Comment instaurer une culture de feedback inclusive

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Becca Banyard : Des études ont montré que les managers sont plus enclins à donner un feedback bienveillant mais générique lorsqu’il est adressé à une femme. Même si c’est agréable de recevoir un feedback positif sur le moment, ce biais inconscient prive les femmes d’opportunités précieuses d’apprentissage et de développement. Alors, que pouvons-nous faire ?

Bienvenue dans le People Managing People Podcast. Notre mission est de construire un monde du travail meilleur et de vous aider à créer un environnement de travail heureux, sain et productif. Je suis votre animatrice, Becca Banyard !

Aujourd’hui, je reçois la Dre Rosina Racioppi, Présidente et PDG de WOMEN Unlimited. Elle va partager avec nous comment identifier et supprimer les biais inconscients, ce à quoi ressemble une culture de feedback inclusive et comment en instaurer une dans votre propre organisation, ainsi que quelques conseils pour les femmes qui estiment ne pas recevoir le feedback constructif qu’elles méritent. Restez à l’écoute !

Bonjour et bienvenue dans l’émission, Rosina. C’est un plaisir de vous avoir avec nous aujourd’hui.

Rosina Racioppi : Merci beaucoup, Becca. J’attendais vraiment notre conversation avec impatience.

Becca Banyard : Pouvez-vous présenter à notre audience votre parcours et ce que vous faites ?

Rosina Racioppi : Avec plaisir. J’ai passé la première moitié de ma carrière à diriger des fonctions RH, principalement dans l’industrie manufacturière et chimique.

En chemin, j’ai rencontré une femme, Jean Otte, fondatrice de WOMEN Unlimited. J’ai rejoint son organisation, j’ai aidé à la faire grandir et j’ai finalement racheté l’entreprise. Que faisons-nous chez WOMEN Unlimited ? Depuis 29 ans, nous collaborons avec des entreprises qui souhaitent voir plus de femmes accéder à des postes à responsabilités.

Nous concevons des expériences de développement pour les femmes afin de les aider à accélérer leur carrière, créer l’élan qu’elles recherchent pour atteindre leurs objectifs professionnels. Nous nous concentrons sur les points de passage clés où les femmes ont tendance à être bloquées dans le pipeline de talents : début de carrière, milieu de carrière et au niveau exécutif.

Nous considérons notre travail comme une aide pour les organisations à créer une culture inclusive permettant aux femmes, à leurs managers et aux dirigeants de comprendre leur rôle dans la création de l’élan nécessaire à une carrière féminine.

Becca Banyard : Magnifique, quelle belle vision. Parlons donc du feedback, en particulier celui adressé aux femmes sur le lieu de travail. Pouvez-vous expliquer pourquoi recevoir du feedback est si crucial pour les femmes dans leur carrière ?

Rosina Racioppi : Oui. Le feedback est essentiel pour tout le monde, n’est-ce pas ? L’un de mes mentors disait souvent : ne pas avoir de feedback, c’est comme conduire une voiture sans tableau de bord. On ne sait pas où l’on va. On avance, mais sans direction.

Et pour les femmes… Je demande souvent aux femmes qui participent à notre programme : hcombien d’entre vous entendent ce feedback ? « Tu fais du bon travail, continue comme ça. » Même si cela fait plaisir, c’est un placebo. On a l’impression de bien faire.

Mais en y réfléchissant, cela ne nous apprend rien. Dois-je juste continuer sans réelle évolution ? Où sont les axes d’amélioration ? Quels sont les retours concrets pour m’indiquer ce que je dois faire davantage, moins ou différemment pour progresser ?

Souvent, les femmes ne posent pas les bonnes questions ni ne reçoivent les bons conseils. Or, selon des études, les hommes reçoivent davantage de conseils « aspirants » : Voici comment te préparer pour le prochain poste, il te faut telle expérience.

Les femmes reçoivent plutôt un feedback transactionnel : Tu as bien rédigé ce rapport, un feedback à posteriori, là où les hommes reçoivent une préparation en amont. Ce n’est donc pas surprenant si davantage de femmes sont bloquées, même dès leur premier rôle de superviseur.

Elles ne sont pas préparées à la prochaine étape. Nous nous concentrons donc sur la question suivante : bien que tout cela soit vrai, il est nécessaire de poser les bonnes questions pour reprendre la main sur sa trajectoire professionnelle.

Becca Banyard : Pourquoi les femmes ne reçoivent-elles pas le même type de feedback que les hommes ?

Rosina Racioppi : Il y a toute une série de raisons. Beaucoup de biais dans le système. Des hypothèses. Ce sont des généralités, cela ne veut pas dire que tous les hommes font ceci ou toutes les femmes cela. Mais d’après mon expérience et la recherche, les hommes sont plus à l’aise pour dire : Je veux me préparer à ce poste de VP, que dois-je envisager ?

Alors que les femmes, même aujourd’hui, disent : Je n’aime pas parler de moi, je préfère que mon travail parle pour moi. Mais si l’on ne s’auto-promouvoit pas, comment savoir comment notre travail est perçu ?

Et si nous faisons de notre mieux, mais que nous souhaitons changer de fonction, si on laisse notre travail parler pour nous, on se verra confier à nouveau la même mission dont on ne veut plus !

Il faut donc verbaliser ses aspirations, poser des questions pour comprendre ce que l’on doit changer. La principale différence, d’après moi, est que les hommes n’ont pas peur d’exprimer leurs envies professionnelles alors que les femmes hésitent à le faire.

Becca Banyard : Il semble donc qu’il y ait deux problèmes : le biais inconscient des managers qui n’offrent pas un feedback détaillé, et le fait que les femmes ne posent pas les bonnes questions ou ne parlent pas autant d’elles-mêmes que les hommes.

Commençons donc par les questions à poser. Que conseillez-vous à une femme pour qu’elle commence à poser les bonnes questions ? Quelles pratiques peut-elle adopter pour évoluer dans sa carrière ?

Rosina Racioppi : Bonne nouvelle, Becca, ce sont des choses simples à mettre en place. Il suffit de s’y habituer. D’abord, prenez du recul pour réfléchir à ce que vous aimez faire dans votre travail. Nous avons tous des compétences, mais il y en a qu’on apprécie plus que d’autres. Soyez honnête : si je dois consacrer la majorité de mon temps à X, qu’est-ce que ce serait ? Par exemple, je suis douée en mathématiques, mais ça ne me plaît pas, alors évitez d’en parler, fuyez ces rôles.

Il est essentiel de bien se connaître et de savoir ce que l’on veut. Une fois ce travail fait, posez des questions ! WOMEN Unlimited insiste sur le mentorat, l’éducation et le réseau. Le mentorat et le réseau sont des compétences relationnelles.

Votre « conseil d’administration » personnel, ce réseau, ce sont des gens à qui demander conseils ; ils permettent de prendre du recul, d’obtenir des éclairages inaccessibles seul·e. C’est un moteur essentiel pour l’évolution professionnelle. Une fois vos souhaits identifiés, interrogez votre réseau.

Je pense à évoluer vers un poste plus haut en marketing. Voilà mon expérience : que puis-je faire pour m’y préparer ? Vous récoltez ainsi des informations. Cela ne veut pas dire faire exactement ce qu’on vous dit, mais comprendre ce qui pourrait vous aider.

J’ai remarqué chez moi-même au début de ma carrière, comme chez beaucoup de femmes de nos programmes, que nous aimons tout contrôler et pensons être indépendantes, ne pas avoir besoin des autres. Or, dans une organisation, c’est faux ; il faut comprendre comment les autres vous perçoivent. Leur poser des questions vous permet de comprendre l’utilité de votre contribution.

Voir le monde à travers leur regard complète votre propre compréhension. Ces relations nous aident aussi à mieux saisir le fonctionnement de l’entreprise et la manière dont nous devons agir pour maximiser l’impact et prospérer.

Becca Banyard : Du point de vue organisationnel, comment repérer et éliminer le biais inconscient dans la façon de donner du feedback aux hommes et aux femmes ?

Rosina Racioppi : Au niveau organisationnel, c’est difficile, car nous avons tous des biais, c’est humain.

Cela dit, il existe des solutions. Parmi elles, nos partenaires identifient des dirigeants seniors, surtout masculins, pour agir en tant que mentors auprès des femmes de notre programme. Je l’ai vu toute ma carrière. Les hommes ne viennent pas exprès pour nuire aux femmes. Ils ne sont tout simplement pas conscients de ce qu’ils font, ce n’est pas intentionnel, c’est inconscient. Mais en travaillant avec les femmes, en les mentorant, ils découvrent leur vécu au sein de l’organisation.

Ils apprennent à voir les obstacles que les hommes n’identifient pas. Cela les aide à devenir de meilleurs leaders. Un mentor m’a dit à la fin d’un programme : « J’ai appris des choses avec les femmes mentorées que je n’avais jamais entendues de mes collaboratrices. Elles n’osent pas me le dire. Ou alors, c’est que je ne l’entends pas ! »

Ce que peuvent faire les organisations : favoriser le mentorat croisé pour aider les dirigeants masculins à comprendre que l’expérience d’une femme ou d’une personne racisée est différente – et qu’ils doivent s’y intéresser, pas la juger sous prétexte qu’ils ne la connaissent pas.

Becca Banyard : J’adore que vous parliez d’éveil à la curiosité. Je trouve que c’est une force chez les leaders ! Pour construire une culture de feedback continue et inclusive, que peut faire une organisation ?

Rosina Racioppi : Instituer un processus – ou philosophie – sur la manière d’apporter du feedback en continu. Souvent, le feedback a lieu lors de l’entretien annuel ou semestriel. Ce rythme n’est pas utile.

Mais un feedback régulier change la donne. Après chaque projet terminé, demandez un feedback aux principaux utilisateurs ou bénéficiaires : « Qu’est-ce qui vous a marqué dans mon travail ? » Question facile. La meilleure question selon moi : « Si je pouvais changer UNE chose qui aurait vraiment amélioré le résultat, que me conseilleriez-vous ? »

Le travail est fini, il n’y a aucune pression ni modification possible, c’est purement instructif. On s’en servira la prochaine fois sur une mission similaire. Les entreprises peuvent former les managers à faire pareil : un petit débrief après coup : Qu’est-ce qui a bien marché ? Il faut aussi commencer par valoriser ce qui va bien, pas uniquement par les axes à modifier. Valoriser les contributions de chacun à la réussite, puis, si on devait recommencer, qu’améliorerait-on pour être plus efficace ?

L’idée n’est pas tant d’installer une boucle de feedback qu’une culture de l’apprentissage. Pour qu’une organisation soit robuste, elle doit apprendre de ses succès comme de ses échecs. Si managers et collaborateurs sont à l’aise avec ce processus, le feedback devient organique et permanent.

Becca Banyard : Oui, c’est super.

Auriez-vous des exemples de femmes ayant vu leur évolution accélérée grâce à un feedback accru ?

Rosina Racioppi : Lors de mes recherches, une femme m’a partagé son objectif : accéder à des postes de direction. Elle travaillait dans une division et a discuté avec son responsable pour lui exprimer son ambition. Il lui a répondu : « J’aimerais te promouvoir, mais personne ne te connaît dans l’entreprise. » Ce n’était pas un défaut de compétence ou de performance !

Mais cela montre bien que rester discrète et cantonnée à son service ne favorise pas la progression vers les niveaux supérieurs. Elle a élaboré, avec son mentor, une stratégie pour se faire connaître des décideurs et leur montrer sa valeur. Ce genre de feedback n’indique pas toujours ce qu’il faut « faire » différemment, mais ce qu’il faut comprendre sur le fonctionnement de l’organisation pour atteindre ses buts.

Autre exemple, une femme de couleur, ingénieure, très directe dans sa manière de s’exprimer – ce qui lui avait beaucoup servi. Mais son feedback 360 indiquait que son style mettait certains mal à l’aise. Nous avons discuté de pistes et à la fin, elle m’a confié : « Personne ne m’a jamais rien dit. »

Je lui ai répondu : « Tu es une femme de couleur dans une organisation majoritairement blanche, qui va oser te dire les choses ? » Elle ne faisait rien de « mal », mais son ton, sa communication, pouvait mériter d’être adapté à mesure qu’elle montait en responsabilités.

Ce n’est plus tant ce que l’on dit, que la manière dont on le dit. Pour créer des relations solides, il peut être utile d’adapter sa communication et d’être plus attentive à la forme qu’au fond. Pour les managers, plus la personne est différente d’eux (genre, origine, etc.), plus il peut y avoir un malaise à adresser un feedback franc. Certains vont tourner autour du pot, espérant que le collaborateur comprenne le message, mais au final c’est flou. C’est pourquoi il est crucial pour les femmes d’oser demander un retour sur leur évolution et leurs axes d’amélioration.

Sinon, on avance à l’aveugle, et ce n’est pas une stratégie très efficace !

Becca Banyard : Merci d’avoir partagé ces récits.

Quels conseils donner à un manager et à son collaborateur pour instaurer plus de confort et de franchise dans le dialogue, afin d’éviter qu’il y ait des incompréhensions ?

Rosina Racioppi : L’erreur que l’on fait souvent en entreprise est de ne jamais discuter, avec son manager ou ses équipes, de la façon dont on souhaite travailler ensemble. Comment souhaite-t-on échanger les informations ? Comment préfère-t-on recevoir du feedback ? Mon style diffère du vôtre, discutons de la meilleure manière de collaborer et de s’apporter mutuellement.

On se concentre sur les tâches, jamais sur la communication autour du travail. Si l’on fait ce travail de cadrage, on peut accomplir beaucoup plus ensemble.

Becca Banyard : Je voudrais revenir sur le mentorat, notamment les binômes femme-mentor masculin. Comment organiser un tel programme en entreprise ? Comment choisir les bons duos, faut-il que ce soit inter-départements ?

Rosina Racioppi : Les relations de développement, et particulièrement les mentors, sont un véritable cadeau. Le meilleur mentor est souvent une personne très différente de vous, cela oblige à expliciter sa pensée et à bénéficier d’un regard neuf. S’il vient d’un autre département ou secteur, il enrichit la réflexion. Nombre d’organisations laissent ces binômes se créer naturellement, mais beaucoup ont aussi lancé leur programme de mentorat structuré.

Le mentorat inter-organisationnel, en dehors du même service ou métier, est selon moi le plus enrichissant – les différences favorisent la richesse des échanges.

Becca Banyard : Très intéressant.

Pour conclure, que peuvent faire les employées si elles sentent que leur évolution est freinée par manque de feedback ou par des biais liés au genre ?

Rosina Racioppi : Créez des occasions de rencontrer différents leaders pour en apprendre davantage sur l’entreprise, questionnez-les sur les opportunités et axes à développer si vous souhaitez progresser.

Parfois, les autres pensent que l’on est satisfaite de notre poste si on ne s’exprime pas, alors que non, il faut lever la main, affirmer son envie d’évolution. Les dirigeant·e·s scrutent constamment les talents mobilisables pour résoudre les problèmes de l’entreprise. Si vous ne faites pas connaître vos atouts, vous manquerez des opportunités. Tissez des liens et rendez visible ce que vous apportez !

Becca Banyard : En tant que femme, je comprends la tendance à vouloir que notre travail parle pour nous. Mais comment partager ses réussites sans paraître arrogante ou prétentieuse ?

Rosina Racioppi : Voilà tout le dilemme des femmes ! La modestie, le refus de se « mettre en avant »… mais il faut dépasser ça. Si vous gardez confidentiel ce que vous faites, personne ne le saura – et c'est un problème. Trouvez la façon qui vous convient pour partager vos succès. Par exemple : « Becca, nous avons terminé ce projet. Voilà ce qui a été accompli. J’en suis fière. Qui, selon vous, pourrait tirer parti de ce travail ? »

Je ne me vante pas, mais je ne garde pas le résultat secret non plus. Partagez vos réussites avec votre hiérarchie. Par exemple par une petite note ou un passage au bureau pour informer de l’achèvement et des résultats. Ce que vous partagez finit par circuler et forger votre réputation dans l’entreprise ! Si vous vous taisez, personne ne saura ce dont vous êtes capable.

Becca Banyard : Merci pour ce conseil !

Rosina Racioppi : Ce n’est pas si compliqué, il faut juste de l’intention et de la régularité.

J’ajouterais qu’avec la situation post-COVID – travail hybride etc. –, on ne voit pas toujours ses collègues physiquement, alors il est d’autant plus important de communiquer sur son travail et ses réalisations pour coopérer sur des objectifs communs. Garder le silence, c’est priver l’organisation d’un apport précieux.

Becca Banyard : Merci pour ce rappel, je vais le garder en tête !

Rosina Racioppi : Je suis un peu passionnée par ce sujet.

Becca Banyard : J’adore ça !

Pour finir, quelques questions rapides que je pose à tous mes invités. D’après vous, qu’est-ce qui rend les employés heureux au travail ?

Rosina Racioppi : Je ne pense pas qu’il y ait une seule chose. Les gens veulent se sentir valorisés, que leur contribution compte pour le résultat final. Les managers doivent donc reconnaître publiquement le travail de leur équipe. En instaurant ce réflexe de reconnaissance, on génère ce sentiment de valeur.

Becca Banyard : Oui, la célébration et la reconnaissance ! Et pour finir : de quoi avez-vous personnellement besoin pour être un leader efficace ?

Rosina Racioppi : Question essentielle. Pour moi, il faut une vision claire, savoir où l’on va. Mais aussi une vision partagée avec l’équipe : ce n’est pas seulement ma vision personnelle, mais une vision commune, en comprenant comment chacun contribue à la réussite.

Becca Banyard : Parfait ! Rosina, ce fut un immense plaisir de vous recevoir. Merci infiniment.

Rosina Racioppi : Merci à vous, Becca. J’ai beaucoup apprécié cette discussion, c’était très agréable.

Becca Banyard : Merci à toutes et à tous de nous avoir écoutés. Nous mettrons les coordonnées de Rosina dans les notes de l’émission si vous souhaitez la contacter.

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À très bientôt et excellente journée à tous !