être indiscret ou trop familier. Vous aurez largement le temps d’apprendre à mieux connaître les gens s'ils sont recrutés par la suite, mais pour l’instant, concentrez vos précieux instants d’entretien sur l’essentiel en posant des questions très pertinentes et utiles.

Un exemple de formation que j’animais était de donner aux participants une liste de questions pour débattre de celles qui sont appropriées à poser.

Certaines étaient assez évidentes, comme « Prévoyez-vous d'avoir des enfants bientôt ? » — j’espère que vous avez deviné que la réponse est non, il n’est jamais approprié de poser une telle question. Peu importe si c’est la « norme » là où vous êtes, il faut viser à améliorer les pratiques.

Lors d'une séance de formation, quelqu'un a dit que, selon lui, il trouvait agréable qu’on lui demande : « Où avez-vous grandi ? ».

Pour lui, cela lance la conversation car il est originaire d’Espagne et cela sert souvent d’excellent brise-glace. C’était intéressant à entendre, car mon expérience personnelle avec cette question est tout autre.

Pour contextualiser, je viens de Bulgarie et j’habite au Royaume-Uni, où il existe (ou existait) pas mal de préjugés à l'encontre des personnes d'Europe de l'Est.

Me concernant, ma réponse à la question sur mes origines était toujours suivie d’un « Oh… » aux diverses intonations, allant de la pitié à l’hostilité franche. Même si j’étais ravi que son expérience à lui soit positive, ce n’est pas la même chose pour tout le monde. Voilà pourquoi il vaut mieux éviter cette question.

Checklist pour un entretien structuré :

La question est-elle pertinente vis-à-vis des compétences recherchées ?
Posez-vous (à peu près) les mêmes questions à tout le monde ?
Questionnez-vous les candidats suffisamment en profondeur pour juger de leur réelle expertise ?

Cela ne veut pas dire que l’entretien ne peut pas varier d’un candidat à l’autre, mais évitez que des éléments non pertinents perturbent l’échange, au risque de ne plus pouvoir comparer les postulants entre eux.

Pour aller plus loin, lisez mon article sur la clé des entretiens efficaces et engageants : vous commencerez alors à discerner pourquoi j’organise la formation à l’entretien de cette façon.

Retour structuré

C’est un prolongement direct de l’entretien structuré : s’assurer que le retour de l’intervieweur soit bien argumenté et structuré est mon arme la plus efficace pour détecter d’éventuels biais.

Dès que quelqu’un prend une décision hâtive ou qu’il évoque un « pressentiment » sans pouvoir l’expliquer, il faut creuser davantage.

Parfois, c'est que la personne ne trouve pas les mots justes ou qu’elle n’ose pas formaliser ce qu’il s’est passé ; mais bien souvent, il s’agit en réalité d’un biais. Ces conversations sont parfois inconfortables, mais indispensables.

Les biais se nichent en grande partie là où les décisions spontanées sont prises, il est donc primordial d’amener la personne à ralentir et à réfléchir : « Le candidat a dit X et moi j’ai compris Y » — pourquoi ? Ou encore plus fréquemment : « Le candidat n’a pas évoqué ce que j’attendais d’entendre » — pourquoi ne lui avez-vous pas posé la question directement ?

Pour limiter les biais de conformité, je recommande toujours de soumettre d’abord son retour dans le système avant de le partager. C’est particulièrement vrai pour les managers expérimentés ou les responsables de recrutement.

Un bon ATS facilite grandement la tâche en créant des rôles permettant à certains de voir tous les retours, et à d’autres seulement les leurs.

Éducation

Cela semble assez simple, mais la première étape consiste à être prêt à s'éduquer soi-même et à accepter les types de biais qui habitent votre esprit en permanence.

Intéressez-vous à leur provenance, à la façon dont ils apparaissent dans le monde, et également à leur impact sur les autres et sur votre entreprise.

C'est un fait largement accepté que le biais non contrôlé dans le recrutement conduit à une main-d'œuvre moins diversifiée. Cela peut concerner la diversité ethnique, d'origine socio-économique, de mode de pensée, d'expériences de vie, etc.

Cela crée inévitablement un angle mort pour votre entreprise, qui ne fait que grandir à mesure que l'entreprise se développe, et cela peut même ruiner la dynamique que vous avez obtenue.

Il existe de nombreuses entreprises qui proposent des formations sur les biais à l'ensemble de l'entreprise. Je ne saurais vous dire combien de fois j'ai vu l'image d'illusion d'optique en damier, mais le simple fait de l'avoir vue de nombreuses fois n'enlève rien au fait que c'est une découverte pour au moins une personne dans le groupe de formation auquel je participe.

image d'illusion d'optique — *Source : Wikipédia*

Croyez-le ou non, A et B sont de la même nuance de gris. La première étape de l'éducation consiste à remettre en question ses propres croyances, même si c'est quelque chose que vous voyez de vos propres yeux.

En dehors des formations officielles, je prends généralement le temps de distiller quelques notions lors d'autres interactions, afin de renforcer le message et d'habituer les gens à analyser leurs propres comportements.

Voici quelques idées pour intégrer des éléments d'apprentissage :

Au cours de l'intégration — c'est un moment précieux pour glisser quelques informations sur votre politique globale de diversité et d'inclusion et sur la façon dont vous aidez vos équipes à lutter contre les biais.
Lors de la formation à l'entretien — aborder toujours au moins quelques points spécifiques sur les biais, mais, de façon générale, former à mener un entretien structuré est déjà une action pour réduire les biais en concentrant l'attention uniquement sur les compétences et l'expertise.
Suivi régulier des retours d'entretien — je demande toujours que les avis sur les candidats soient saisis entièrement dans l'ATS et je surveille les commentaires reçus. S'ils ne sont pas détaillés ou se résument à un seul mot, comme par exemple « Non », je vérifie immédiatement pourquoi.
Lors des sessions de feedback après entretien — si vous organisez des sessions où plusieurs personnes ayant rencontré un même candidat échangent sur leurs retours, assurez-vous que le modérateur demande précisément à chacun pourquoi il ou elle a abouti à telle ou telle conclusion.
Sessions de groupe de ressources professionnelles / groupe de ressources d’employés — je veille à ce que, si l'entreprise avec laquelle je travaille dispose de tels groupes (ex : groupe féminin, LGBTQ+, etc.), j’anime au moins une session par an consacrée au recrutement, aux biais expérimentés, etc., afin que les alliés et d'autres personnes puissent entendre ces témoignages. Bien sûr, discutez d'abord avec ces groupes pour vérifier leur accord — ce n'est pas à chaque groupe minoritaire d’assurer l'éducation contre les biais.

Lutter contre vos biais inconscients

Pourquoi devez-vous combattre vos biais inconscients ? Peut-être avez-vous lu tout ceci en pensant « Je suis satisfait de ma façon de recruter. »

L’entreprise se porte bien et mon équipe est agréablement homogène, nous prenons des décisions très rapidement, et il n’y a aucun conflit.

À cela, je répondrais : « Votre équipe m’inquiète. Si personne n’a rien à dire ou ne s’interroge sur la direction à suivre, c’est soit que toutes vos nouvelles recrues vous ressemblent, et personne ne voit où des problèmes pourraient surgir, soit vous êtes un tyran et personne n’ose s’exprimer. »

Je vais donner l’un des exemples les plus connus d’une entreprise performante qui a tout de même échoué parce qu’elle n’avait pas suffisamment de diversité dans son équipe — celui-ci est moins grave que d'autres.

Lorsque YouTube a lancé son application pour la première fois, ils se sont rendu compte que 5 à 10 % de leurs vidéos étaient à l’envers. Ils ne comprenaient pas pourquoi. Finalement, ils ont réalisé que les gauchers tiennent leur téléphone à l’horizontale mais sur l’axe opposé. (Étude de cas complète ici).

Je ne prône évidemment pas l’instauration de quotas de recrutement pour les gauchers, mais cela illustre parfaitement comment vos expériences personnelles influencent vos réalisations. Pour des exemples plus sérieux, voyez comment l’IA a encore du mal à reconnaître précisément les visages des personnes noires.

En fin de compte, minimiser vos propres biais fera de vous un ou une meilleure collègue, manager et responsable du recrutement. Cela vous aidera à créer un environnement plus dynamique, où différentes voix peuvent s’exprimer, et vous développerez un produit ou service qui touchera une plus grande partie du monde.

Quelques lectures complémentaires pour vous aider dans votre processus de recrutement.

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