Le Mythe de la Méritocratie & Comment Créer une Culture Inclusive en Entreprise

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Joanne Lockwood : Je pense que tous ces éléments s'empilent pour créer ce mythe où la méritocratie domine et où tout serait juste. Mais en réalité, à mon avis – et au regard de bien d'autres personnes – elle masque les réalités complexes du biais systémique et de l’injustice dans notre société.

David Rice : Bienvenue sur le podcast People Managing People. Nous avons pour mission de construire un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des environnements professionnels sains, heureux et productifs. Je suis votre hôte, David Rice.

Mon invitée aujourd’hui est Joanne Lockwood. Elle est experte en culture inclusive chez SEE Change Happen. Aujourd’hui nous allons discuter de la méritocratie au travail.

Joanne, bienvenue.

Joanne Lockwood : Bonjour David. Merci beaucoup de m'avoir invitée. J’attendais ce moment toute la journée.

David Rice : Tout d’abord, parlez-nous un peu de vous, du travail que vous faites en ce moment et comment vous en êtes arrivée là.

Joanne Lockwood : Merci. Donc je me définis comme experte en culture inclusive. Mon objectif est de travailler avec des organisations de toutes tailles sur le sujet central de la culture, parce que je suis persuadée que lorsque l’on parle d’EDI ou de D&I, tout commence vraiment par l’éthique et la culture de l’entreprise, ce qui mène ensuite à l’appartenance, puis à l’inclusion, puis à la diversité et enfin à l’égalité.

Pour moi, le point clé est de créer des cultures inclusives. J’aime parler d’expériences positives pour les personnes, car c’est ce que l’on recherche, c’est le résultat final. Chaque interaction que j’ai avec vous, en tant qu’organisation, en tant que client, chaque interaction que j’ai avec vous en tant qu’employeur ou selon la nature de notre relation, je veux qu’elle soit positive. Cela fait partie des valeurs de la marque, de toute la culture et de l’éthique que vous, ainsi que les personnes qui vous représentent, incarnez pour moi en tant que consommateur ou employé.

Donc, oui, pour moi, des expériences positives pour les personnes sont l’issue recherchée des initiatives EDI. Il s’agit de s’assurer que cette expérience est positive. Et d’un point de vue personnel, je parle aussi du fait que je dois prendre une part de responsabilité pour que mon interaction avec vous soit elle aussi positive.

Si on suit ce raisonnement jusqu’au bout, si l’on commence avec cet objectif, les résultats sont en général positifs. C’est dans cette logique que j’interviens, notamment dans le recrutement de talents, en créant des viviers inclusifs et accessibles, ou tout ce qui concerne l’expérience employé, l’engagement collaborateur, ou encore l’expérience client.

Voilà, c’est autour de cela que je centre mes discussions.

David Rice : Nous abordons donc la méritocratie aujourd’hui. Et lorsque vous me l’avez mentionné lors de notre échange préalable, j’ai tout de suite sauté sur l’occasion car c’est l’une de ces idées qui se glisse dans nombre de récits autour de la DEI et du lieu de travail. Et, pour être franc, j’ai toujours trouvé cela, faute d’un meilleur mot, assez amusant.

En lisant un article sur votre site, vous notez qu’il s’agit vraiment d’un mythe. Pour celles et ceux dans l’audience qui ne connaissent pas bien les raisons de cela, pouvez-vous nous expliquer en quoi c’est un mythe ?

Joanne Lockwood : Eh bien, certains slogans que l’on entend souvent : au premier abord, la méritocratie colle à cet idéal culturel d’équité – travail acharné égale récompense.

Plus je travaille dur, plus j’en retire. On se dit, « Si je travaille dur, c’est juste. Si d’autres ne travaillent pas autant que moi, alors ils méritent moins que moi. » C’est cette idée inhérente d’équité : plus j’en fais, plus j’obtiens. Mais le problème, c’est que cela crée une perception où le succès serait à la portée de tous.

« Je peux le faire, pourquoi pas toi ? » Ce n’est évidemment pas la réalité, car il existe des biais systémiques, pas seulement des biais personnels, mais bien dans tout le système. Que l’on vienne d’un milieu LGBTQ+, que l’on soit une femme, que l’on vive avec un handicap, que l’on soit neurodivergent, issu d’une autre origine ou d’une autre race, tout cela complexifie votre identité et votre capacité à vous épanouir dans l’environnement.

Bien souvent, l’environnement conçu pour vous est pensé par des gens différents de vous et pour des gens différents de vous. Et même, si on réfléchit à la majorité, même l’homme blanc qui bénéficie de privilèges dans la société, cet homme présente aussi des caractéristiques intersectionnelles, peut-être qu’il est queer, porte un handicap, a des responsabilités parentales, etc. Il y a beaucoup de facteurs.

La situation favorise donc les personnes ayant l’identité la moins complexe ou les parcours de vie les moins chaotiques. Dire que « tout le monde peut réussir à force de travail », c’est occulter les inégalités structurelles et socio-économiques. Un autre point, c’est la question de savoir qui définit, en entreprise, ce qui relève de la méritocratie ?

Qu’est-ce qui est jugé important à accomplir ? Je constate souvent que l’on valorise la performance passée, les personnes qui me ressemblent, l’adéquation à la culture, à la norme. Donc plus vous vous éloignez du centre, plus vous risquez de ne pas entrer dans la définition de quelqu’un de « suffisamment bon ».

Les candidats évidents sont souvent reconnus. On constate que certains favorisent les personnalités extraverties, dynamiques et vendeuses au détriment des personnes discrètes, méthodiques, qui font leur travail sans bruit et dont les succès passent inaperçus. Ces dernières sont souvent ignorées. On a tendance à reconnaître les personnalités bruyantes.

C’est un biais humain courant de voir ce comportement comme un signe de réussite. Donc, tous ces éléments produisent ce mythe d’une méritocratie juste, alors qu’en réalité, selon moi et beaucoup d’autres, cela masque les réalités complexes des biais systémiques et des inégalités dans notre société.

David Rice : Oui, je suis tout à fait d’accord avec vous. C’est assez curieux, car on m’a déjà demandé : « Ne pensez-vous pas que la DEI se fait au détriment de la méritocratie ? » Comme si c’était la réalité.

Joanne Lockwood : Oui. Un autre défi, c’est quand on dit : « Tu as eu ce poste parce que tu es noir(e), ou femme. » Si c’était une société parfaitement méritocratique et équitable, l’homme blanc continuerait d’obtenir le poste car il serait forcément meilleur. C’est la perception fréquente.

David Rice : Oui, c’est l’hypothèse sous-jacente.

Joanne Lockwood : C’est bien ça. Je trouve ce raisonnement vraiment malhonnête, car on laisse entendre que si l’on embauche pour la diversité, on choisit la « deuxième meilleure » option puisque la personne embauchée n’est pas le choix évident. Donc si ce n’est pas le choix évident, c’est que c’est le second meilleur.

Et on leur donne un coup de pouce pour qu’ils deviennent les premiers. Un autre mythe à déconstruire, c’est que recruter pour la diversité ou la différence, pour des personnes avec des vécus variés, ce n’est pas un choix de second rang. Ce n’est pas le choix qu’on aurait fait dans un modèle monoculturel.

Il faut inverser la logique et se pencher sur 100% des aptitudes des personnes ; il ne s’agit pas que de compétences techniques, il y a aussi les compétences comportementales, relationnelles, l’intelligence émotionnelle, etc. Si l’on se base uniquement sur la méritocratie technique, la personne avec la plus grande expertise n’est pas forcément la meilleure manager, celle qui fait preuve d’empathie ou qui a les meilleurs soft skills pour le poste.

Nous devons donc déconstruire cette méritocratie et briser le mythe selon lequel recruter pour la diversité reviendrait à recruter pour le second choix.

David Rice : Un domaine où cela se manifeste—vous parliez tout à l’heure du recrutement—c’est lorsque les équipes définissent ce à quoi un nouveau collaborateur doit ressembler ou l’expérience qu’il doit avoir.

Et cela vient souvent d’une position privilégiée. Ceux qui détiennent déjà le poste définissent qui doit l’occuper, et favorisent souvent ceux qui leur ressemblent ou qui partagent leur formation. Comment briser ce cercle du biais ancré depuis parfois de très longues années ?

Joanne Lockwood : Ce n’est pas facile. Cela s’enracine, c’est devenu endémique. Récemment, j’ai travaillé avec une grande société médiatique mondiale bien connue pour ses films d’animation et bien d’autres productions.

La discussion portait sur leur exigence : ils recrutent « la crème » de la société. Ce terme nous pousse à penser aux grandes universités, aux meilleurs diplômes, aux grandes familles, aux élites, etc. La crème est cette fine couche presque inaccessible, réservée à quelques privilégiés.

Il faut reconnaître qu’avec cette mentalité, on ne regarde pas ce que cela signifie réellement. Il faudrait mélanger cette cruche de lait, répartir la crème partout et changer d’approche. Il faut réaliser que le privilège vous fait avancer bien plus vite que vous ne le pensez.

Je compare le privilège à un plan d’épargne-retraite. Si on commence à cotiser très jeune, tout augmente et s’accumule pendant la vie. C’est la même chose avec le privilège.

Peut-être avez-vous bénéficié d’un certain privilège dès la naissance, qui a accéléré vos 5, 10, 20 ou 30 premières années, votre croissance, votre carrière. Et oui, il arrive que des personnes issues de milieux moins favorisés décrochent une bourse universitaire ou bénéficient d’un dispositif d’accélération, mais leur privilège commence à 20, 25 ou 30 ans.

Ils ont déjà 20 ans de retard sur ceux qui cotisaient déjà à leur « compte de privilèges ». Ils restent en décalage. On voit également des femmes contraintes de choisir entre fonder une famille et développer leur carrière et, de fait, quitter le marché du travail – souvent pour s’occuper de leur famille – puis revenir à la quarantaine pour relancer leur carrière. Il faut donc bien voir tout ce qui relève du privilège, et comment il s’accumule injustement, conjugué à la méritocratie. Les personnes privilégiées accèdent à des carrières accélérées dans les grandes entreprises.

On retrouve des profils similaires partout, sans dire qu’ils sont mauvais dans leur travail, mais il y a un vivier de talents inexplorés issus d’expériences différentes. Et ce mythe du « second choix » perdure. Par exemple, si vous cherchez un directeur financier pour une grande entreprise, vous allez aller voir des sociétés similaires pour débaucher, mais vous trouverez peu de personnes racisées ou de femmes dans ces sphères. Elles sont peut-être dans des structures plus petites, à des postes de second ou troisième rang.

En recrutant toujours la crème, on ignore les talents émergents sur les échelons inférieurs. Il faut encourager les entreprises à investir dans l’accélération de carrière de ceux et celles qui ont du potentiel, pas seulement ceux qui l'ont déjà prouvé. Oui, certes, la sécurité et l’expérience sont importantes, mais il faut intégrer au recrutement une logique de croissance, de développement, de « zone d’étirement » pour que les gens puissent y grandir, pas seulement « être opérationnels tout de suite » — autre mythe que l’on entend.

En réalité, quiconque intègre une entreprise mettra trois à six mois à être pleinement fonctionnel. Le temps d’acquérir la culture, les procédures, les clients… À ce moment-là, on peut aussi former, faire progresser, mentorer de nouveaux talents. Les entreprises devraient donc recruter pour la croissance et le potentiel, pas seulement la conformité au modèle existant. On peut façonner les talents.

David Rice : Il y a une phrase dans l’un des articles que j’ai lus—« la complaisance s’enracine dans le privilège. » Je pense que ça parlera à quiconque s’est retrouvé du mauvais côté du privilège. Mais obtenir que les personnes reconnaissent leurs propres privilèges, car ils prennent des formes très diverses, ce n’est pas toujours simple.

Comment vous y prenez-vous dans votre travail ? Quels sont les moyens les plus efficaces, selon vous, pour faire comprendre cela ?

Joanne Lockwood : Il y a un autre dicton qui dit : « Quand on a toujours connu le privilège, l’égalité ressemble à de l’oppression. » Voilà un réel problème. Lorsqu’on est habitué à avoir une avenue dégagée devant soi — pas de voitures, la route est à soi —, on se sent piégé dès que quelqu’un s’insère devant soi, comme s’il n’y avait plus de place. Il faut comprendre que le privilège n’est ni un gros mot, ni une insulte, ni une honte.

Beaucoup se vexent quand on leur parle de privilège. « Mais attendez, j’ai eu une vie difficile, j’ai dû travailler dur… » Bien sûr, chacun a connu ses épreuves. Mais il s’agit d’ouvrir les yeux : ce n’est pas forcément ce qu’on a vécu, mais ce qu’on n’a pas eu à traverser.

Vous n’avez pas eu à surmonter le fait de venir d’une famille monoparentale, ni l’absence de parents à la maison en rentrant de l’école, ni à payer seul(e) vos études. Il s’agit donc essentiellement de tout ce que vous n’avez pas eu à affronter, bien plus que ce que vous avez effectivement traversé. Tout le monde a ses épreuves.

Si l’on arrive à faire voir le privilège comme un état – sans stigmatisation ni honte ou culpabilité – alors les personnes peuvent réfléchir à la façon de s’en servir pour créer de l’équité dans la société, au travail, dans les processus.

Un des défis est que le privilège ouvre des portes, mais aussi en ferme. Au Royaume-Uni par exemple, le droit de vote fut accordé aux femmes vers 1918. Et je dis bien « accordé » : ce sont les hommes qui l’ont permis. Cela peut sembler brutal, mais il n’y avait que des hommes au Parlement : c’est eux qui ont dû décider, débattre et voter pour permettre aux femmes de voter.

Ce qu’il faut retenir de cela, c’est qu’il ne sert à rien — et j’utilise une autre image britannique : le château fort. Imaginez les privilégiés enfermés dans leur château, protégés par leurs soldats, debout sur les remparts. Les autres, les paysans autour, veulent une part de ces privilèges et assiègent la forteresse avec des haches et des échelles. Mais les défenseurs lèvent le pont-levis et versent de l’huile bouillante sur leurs assaillants.

Les privilégiés restent à l’abri, tout le reste de la population se heurte au mur. Ce qu’il faudrait, c’est parvenir à créer un environnement apaisé où on baisse le pont-levis, on place une table dessus, chacun s’assied et on débat ensemble. Les personnes marginalisées, sans voix, doivent pouvoir s’exprimer face à ceux qui détiennent le pouvoir, afin d’instaurer de l’équité. Garder le pont-levis baissé, modifier les systèmes au profit de tous.

Mais pour l’instant, c’est le choc frontal, l’assaut du château, car beaucoup se sentent menacés… Comment réduire ce sentiment de menace ? Rien n’est simple. Une fois marginalisé(e), opprimé(e), la réaction est la protestation, aller chercher ce qui semble juste. Ce n’est pas blâmable, mais cela conduit souvent à une barricade des privilégiés. C’est ce que l’on voit actuellement avec la défiance envers les initiatives DEI, le wokisme, l’anti-woke… Les personnes blanches se sentent marginalisées à leur tour : « Ce n’est pas juste, on me prive de quelque chose. » Elles lèvent leur pont-levis, verrouillent leur position. Pour faire évoluer le débat, il faut abaisser ce pont et s’appuyer sur ce que j’appelle « des expériences positives pour tous », et non plus sur le jargon DEI devenu toxique aujourd’hui, exploité négativement par le monde politique.

David Rice : J’aimerais évoquer une phrase de l’un de vos écrits qui m’a marqué : « Le mérite ne peut pas être dissocié du contexte. »

J’adore. Si l’on veut institutionnaliser l’empathie, quels conseils donnez-vous aux dirigeant·e·s et équipes managériales pour les aider à comprendre le contexte du vécu des collaborateurs et son impact au travail ?

Joanne Lockwood : Il s’agit là d’un concept qu’on peut appeler « intelligence culturelle ».

On peut y associer aussi l’intelligence émotionnelle. Si vous n’avez jamais entendu ce terme, je le décris comme la compétence à évoluer dans des situations où vous n’êtes pas la norme dominante.

Par exemple, être une personne blanche dans une communauté noire, être valide dans un environnement où beaucoup vivent avec un handicap, être hétérosexuel dans un bar gay, etc. Dès lors que l’on se sent en terrain inconnu et qu’on ne maîtrise pas les codes.

L’intelligence culturelle, c’est la curiosité pour comprendre d’autres communautés, vécus, cultures. Sans cette envie, on ne cherche pas à changer. Il faut donc susciter cette impulsion, ce déclic.

Une fois la motivation présente, on s’interroge : comment apprendre davantage ? La deuxième étape est l’acquisition de connaissances — via des lectures, vidéos, séminaires, rencontres, discussions, recherches…

Cela devient un cercle vertueux. Mais gare à trop d’information non contextualisée, cela peut être contre-productif. Il est donc fondamental de contextualiser ces savoirs, puis de construire une stratégie concrète : défendre, agir, interpeller, écouter, soutenir. En combinant cela à l’intelligence émotionnelle – l’auto-évaluation, la gestion de soi, la création de liens, la lecture des signaux sociaux – on devient plus à l’écoute des besoins des autres.

Encore une fois, comme je le disais au début, si je souhaite que toute interaction soit positive, je vais m’intéresser à ce qui vous caractérise. On s’éloigne du « Je traite tout le monde comme je voudrais l’être » pour aller vers « Je traite chacun comme il souhaite l’être ». Si vous êtes en situation de handicap, non pas de manière négative, mais en tenant compte de ce dont vous avez besoin, dans la vie et dans les échanges, pour une réelle équité. En mêlant EQ et CQ, on acquiert les outils pour mieux interagir, car tout le monde est unique.

Il n’existe pas de manuel à consulter page 6, « Vous êtes tel profil, voici comment agir. » Il faut s’adapter, dialoguer, s’impliquer dans la discussion. Trop souvent on s’abstient par crainte de la maladresse : « Comment dois-je parler à une personne en fauteuil roulant ? Dois-je m’accroupir, parler de son fauteuil, oser évoquer l’absence d’un membre ? Où poser mon regard ? »

Être plus conscient socialement, c’est ne plus se focaliser sur les mauvaises choses, mais sur la personne – en tant qu’être humain. C’est cela qui inquiète tant de monde, c’est un des plus grands freins : la peur de se tromper, de faire une erreur ou de mal agir. Si l’on améliore la compétence et la confiance à interagir, cela lèvera bien des obstacles.

David Rice : On parle beaucoup en ce moment des évolutions du travail. L’IA arrive dans de nombreuses entreprises.

Cela modifie la façon dont on perçoit certains métiers et compétences clés. Et les compétences qui vont prendre de l’importance ne seront peut-être plus autant techniques. Beaucoup estiment que les soft skills vont compter davantage à l’avenir.

Mais, du point de vue DEI, pensez-vous que ce soit une bonne chose ? Est-ce qu’on arrivera à objectiver ces compétences en matière de mérite ? Car aujourd’hui, elles sont vues comme subjectives. Qu’en pensez-vous ?

Joanne Lockwood : Oui, si on regarde dans l’histoire, il y a eu l’invention de la roue, de l’électricité, des transports, etc. À chaque fois, la société et le monde du travail ont évolué en s’adaptant à ces ruptures technologiques. L’ordinateur personnel d’IBM date de 1984, il n’y avait pas d’ordinateurs partout, pas de smartphones, pas de Google ou GPS. On a fait beaucoup de chemin et la vitesse du changement s’accélère avec l’IA.

De fait, on va voir des personnes être dépassées, n’ayant ni l’envie, ni la compétence ni la volonté de s’adapter et changer. Tant mieux si elles exercent un travail utile et productif avec leurs compétences existantes.

Pour les nouvelles générations (Gen Z, Alpha…), elles arrivent avec ces savoir-faire comme une seconde nature. Elles prendront donc naturellement leur place au bas de l’échelle, comme je l’ai fait avec l’informatique dans les années 80 face à une génération qui n’en avait pas.

On verra donc l’émergence de nouveaux acteurs – des start-ups, des plateformes qui révolutionneront encore le marché. Mais il faut veiller à ne pas créer une fracture numérique qui laisserait des gens sur le bord du chemin.

S’agissant des soft skills, il faut être prudent avec l’IA, qui ne dispose pas encore de vraies compétences interpersonnelles. J’ai vu Sam Altman et son équipe travailler sur l’humanisation de l’IA, mais aujourd’hui, elle n’a pas ces soft skills. L’humain doit rester au cœur du processus.

Dans le recrutement, on peut utiliser l’IA pour trier des CV, mais il faut veiller à ce que ce ne soit pas elle qui prenne des décisions sans contrôle humain.

L’IA transporte de nombreux biais. Par exemple, si je génère des images, si je ne précise pas le genre, l’IA aura une tendance masculine. Inversement, si je veux un équilibre, je dois explicitement demander un personnage féminin, utiliser les pronoms elle/elle dans la consigne pour influencer le résultat. Même chose pour la reconnaissance faciale, plus performante sur les peaux claires que sur les peaux foncées. Les biais connus persistent dans la tech. L’humain doit donc rester dans la boucle, sinon que reste-t-il de notre humanité ? Si tout devient automatisé, il n’y a plus de sens, plus de lien. Nous avons besoin d’appartenance, de but.

On peut optimiser avec l’IA pour le tri préliminaire, mais il faut développer des créatifs, des artisans, des personnes artistiques, autonomes et capables de générer des idées. Pour la planification des effectifs, il faut miser sur des personnes ayant du potentiel, une capacité à apprendre, à s’adapter, à interagir, à visualiser l’avenir. Évidemment, il faudra aussi garantir des parcours valorisants à ceux qui ne penchent pas vers ces profils.

Mais pour innover, il faut recruter différemment, pas selon l’ancien modèle du « qu’as-tu fait ? », mais du « que peux-tu faire ? »

David Rice : Vous évoquiez plus tôt le fait que le terme DEI est devenu péjoratif, et politiquement instrumentalisé – aux États-Unis par exemple, il est régulièrement brandi dans la rhétorique politique.

Mais la plupart de mes interlocuteurs RH sont convaincus que la DEI ne va pas disparaître : elle changera peut-être de nom ou de mode de gestion, mais ses principes resteront. Qu’en pensez-vous et comment voyez-vous son avenir dans les entreprises que vous accompagnez ?

Joanne Lockwood : Oui, ce débat a commencé il y a 4-5 ans, quand on a dit que la DEI devait siéger au conseil d’administration, qu’il fallait un·e chief diversity officer, et plus seulement rattacher le sujet à la RH ou au recrutement. Je défends toujours cette vision, car il faut porter la question au plus haut niveau autour de l’inclusion et des expériences positives.

Il faut éviter des approches fragmentées. Trop souvent, la culture et l’éthique d’entreprise se diluent par manque de responsabilité pour l’inclusion à tous les niveaux. La DEI doit avoir une voix au sommet. Mais, comme vous le disiez, la « toxicité » actuelle du terme amène parfois à tout reconsidérer. On dit que l’on a dépensé beaucoup d’argent sans résultats tangibles. Pourtant, même s’ils sont minimes ou attribués à d’autres facteurs, les résultats sont là : davantage de représentation, d’inclusion, de bien-être, de télétravail ou d’opportunités pour les personnes issues de la diversité.

Certains mouvements sociaux comme « George Floyd » ou « Me Too » ont poussé beaucoup à agir à la hâte, sans objectif précis ni retour sur investissement clair. C’était une réponse performative, du « quick win », pour ne pas se faire épingler, pour l’affichage. Il faut donc réévaluer la finalité, la rentabilité, le retour sur inclusion dès le lancement des projets et pas après. « On n’a rien obtenu » ? Mais qu’espériez-vous obtenir ? Était-ce défini ? Si l’on n’a rien mesuré, comment constater l’impact ?

Je crois fermement qu’il faut équilibrer le logos et le pathos – la logique du tableur, du ROI avec l’expérience humaine. Si l’on ne pense qu’au retour financier, on oublie que la valeur, ce sont aussi les personnes. Les entreprises à l’écoute et « people first » tirent un avantage compétitif ; elles deviennent employeurs de choix et recrutent la vraie crème des talents. Donc oui, il faut maintenir cet équilibre, aligner la culture, la marque, les valeurs, les parcours salarié·e·s, clients, RH, etc., autour d’une même vision.

Il faut quelqu’un·e pour porter cette vision – peut-être un·e chief diversity officer, avec des objectifs clairs et une rentabilité mesurable.

David Rice : Avant de conclure, où peut-on vous suivre ou s’informer sur vos activités ?

Joanne Lockwood : Merci David. C’était une belle discussion ! Je suis Joanne Lockwood, retrouvez-moi sur LinkedIn. Si vous tapez mon nom sur Google, il n’y en a pas beaucoup, donc je sature vite la première page. Mon site web et mon entreprise s’appellent SEE Change Happens — SEE pour Smile, Engage and Educate.

Rendez-vous sur seechangehappen.co.uk, ou joannelockwood.co.uk, mon site de conférence professionnelle. J’interviens souvent en keynote : LinkedIn, YouTube, Google, tout est indexé à partir du site ou de LinkedIn.

N’hésitez pas à me contacter en mentionnant ce podcast, ce sera un vrai plaisir d’échanger.

David Rice : Une petite tradition : la dernière question, c’est vous qui me l’adressez. Je vous cède la parole, posez-moi la question de votre choix — sur ce sujet ou sur n’importe quel autre.

Joanne Lockwood : Oui. Moi je suis basée au Royaume-Uni, vous êtes basé aux États-Unis. À votre avis, quels seront les changements majeurs à l’horizon 2030, vus depuis votre prisme ? Où en serons-nous, selon vous, en 2030 ? Si vous aviez une baguette magique ?

David Rice : Vous parlez du monde du travail en général ?

Joanne Lockwood : N’importe où, oui. Un changement marquant qu’on n’a pas encore vu.

David Rice : Oui, je pense que nous traversons une époque où les perceptions évoluent très vite, que ce soit vis-à-vis de la technologie ou des processus. J’ai le sentiment général d’un grand besoin de réparation, de renouveau ; beaucoup pensent que « les choses sont cassées ».

Cette technologie va bouleverser les pratiques pendant un temps, mais de nouvelles opportunités vont apparaître. L’être humain a toujours su rebondir.

Je pense que les trois ou quatre prochaines années seront intéressantes. En 2030, nous serons peut-être en sortie d’un cycle turbulent et trouverons un nouveau rythme — c’est mon espoir. L’arrivée de la génération Alpha amènera sûrement de nouveaux débats, comme on l’a vu pour les Millennials puis les Gen Z. On n’arrête pas de voir des titres du genre : « Les Gen Z veulent ceci, veulent cela. » Ce sera la même chose avec les Alpha.

Ce sera donc un peu chaotique pendant quelque temps, mais je pense qu’en 2030, on aura fini par trouver des modes d’organisation du travail plus adaptés à la vie. On parle déjà beaucoup d’équilibre vie pro/vie perso—ici aux États-Unis, Bernie Sanders évoque la semaine de 4 jours, cela revient souvent dans le débat.

Je ne sais pas si ça se concrétisera, mais j’ai bon espoir qu’en 2030, on réalisera qu’une semaine de 35 heures est raisonnable, puisque les cinq dernières heures du vendredi sont rarement productives.

On réfléchira à la véritable place du travail, aux compétences nécessaires pour évoluer, à celles qui façonnent la progression de chacun dans l’organisation. Mais 2030 semble encore loin.

Joanne Lockwood : Je pense que vous avez raison sur le sentiment que tout est cassé et, vu d’Angleterre, je sens beaucoup de crispations, des tensions, des gens qui s’opposent violemment, une vraie polarisation. Sans doute amplifiée par les réseaux sociaux, Twitter débridé, etc., où les gens se bombardent d’opinions sans chercher la conversation, mais pour s’attaquer.

Je pense qu’on vit une époque où il y a tant de polarisation que tout paraît cassé : il y a toujours quelqu’un attaqué quelque part. C’est le combat.

David Rice : Oui… Ici (USA), on m’a même demandé si une nouvelle guerre civile était possible ! Tout est possible, mais il ne faut pas confondre Twitter et la réalité. Ce sont deux mondes. Mettez ces deux personnes qui s’invectivent face à face dans une même pièce : ils verront l’humanité de l’autre et nuanceront leur point de vue. Face à quelqu’un, tout change.

Pour ma part, je pense toujours que les gens sont meilleurs en vrai. Je ne m’arrête pas trop à ce qui se dit en ligne, j’ai moi-même reçu des horreurs sur moi sur internet.

Joanne Lockwood : J’ai ressenti la même chose.

David Rice : Il faut laisser couler.

Joanne Lockwood : Il suffit de ne pas se connecter à Twitter, c’est le secret. Ne pas lire les commentaires.

David Rice : Jamais lire les commentaires, c’est ma règle.

Joanne Lockwood : Ne jamais répondre. Ne jamais dire qu’on a lu.

David Rice : Oui, exactement. Ne pas donner d’importance.

Merci, Joanne, d’être venue aujourd’hui. Ce fut une très belle discussion.

Joanne Lockwood : Avec plaisir. Merci David, j’ai beaucoup apprécié.

David Rice : Chers auditeurs, si vous n’êtes pas encore abonnés, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe pour notre newsletter. Vous recevrez toutes nos nouvelles sur la DEI, l’acquisition de talents et tous les sujets RH.

À bientôt. Lisez un bon livre ; l’été s’annonce très chaud.