Comment les leaders peuvent instaurer un cadre pour une croissance intentionnelle

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Claire Chandler : Vous n'êtes pas seul à penser que vous devez prétendre tout savoir. Et je suis là pour vous dire que votre équipe sait déjà que vous ne savez pas tout, car petit spoiler, vous êtes humain.

David Rice : Bienvenue sur le podcast People Managing People. Notre mission est de construire un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des environnements de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, David Rice. Mon invitée aujourd'hui est Claire Chandler. Elle est l'auteure de "Growth on Purpose" et conseillère en leadership exécutif. Nous allons parler du livre et de la façon dont les leaders peuvent instaurer un cadre pour une croissance intentionnelle.

Claire, bienvenue.

Claire Chandler : Merci, David. C'est un plaisir d'être ici.

David Rice : Parfait. Pour commencer, parlez-nous un peu de vous, de votre carrière au fil des ans. Qu'est-ce qui vous a motivée à écrire Growth on Purpose ?

Claire Chandler : Cela semble être une question simple, mais c'en est une complexe, n'est-ce pas ? Cela fait un certain temps que je fais ce métier. Je me considère comme une survivante de l'entreprise.

Je suis aussi une survivante du cancer, mais cela est presque accessoire aujourd'hui dans mon histoire. J'ai passé les 20 premières années de ma carrière dans des grandes entreprises américaines, puis après mon court combat contre le cancer—je suis aujourd'hui en rémission, heureusement—j'ai quitté le monde de l'entreprise en 2011 et j'ai utilisé cette expérience pour me propulser vers l'inconnu entrepreneurial.

Deux ans plus tard, en 2013, j'ai fondé ma société, Talent Boost, et je me suis spécialisée dans le conseil aux grandes organisations sur la façon d'attirer, de retenir, d'engager et de faire grandir les bons talents afin qu'ils fassent eux-mêmes croître votre entreprise.

David Rice : Je veux parler du livre. Entrons dans le vif du sujet. Dans le livre, vous commencez par expliquer comment évaluer la valeur de son entreprise.

Et vous étudiez cela à travers une équation comme : valeur de l'entreprise = bénéfice x multiple. Le bénéfice est assez simple à comprendre, mais expliquez-nous ce que vous entendez par multiple et le rôle que jouent les actifs immatériels dans la valeur de l'entreprise, particulièrement dans l'économie actuelle.

Claire Chandler : Oui, il est toujours intéressant de faire ces calculs. Car chaque entreprise, même une organisation à but non lucratif, doit connaître ses chiffres. Quand vous pensez aux actifs tangibles, vous imaginez, les tuyaux, les immeubles, les équipements, le capital financier, les produits pour lesquels une entreprise est reconnue. Et à l'époque de l'économie industrielle, cela représentait jusqu'à 95% de la valeur de n'importe quelle entreprise—leurs actifs fixes, tangibles, matériels, n'est-ce pas ?

Eh bien, aujourd'hui, ce n'est plus vrai. Ce sont les actifs immatériels qui représentent environ 75% de la valeur d'une entreprise, encore plus dans les sociétés de services. Il est donc important de comprendre que c'est là que réside la magie du multiple. Comme vous l'avez dit, le bénéfice reste assez simple.

Si vous souhaitez augmenter votre bénéfice, il faut soit réduire les dépenses soit augmenter le chiffre d'affaires. C'est assez binaire. Mais du côté du multiple, c'est là que les organisations performantes et à la croissance durable se distinguent. Car elles comprennent que ces actifs immatériels—et on parle ici de votre marque, de vos services, votre propriété intellectuelle, votre savoir interne, votre capital humain par opposition au capital financier—

Tout cela, ce sont des cartes surprises au fond, et beaucoup de gens pensent qu'on ne peut pas les mesurer, mais c'est faux. Et comme ils représentent la majorité de la valeur de l'entreprise, il est essentiel de les entretenir de façon intentionnelle.

David Rice : Absolument.

Dans le livre, vous évoquez la mesure de la culture, en expliquant qu'il y a des indicateurs importants à suivre, comme le taux d'attraction, le taux de rétention, l'engagement, et le taux de mobilités internes.

Je suis curieux, pouvez-vous expliquer comment vous abordez chaque indicateur et quels outils vous ont semblé les plus pertinents pour donner des informations fiables à partir de ces métriques ?

Claire Chandler : Oui, tout à fait. Généralement, lorsque je travaille avec un client, c'est par le biais des ressources humaines ou de l'organisation des personnes.

Ce n'est pas systématique, mais c'est souvent le point de départ. Et les RH sont fières d'elles, elles découvrent les analyses de données. Elles ont réalisé qu'elles devaient connaître leurs métriques pour vraiment guider l'entreprise dans la bonne direction.

Elles sont donc devenues obsédées par les indicateurs. Elles se sont mises à tout mesurer et à tout analyser. Ce que j'essaie de leur inculquer—et c'est ce sur quoi je mets l'accent dans ce chapitre du livre—c'est : vous n'êtes pas obligés de tout mesurer simplement parce que la donnée existe.

Il faut vraiment se concentrer sur ces quatre indicateurs clés : donc, quel est votre taux d'attraction ? Quel est votre taux de rétention ? Beaucoup traduisent cela par taux de turnover, mais voyons-le autrement. Quel est votre taux d'engagement ? Et enfin, comme vous l'avez dit, quel est votre taux de mobilité interne ou d'embauche interne ?

Ces quatre métriques s'alimentent mutuellement. Vous ne pouvez pas améliorer votre mobilité interne ou votre taux de remplissage interne si vous ne réussissez pas les trois premiers indicateurs : attirer les bons talents, les retenir plus longtemps et les engager davantage afin qu'ils soient plus productifs et aident à faire progresser l'entreprise.

Pour les organisations qui ne savent pas par où commencer—peut-être n'ont-elles pas encore toutes ces données ou alors elles ont les chiffres mais pas de référence—ma préférence va généralement vers Gartner. McKinsey, bien sûr. Deloitte, et d'autres grands noms. Mais pour tout ce qui concerne la mesure des actifs immatériels, particulièrement le capital humain, qui crée toute la valeur de l'entreprise, Gartner est un excellent point de départ si vous commencez de zéro.

David Rice : Et en termes d'outils, permettez-moi de poursuivre. Selon vous, comment les sociétés que vous avez vues exploitent-elles ces outils ? Parce qu'on dirait qu'entre les SIRH, les ATS, etc., il existe une multitude d'outils capables de collecter beaucoup de données. Et comme vous le dites, tout le monde devient obsédé par les métriques.

Quel est selon vous le niveau d'efficacité de ces outils dans leur transformation en actions concrètes ?

Claire Chandler : Oui, c'est une question fondamentale. Je pense que, ces dernières années, la plupart des entreprises ont progressé sur l'extraction et l'analyse de leurs données à partir de leurs systèmes, qu'il s'agisse d'un SIRH ou de bons vieux fichiers Excel. Elles mesurent davantage.

La clé, maintenant, c'est : comment traduisons-nous cela en action ? Comment utilisons-nous la donnée ? J'ai parlé d'analytique—c'est là que se trouve le vrai virage pour la plupart des RH et des entreprises. Comment ne pas simplement s'assurer que la donnée soit de qualité/lisible car tout le monde le sait, données erronées = résultats erronés.

Mais comment transformer cela en véritables informations exploitables pour orienter les décisions ? C'est à cela que se heurtent beaucoup de partenaires RH : maintenant que je vois les données et que je commence à les comprendre, comment m'en servir pour guider l'entreprise ?

C'est au RH de faire ce travail, car s'ils veulent être considérés comme de véritables partenaires de l'entreprise, et pas juste la personne qui arrive avec un clipboard pour licencier quelqu'un, ils doivent maîtriser le sujet. Ils doivent comprendre ce que disent ces chiffres, et les situer dans le contexte de l'entreprise.

Je pense que les RH ont l'obligation essentielle d'apporter les informations concernant les gens, les talents et la culture dans un contexte compris par l'entreprise. Tout cela est crucial, et cette capacité fait, selon moi, partie des principales compétences dont on aura besoin dans les RH de demain.

David Rice : Oui, c'est bien dit, car vous pouvez garantir la qualité en entrée, mais avoir une qualité en sortie nécessite d'associer l'insight à l'action.

Claire Chandler : Si cela ne génère pas de décisions, de meilleures décisions, plus informées par la donnée, alors cela ne fait que créer davantage de bruit.

Et comme tout professionnel RH pourra vous le dire, ils vous diront qu'ils sont trop occupés pour cela. Il faut donc cibler ce qui permettra vraiment de faire la différence. Et cela, on ne l'a qu'avec de meilleures informations.

David Rice : Absolument.

Dans le livre, vous parlez des quatre P de la culture : personnes, processus, purpose (but, raison d'être) et performance. En tant qu'ancien journaliste, j'aime beaucoup ce cadre, car il évoque le qui, le quoi, le pourquoi, le comment. Mais vous conseillez de ne pas construire des initiatives autour des personnes, du processus ou de la performance.

Expliquez-nous pourquoi, et où les dirigeants devraient plutôt focaliser leur énergie.

Claire Chandler : J'adore la façon dont vous posez la question, car, en sortant de l'université, j'ai cru, pendant environ 10 minutes à l'âge adulte, que j'allais devenir journaliste. J'avais dirigé le journal de mon école, et je rêvais de devenir une grande reporter ou écrivaine.

Donc je comprends parfaitement ce regard sur les quatre P. Imaginons un diagramme de Venn, avec personnes, processus et performance dans trois cercles distincts. Le problème, c'est que si on ne se focalise que sur un seul de ces cercles, on va diverger au lieu de converger.

C'est-à-dire, mettez un DAF, un DG, un COO et un DRH dans la même pièce avec le même défi. Le DRH va se concentrer d'abord sur les personnes, le DAF sur la performance financière brute et le COO, peut-être sur la performance, mais surtout sur le processus pour y parvenir, n'est-ce pas ?

Le souci, si chacun ne voit le problème qu'à travers son prisme, c'est que, sauf immense coup de chance, vous allez créer des silos au lieu de faire converger tout le monde. Or, les silos sont la mort et, pourtant, le reflet de toute grande organisation en croissance.

L'antidote, c'est de se concentrer sur le point de convergence : le but, la raison d'être, le purpose. Et avant que la moitié de votre audience ne décroche en pensant que c'est trop flou, je vous dis : si vous ne mettez pas le but en premier lieu, vous n'obtiendrez jamais l'alignement entre les RH, la finance et les opérations. Vous n'attirerez probablement pas, ni ne retiendrez ou engagerez, les bons talents pour atteindre vos objectifs.

Donc la clé, c'est de placer le purpose au centre, et de laisser cela guider vos décisions et influencer les trois autres axes.

David Rice : Oui, c'est un très bon moyen de garder l'entreprise focalisée sur sa mission et son objectif global. J'aime beaucoup ce cadre.

Je vais faire quelque chose d'un peu différent. J'ai toujours pensé intégrer une pause au milieu de l'interview, alors j'aimerais vous poser une question façon "questions éclair". Quel est le pire exemple que vous ayez vu d'un manager gérant mal la communication ?

Claire Chandler : C'est une question qui me fait réagir, car il y en a tant—rappelez-vous que je suis une survivante de l'entreprise ! Si je conseille aujourd'hui les entreprises, c'est justement parce que j'ai vécu ce qu'elles vivent et vu à la fois des leaders inspirants et d'autres qui ne comprennent rien.

Il y a une histoire que je raconte dans le livre, qui date de plusieurs années, mais laissez-moi vous parler de la plus récente. J'ai entendu parler il y a quelques semaines d'un DG qui s'asseyait avec un membre de son équipe de direction pour procéder à un licenciement.

Et il a commencé la conversation par : "Ça va être une très mauvaise journée pour vous." J'ai trouvé cela incroyablement affligeant comme entrée en matière.

David Rice : Cela va sûrement mettre son interlocuteur à l'aise...

Claire Chandler : Totalement. Quel moyen de créer une culture et un espace sûr pour une conversation où, dès le départ, on sait déjà que c'est fini, qu'il faut rendre ses affaires, etc.

Mais commencer ainsi, surtout à ce niveau de responsabilité, c'est consternant. Et c'est très révélateur d'une culture complètement ratée.

David Rice : C'est sûr que c'est le meilleur moyen de déclencher chez l'autre une avalanche de pensées anxieuses.

Claire Chandler : Oui, bonjour le mode panique/fuite. La manière dont on encadre une telle conversation détermine tout ; au lieu de dire simplement "J'aimerais qu'on discute aujourd'hui, ouvrons la conversation..."

Mais débuter par "cela va être une très mauvaise journée pour vous", c'est tout ce qu'il ne faut pas faire. C'est un exemple typique d'une culture toxique.

David Rice : Oui, cela m'aurait aussi bouleversé, ayant déjà vécu ce genre d'expérience.

Pour revenir au livre, le modèle Growth on Purpose repose sur quatre piliers : aspiration, conscience, accélération et alignement. Pouvez-vous nous expliquer chacun de ces piliers et pourquoi ils s'enchaînent dans cet ordre ?

Claire Chandler : Oui, bien sûr. À l'instar des indicateurs—ce n'est pas un hasard, d'ailleurs, car ils en découlent—ces piliers se construisent l'un sur l'autre. Ce sont vos passages obligés, à respecter dans cet ordre, pour permettre à votre organisation de réaliser pleinement sa stratégie de croissance.

Donc, les quatre piliers sont les quatre A. Vous connaissez déjà les quatre P. J'aime beaucoup l'allitération : j'étais une apprentie-journaliste ! Premier pilier : l'aspiration. Vous évoquiez la mission de l'entreprise, la raison d'être entre personnes, processus et performance.

C'est vraiment le moment clé du "ne passez pas par la case départ sans vous l'approprier", surtout dans un marché qui favorise les candidats. Les gens montrent leur adhésion (ou non) à votre mission par leur engagement, leurs commentaires dans les enquêtes internes, ou tout simplement en faisant le strict minimum.

Cela montre que certains talents cherchent à partir. Il faut donc absolument réussir l'étape de l'aspiration en donnant une vraie raison d'y croire aux bons profils. Nous ne sommes plus dans un modèle autoritaire ni une économie industrielle dominée par les actifs matériels.

Notre économie est désormais basée sur la connaissance, l'investissement individuel, l'innovation et l'engagement du salarié. Donc il est capital d'avoir ce premier pilier. Il ne s'agit pas de payer cher une agence pour une belle phrase à afficher au mur. Il s'agit de creuser le sens profond de ce que vous voulez accomplir et de le rendre suffisamment attractif pour rallier les bonnes personnes. Rafraîchissez votre mission, votre vision, vos valeurs.

Si vous ne savez même plus où elles sont affichées, ce n'est pas bon signe. Consultez vos équipes, la direction, les collaborateurs, pour retrouver cette cohérence et ce sens.

Pourquoi votre société compte-t-elle ? Il faut absolument bien démarrer par ce pilier. Deuxième pilier : la conscience, et j'appelle cela la conscience de soi. Vous avez recruté les bons talents, mais comment les retenir ? Cela passe par la création d'une culture où chacun a le sentiment d'avoir sa place.

Cela veut dire offrir à chacun des opportunités de développement qu'il peut suivre à son rythme. Autrefois, on disait "si vous cherchez à développer tout le monde, vous n'allez développer personne"—je l'ai moi-même cru à l'époque où je dirigeais le développement chez un grand groupe. Mais ce n'est plus vrai aujourd'hui, avec la technologie, la flexibilité et le travail hybride.

Si vous ne fournissez pas au moins des formations de base à chaque collaborateur, vous allez les perdre—et passer à côté de pépites cachées plusieurs niveaux en-dessous de vous dans l'organigramme. Le pilier de la conscience est donc fondamental, car il favorise la rétention et l'engagement en donnant aux individus une vraie opportunité de piloter leur évolution.

Troisième pilier : l'accélération, et plus précisément l'accélération de la confiance. Comme la culture, la confiance est au fondement de tout : pas de croissance sans elle, pas d'équipes soudées ni de collaboration vraie. Si la confiance manque, vous observez du désengagement, des conflits, des incidents sociaux à répétition.

Il faut donc renforcer les dynamiques d'équipe, rassembler les gens de façon authentique, où les leaders donnent l'exemple. J'ai animé des séminaires où le dirigeant participe avec ses équipes, ce qui change tout. À l'opposé, il y a ceux qui pensent que donner leur accord à la dépense suffit.

La vraie différence, c'est une direction qui s'implique vraiment dans la transformation culturelle, au lieu d'adopter une posture distante. Cimenter ce pilier permet de créer une vraie cohésion. Quatrième pilier : l'alignement, sur ce qui importe vraiment. L'alignement se construit une fois les trois premiers piliers posés ; on ne peut pas le bâcler. Beaucoup de clients me demandent d'abord un séminaire de planification stratégique, et je leur dis toujours : oui, mais cela ne vient qu'après avoir travaillé la cohésion d'équipe et la confiance.

Ce n'est qu'ensuite que l'on peut relier concrètement les rôles et compétences de chacun à la mission de l'organisation, et aligner la stratégie talents sur la stratégie de croissance.

Voilà pourquoi il est indispensable de respecter l'ordre : impossible de passer directement à l'alignement ou d'aller plus vite, faute de quoi la plus brillante des stratégies de croissance échouera.

David Rice : Plus loin dans le livre, vous revenez sur l'accélération, et l'importance de la confiance pour le leadership. C'est un chapitre difficile car la confiance est longue à bâtir mais se perd très vite. Où, selon vous, les leaders échouent-ils le plus souvent à gagner la confiance de leurs équipes, et comment la perdent-ils plus couramment ?

Claire Chandler : Il y a quelques années, je dînais avec le COO d'une grosse organisation cliente. Notre relation était strictement professionnelle, mais l'idée était de renforcer ce lien humain que je recommande avant tout : trouver des points communs.

Et spontanément, au fil du repas, il a confié : "Certains leaders de mon équipe ne me font pas confiance, et je ne comprends pas pourquoi." On a exploré ce sujet ensemble, et on s'est rendu compte qu'il avait vraiment du mal à admettre ce qu'il ne savait pas. Je l'ai rassuré : il n'est pas le seul à croire qu'il doit tout savoir.

Or, son équipe sait parfaitement qu'il ne sait pas tout, car il reste humain. Et c'est bien pour cela qu'on a une équipe : personne n'est censé tout faire tout seul ni tout savoir.

Le pire moyen de perdre la confiance est d'oublier qu'il faut d'abord être authentique. À l'inverse, certains essaient de copier le style d'un leader charismatique alors qu'ils ont un style différent, et c'est la recette du désastre. J'ai déjà eu des dirigeants humbles et motivés par la raison d'être me dire : "Je ne suis pas charismatique, comment motiver mon équipe ?" Je leur réponds : si ce n'est pas naturel chez vous, ne vous forcez pas.

On bâtit la confiance en étant d'abord soi-même, authentique et humain. Les leaders surcompensent parfois et pensent devoir feindre la confiance en soi. Mais il y a une limite entre confiance en soi et sur-jeu narcissique. Je les invite alors à se demander : quand avez-vous changé d'avis pour la dernière fois sur la suggestion d'un collègue ? Si la réponse ne vient pas, c'est inquiétant.

David Rice : Oui, c'est révélateur.

Claire Chandler : Tout à fait.

David Rice : Dans ce même chapitre, vous évoquez l'importance de récompenser la collaboration horizontale pour inciter les équipes à travailler au-delà de leur silo. Avez-vous un exemple réussi et qu'a-t-il fallu changer comme mentalité ou philosophie ?

Claire Chandler : C'est commun : aucune organisation ne veut créer des silos, mais la croissance entraîne inévitablement de la bureaucratie. Souvent, on définit les objectifs par division, par équipe, etc.

Pour en sortir, il faut d'abord changer les mentalités, avant même de changer les processus. Lors de séminaires, je pose dès le départ la règle suivante : vous pouvez défendre votre périmètre, mais pensez horizontal. Je prends l'exemple de la NASA ou SpaceX : avant chaque lancement, ils font un tour de table go/no-go, et un seul no-go arrête tout.

David Rice : Je ne savais pas.

Claire Chandler : Il suffit d'un seul non. Alors pourquoi l'entreprise fonctionnerait-elle différemment ? J'explique cela aux équipes dirigeantes. Elles se plaignent que leurs managers ne collaborent pas, mais je leur demande alors : comment sont-ils récompensés ? Silence... Bien sûr, il est plus simple de mesurer verticalement, mais cela freine la croissance.

Il faut donc absolument penser horizontal, comprendre que c'est vital, puis ensuite modifier les processus pour accompagner cela.

David Rice : Absolument.

Avant de terminer, dites-nous où l'on peut vous retrouver pour en savoir plus sur vous et vos activités.

Claire Chandler : Avec plaisir. Merci déjà d'être un si bon hôte. Je suis très enthousiaste pour mon dernier livre, Growth on Purpose. Pour s’informer ou obtenir le livre, il suffit d’aller sur growthonpurpose.com.

Il y a un bouton qui mène directement vers la page Amazon, et aussi un bouton pour passer un test gratuit afin d’évaluer sa propre préparation à la croissance intentionnelle. Un rapport très détaillé est généré avec des recommandations personnalisées.

C’est le principal site web. Pour en savoir plus sur moi : ClaireChandler.net pour ma marque personnelle, TalentBoost.net pour ma société. Et bien sûr, sur LinkedIn : j'y suis très souvent.

David Rice : Top, j’aime beaucoup le scorecard gratuit. Tous les RH adorent un bon scorecard.

Claire Chandler : Toujours !

David Rice : Petite tradition ici : c’est à votre tour de me poser une question. Sur n’importe quel sujet.

Claire Chandler : J’aimerais rester sur le thème, si cela ne vous dérange pas, et j’aimerais savoir ce que l’expression "croissance intentionnelle" vous évoque, ce que cela signifie pour vous et votre entreprise ?

David Rice : J’ai travaillé dans plusieurs startups où la croissance était anarchique, incontrôlable, ou alors où l’entreprise a voulu aller trop vite vers des objectifs auxquels elle n’était pas préparée. Ce que l’expression m’inspire, c’est l’idée même de concentrer l’entreprise sur ses forces, d’en tirer parti pour avancer vers le but voulu, et ainsi aider chacun à mettre à profit ses compétences et sa passion pour la mission.

Cela demandera de convaincre les gens d’essayer de nouvelles choses, d’acquérir de nouvelles compétences, d’aller là où ils n’auraient pas pensé aller. Réussir cette transition dépend d’un vrai cadre méthodologique et d'une philosophie de management adaptées.

C'est pourquoi je voulais vous recevoir ici.

Claire Chandler : J’adore tout cela. C’est la clé. Je suis heureuse que vous l’ayez compris, au-delà du titre et dans le contenu du livre. Merci pour votre accueil et de m’avoir permis de partager ce moment.

David Rice : Merci d’être venue, ce fut un vrai plaisir.

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