Des valeurs aux comportements : Comment instaurer une culture de la franchise

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Valentina Gissin : L'une des choses que fait mon équipe, qui est un peu plus audacieuse, c’est que lorsque nous avons des retours entre pairs ou envers les supérieurs, nous les publions à tout le monde afin de montrer que la franchise est une grande part de notre culture.

David Rice : Bienvenue sur le podcast People Managing People. Nous avons pour mission de construire un meilleur monde du travail, et de vous aider à créer des environnements de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, David Rice.

Mon invitée aujourd'hui est Valentina Gissin. Elle est Chief People Officer chez Garner Health. Nous allons parler de cultures de la franchise et de la façon de transformer les valeurs en compétences culturelles.

Alors Valentina, bienvenue !

Valentina Gissin : Bonjour. Ravie d'être ici.

David Rice : Lors de notre discussion, tu as évoqué le fait de parler de l’institutionnalisation de la culture à grande échelle. Je suis curieux, à quoi cela ressemble vraiment dans une startup de la santé qui bouge vite ? Qu’est-ce qui fait que cela fonctionne ?

Valentina Gissin : Ce n’est pas facile. Je vais commencer par ce que cela n’est pas.

Il ne s’agit pas simplement d’écrire vos valeurs et de les afficher sur le mur dans vos superbes bureaux ou de les utiliser pour féliciter les employés lors des réunions toutes les deux semaines. Cela demande bien plus de travail que ça, il faut être très intentionnel, surtout comme tu l’as dit, lorsqu’on grandit vite. Et en plus, si l’on est majoritairement à distance, ce qui est notre cas.

Cela repose donc sur plusieurs axes essentiels. Le premier axe, c’est tout ce que fait l’équipe RH et tout ce qui touche tout le monde dans l’entreprise. Vous devez avoir la culture comme boussole et être bien conscients que ce que vous construisez doit incarner encore plus la culture et non la diluer.

Ça, c’est la première voie. La deuxième, c’est que la culture est toujours parfaite au début, n’est-ce pas ? Quand il n’y a qu’un fondateur avec trente employés, et que tout le monde se sent un peu fondateur, car elle émane du fondateur et chacun s’en imprègne dans un modèle d’apprentissage par compagnonnage.

Ok, donc comment faire évoluer cela ? Voilà la deuxième voie : comment faire pour que cette dynamique de leaders qui enseignent à d’autres leaders soit institutionnalisée et renforcée ? Ce sont donc les deux grandes choses que nous réfléchissons. Il y a de nombreux leviers pour y arriver, mais si on parle de la première voie, ce que l’équipe RH met en place.

L’une des pratiques un peu plus radicales que fait mon équipe, et dont on pourra reparler concernant l’institutionnalisation de la culture, c’est que lorsqu’on reçoit un feedback, qu’il soit pair ou envers un supérieur, on le publie à tous, pour montrer que la franchise fait profondément partie de notre culture. Ce mécanisme est bien plus puissant pour institutionnaliser la culture que de parler de la franchise durant des heures en formation, peut-être.

Du côté de l’apprentissage par compagnonnage, nous investissons beaucoup dans nos managers, de haut en bas et de manière scalable, via des formations, pour qu’ils deviennent de vrais ambassadeurs de la culture et profitent de chaque occasion d’apprentissage pour tirer tout le monde vers le haut.

David Rice : Oui, tu as mentionné la diffusion du feedback à 360°, et je trouve ça vraiment intéressant. Cela semble un peu radical pour renforcer la franchise. Je suis curieux : as-tu eu des réticences de la part des dirigeants ou des salariés ? Et comment les gérez-vous ?

Valentina Gissin : Oui, il y a effectivement des réticences. Le principal retour que nous recevons est « pourquoi faire cela ? ». Il faut donc prendre du recul et expliquer les objectifs, et je peux le faire en une minute.

Et aussi, nous avons beaucoup de personnes qui viennent d’arriver, qui ont rédigé leurs feedbacks à 360°, et qui découvrent qu’on va les publier. « Attendez, ouvrez-les, je dois tout reprendre et les rééditer ! » Ce sont les deux principaux retours. Voici comment nous y répondons.

Pour le « pourquoi », c’est un outil incroyablement puissant pour normaliser et enseigner le feedback. Chacun doit donner des retours constructifs ET positifs, car nous voulons que chacun travaille tant à développer ses forces qu’à progresser sur ses axes d’amélioration.

Et quand tout le monde dans l’entreprise reçoit ce feedback constructif et réfléchi au moins une fois par an, cela montre que même les dirigeants les plus hauts placés en reçoivent aussi. Cela enseigne comment bien donner un feedback, car nos meilleurs pourvoyeurs de feedback figurent parmi les évaluateurs.

Cela rend aussi très difficile, dans un tel environnement, de garder un feedback toute l’année sans le partager. Voilà pourquoi ces mécanismes et actes sont plus efficaces que de prêcher des mots ou de tenir un cours. On sait qu’on devra transmettre ces retours lors des évaluations deux fois par an…

Comment pourrais-je le garder pour moi le reste du temps ? La personne saurait bien que j’en avais.

David Rice : J’aime bien cette stratégie en temps réel. Je trouve intéressant ce système que tu as mis en place, qui traduit la culture en compétences, qui sont intégrées aux évaluations annuelles.

Peux-tu nous expliquer concrètement comment vous transformez les valeurs, qui peuvent sembler abstraites, en compétences concrètes, applicables au quotidien ?

Valentina Gissin : Oui, bien sûr. Pour moi, la chaîne de développement, de l’idée à la réalisation, c’est vraiment : quelle est votre mission ? Une fois que c’est clair, quelles sont les valeurs ?

Je pense que les valeurs sont essentiellement utiles aux salariés, donc je les rédige toujours en pensant à leur utilité pour eux. Vos valeurs, principes d’opération, quelle que soit la manière dont la culture est codifiée, doivent être écrites comme les comportements qui feront avancer la mission.

C’est à dessein, bien que je pense qu’il existe des éléments universels de culture. Progressivement, vous rendez cela plus concret : que faut-il, comportementalement, pour accomplir la mission. Et si les valeurs sont bien rédigées, elles forment au moins la trame d’un code de conduite permettant aux gens de réussir chez vous.

Par exemple, l’une de nos valeurs est l’intégrité : nous n’avons jamais deux discours différents sur la situation chez Garner. Comment traduire cela, qui est hautement conceptuel, en comportements du quotidien ?

Au niveau du CEO, c’est très clair, mais qu’est-ce que cela veut dire pour un manager de proximité ? Nous l’avons défini : du point de vue des comportements, comment décline-t-on ce squelette en cartographie des comportements attendus, à chaque niveau, pour réussir sur le plan culturel ?

David Rice : Comment détectez-vous quand quelqu’un pense être aligné avec la culture mais que ses comportements prouvent le contraire ? Que faites-vous ensuite ?

Valentina Gissin : Cela vient souvent de plusieurs sources. Les managers nous disent : « On a recruté quelqu’un, est-ce un bon fit culturel ? » ou « Que faire ? »

En général, le premier signal, c’est une difficulté à recevoir des retours. Que ce soit leurs standards élevés, la qualité de leurs feedbacks, ou leur empathie, ces éléments émergent plus tard, alors que la faculté à accepter un feedback thématique se voit vite. Ainsi, si soit le manager, soit quelqu’un nous alerte : « Cette personne réagit de façon agressive ou défensive aux feedbacks. »

Nous impliquons alors le manager : « C’est à vous d’intégrer vos nouveaux collaborateurs dans l’entreprise, y compris sur la culture. Nul n’arrive parfait, car notre culture est inhabituelle, et oui, nous faisons une partie de l’intégration culturelle, mais nous donnons aussi aux managers un guide plus large. Vous devez enseigner aux gens comment réussir dans la culture Garner. »

Ainsi, nous aidons les managers à exceller dans la détection et l’accompagnement des gens qui s’intègrent à la culture, en faisant le tri entre les erreurs de casting et ceux qui pourraient s’adapter.

David Rice : J’imagine que pour des managers venant d’environnements très différents, il doit y avoir une période d’ajustement et d’apprentissage.

Valentina Gissin : Oui. Et nous les accompagnons. Nous avons une vraie formation pour les managers, obligatoire lors de leur arrivée, puis nous les accompagnons de façon rapprochée au fil du temps.

David Rice : On teste souvent le fit culturel lors du recrutement, mais vous avez adopté une approche plutôt « ne pas demander, tester ». À quoi cela ressemble-t-il concrètement et qu’avez-vous appris en mettant cela en pratique ?

Valentina Gissin : Je pense que personne n’a encore parfaitement cracké l’entretien, même si on fait mieux qu’en étant seulement sur l’approche basée sur les comportements.

Sur la culture, les questions classiques sont des pièges faciles : il est aisé de répondre en surface, et tout aussi facile pour l’intervieweur de pointer cette superficialité. On donne alors un vrai retour constructif à la personne, pendant l’entretien, de façon empathique : « Je veux t’aider à comprendre, mais ceci n’était pas une bonne réponse pour telle et telle raison. Je veux que tu approfondisses ça et ça. »

C’est l’un des grands changements que nous avons opérés. Ce système rend impossible à quelqu’un de prétendre découvrir la culture de feedback après coup, car elle s’expérimente dès le processus de recrutement. Certains candidats se rétractent après cet entretien, ce qui est le but : si une culture du feedback direct te gêne dès l’entretien, tu ne seras sans doute pas à l’aise chez nous.

David Rice : Oui, j’imagine que cela en surprend plus d’un.

Valentina Gissin : Les réactions sont diverses. Beaucoup apprécient vraiment et trouvent cela rafraîchissant et honnête. Mais parfois, des candidats très expérimentés, 25 ans dans le secteur, se retrouvent face à l’ancienne cheffe de cabinet du CEO, très influente chez Garner mais qui ne semble pas l’être dans le secteur santé… et elle les challenge vraiment sur leurs idées ou leur feedback, ce qui les dérange : « Mais que se passe-t-il ici ? »

David Rice : J’adore parce qu’on traverse souvent tout le parcours d’entretien en apprenant… rien ! Tu n’apprends qu’à bluffer. Là, vous offrez aux gens quelque chose de concret : « Qu’ai-je appris ? » Cela apporte bien plus de valeur à l’entretien pour le candidat.

Valentina Gissin : Je pense aussi. Ce n’est pas aussi intense que les entretiens que je menais chez Bridgewater où, à la fin, les gens disaient : « Je vous dois combien pour cette séance de thérapie ? » ou « Je ne veux plus jamais voir ces gens ! »

David Rice : Oui, mais maintenant, à l’arrivée, ils sont au courant de la culture car ils l’ont vécue dès l’entretien. Mais comme tu l’as dit, la franchise reste un enjeu, et ceux venant de milieux plus traditionnels doivent s’adapter.

Comment les accompagnez-vous dans cette adaptation ?

Valentina Gissin : Mon équipe intervient bien sûr, mais nous agissons aussi sur les managers, afin qu’ils montent en compétence sur l’intégration culturelle. Nous faisons une formation culturelle bien plus poussée que dans la plupart des entreprises de notre taille : le jour 1, vous avez une présentation générale et un aperçu de la culture. Ensuite, dans les 30 premiers jours, une séance approfondie sur la culture, la performance et nos compétences culturelles et le processus de gestion de carrière.

Nous organisons aussi un atelier d’étude de cas culturels, avec des situations réelles nuancées, suffisamment pointues pour que, si on vient de l’extérieur, on se demande : « Comment la culture Garner s’applique-t-elle ici ? » Après deux ans, c’est évident. Mais pour les nouveaux, il faut vraiment se triturer l’esprit, ce qui est plus formateur qu’un simple cours magistral. On ne montre pas que des bons exemples, mais toute la gamme, et à chacun d’identifier le bon et le moins bon.

On travaille sur une version 2.0 de ce module, entre trois et quatre mois après l’arrivée, avec des études de cas plus complexes et où l’on sollicite des feedbacks plus profonds.

David Rice : C’est très intéressant et semble intense. Comment mesurez-vous l’impact et l’efficacité de cette intégration sur les nouveaux venus ?

Valentina Gissin : Nous suivons cela de près, et même si nous sommes une équipe « People » non traditionnelle, j’aime toujours les vieux sondages courts. Les questions ne sont pas toujours liées à l’engagement, parfois plus à la performance, mais elles permettent de sonder le ressenti même indirectement. Nous mesurons si les gens fonctionnent selon la culture, en leur demandant directement puis à travers quelques questions plus « piquantes » : « Opérez-vous toujours selon la culture ? Donnez-vous aux autres un retour s’ils ne respectent pas la culture ? »

Si quelqu’un répond qu’il vit la culture mais n’ose pas remonter un écart, ou n’intervient pas s’il constate un travail en deçà, même à trois niveaux hiérarchiques au-dessus, alors on sait qu’il n’a pas encore intégré la culture. Il reste alors du travail pour nous.

David Rice : On discutait tout à l’heure, tu as mentionné Bridgewater, et la façon dont tu as importé certains éléments de cette culture, mais en les corrigeant, ce que je trouve intéressant. Quelles parties as-tu laissées de côté ?

Valentina Gissin : Beaucoup ! Ce fut une expérience incroyable : pour ceux chez qui ça fonctionnait, c’était parfait – pour moi aussi. Je ne suis pas fière de tout ce qui s’y est passé, mais j’y ai énormément appris. On sort forcément étudiant de la culture si on s’y intéresse, en se demandant ce que l’on veut garder et ce que l’on veut laisser.

Bridgewater a été présentée dans « The Fearless Organization » comme l’un des lieux les plus sûrs psychologiquement grâce à cette culture du franc-parler et du « truth to power ». Et pourtant, pour certains, c’était tout l’inverse, très insécurisant.

Le vrai enjeu pour moi était : comment concilier cela ? Comment garder les bons aspects sécurité psychologique et laisser de côté tout ce qui annulait cet objectif de base ? Quand je suis partie, c’était vraiment plusieurs choses.

Oui, on pouvait parler franchement à tous les échelons, mais parfois le pouvoir répondait en te démontant point par point : « Voici 90 raisons pour lesquelles ton raisonnement est faux », puis te valider dans le système comme « mauvais penseur conceptuel », et tu restais ainsi catalogué à vie ! J’ai donc retenu qu’il fallait récompenser la voix, indépendamment de sa forme. Ça, c’est un point clé.

Un autre aspect : chez Bridgewater, le but était d’évaluer les gens sur des attributs fixes (par exemple la pensée conceptuelle), pas sur leur potentiel de développement. Donc, le système de feedback, bien que tourné vers le développement, restait ancré sur une mentalité figée : il fallait connaître le plafond des gens pour les placer dans tel ou tel poste, mais pas tant les faire progresser. Cette distinction, entre feedback pour évaluer (fixe) et feedback pour développer (croissance), est capitale selon moi.

David Rice : Excellent. Ce fut une discussion fantastique.

Avant de conclure, aimerais-tu dire où les auditeurs peuvent te contacter, ou mettre en avant ce que tu fais ? Vas-y.

Valentina Gissin : Oui, absolument. À tous les professionnels RH, regardez Garner : cela peut vous faire faire beaucoup d’économies sur vos avantages, et c’est l’un des dispositifs les plus incroyables et en forte croissance. Et vous pouvez toujours me retrouver sur LinkedIn pour voir ce que je deviens. Voilà !

David Rice : Enfin, sur notre podcast, nous avons pour tradition que l’invité me pose une question. Je te laisse la parole : pose-moi la question de ton choix.

Valentina Gissin : Oui. Quelle est ta question préférée en entretien, et pourquoi ?

David Rice : Oh là là ! Je souris toujours face à ces questions abstraites du style « Quelle créature de l’espace seriez-vous ? ». En fait, ce que je préfère, c’est lorsqu’un recruteur s’est vraiment intéressé à mon parcours, et me demande par exemple « Comment as-tu obtenu X ? », ce qui me permet d’expliquer mon raisonnement stratégique. On part d’un exemple concret qu’on partage, et ça me met à l’aise comme candidat : l’entretien devient focalisé, je me perds moins, je suis dans le concret.

Valentina Gissin : Celles où l’on creuse vraiment la réflexion, pas juste…

David Rice : Oui. Mais pas des trucs du genre « créature de l’espace » ou « que feriez-vous dans un sous-marin qui manque d’oxygène ? » Je préfère ne jamais avoir à le découvrir !

Valentina, ce fut un plaisir. Merci d’être venue, et à bientôt.

Valentina Gissin : Merci à toi, ce fut un très bon moment.

David Rice : Chers auditeurs, si ce n’est déjà fait, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe pour vous inscrire à la newsletter.

Et d’ici là, réfléchissez à ce que pourrait être une culture de la franchise.