Comment gagner la bataille de la montée en compétences en investissant dans votre ressource la plus précieuse

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Becca Banyard : Les recherches indiquent que 70 % des employés ne maîtrisent pas les compétences nécessaires à leur poste, ce qui souligne un besoin important en initiatives de montée en compétences. Mais comment les organisations peuvent-elles s’assurer que leurs efforts pour combler ces lacunes soient à la fois efficaces et inclusifs pour tous leurs collaborateurs ?

Bienvenue sur le People Managing People Podcast. Notre mission est de bâtir un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des entreprises heureuses, saines et productives. Je suis votre hôte, Becca Banyard !

Aujourd'hui, je suis accompagnée de Kristy McCann Flynn, cofondatrice et PDG de SkillCycle, une plateforme de développement des talents axée sur l'apprentissage. Ensemble, nous explorerons les avantages de la montée en compétences, les stratégies pour identifier les nouveaux métiers émergents et favoriser le développement des collaborateurs, les inconvénients des revues de performance annuelles, ainsi que l'impact du feedback continu sur la productivité et l'engagement. Restez à l'écoute.

Bonjour Kristy ! Bienvenue dans l'émission. C'est un plaisir de vous recevoir aujourd'hui.

Kristy McCann Flynn : Je suis ravie d’être ici, Becca. Merci de m’avoir invitée.

Becca Banyard : Aujourd’hui, nous allons parler de la façon dont les organisations peuvent combler les écarts de compétences en corrigeant les lacunes internes de la gestion de la performance. Mais avant tout, j’aimerais en savoir un peu plus sur vous.

Pouvez-vous nous en dire plus sur votre parcours et ce que vous faites en ce moment ?

Kristy McCann Flynn : Bien sûr, Becca, et bonjour à tous ! Je m’appelle Kristy McCann Flynn, je suis PDG et cofondatrice de SkillCycle. SkillCycle est une suite complète de gestion et développement des talents, où nous relions la gestion de la performance, l’engagement, les compétences, les aptitudes et les objectifs, le tout alimenté par notre marketplace de coaching et notre plateforme d’apprentissage.

Avant de fonder SkillCycle, j’ai travaillé 20 ans dans les ressources humaines. J’ai évolué au sein de grands groupes comme Fidelity Investments, Pearson Education, ainsi que des sociétés intermédiaires comme Constant Contact et bon nombre de startups en chemin. J’ai créé SkillCycle il y a quelques années pour de multiples raisons. D’abord, la guerre des talents, la pénurie de compétences, le « quiet quitting », tous ces termes négatifs qui sont entretenus par notre société, pas uniquement par les RH, dans cette habitude de recycler et remplacer les gens.

Cela a eu de lourdes conséquences sur la culture, l’engagement, la diversité, l’inclusion, le sentiment d’appartenance, mais aussi la productivité. Quand on ne comprend pas la valeur des collaborateurs et qu’ils sont sans cesse remplacés, ça génère une grande perte de talents, d’argent et de réputation pour l’entreprise.

C'est la première raison. La deuxième, en tant qu’ancienne acheteuse RH, j’ai utilisé de nombreux outils qui finalement m’empêchaient de bien faire mon travail. Je n’avais pas la visibilité sur les progrès, ni la connexion entre la performance réelle et les résultats tangibles côté apprentissage. Ce sont des freins pour beaucoup de professionnels RH.

J’ai donc quitté le monde de l’entreprise pour tenter de régler ces problèmes et d’éliminer cette pénurie de talents, afin de garantir à chacun un accès au développement, avec un outil vraiment pensé pour les RH, qui leur offre toute la visibilité sur la performance, l’apprentissage, l’engagement… Tout est interconnecté dans un même écosystème.

Et pour les apprenants, la possibilité de parcourir un trajet personnalisé qui relie leurs objectifs et leur rôle, afin qu’ils comprennent ce qu’ils ont à y gagner, et pourquoi. C’est mon histoire et mon parcours. Je pense que nous sommes la seule entreprise RH Tech conçue par des RH, et je suis très fière d’aider de nombreuses structures de taille intermédiaire et de grandes entreprises.

Becca Banyard : Impressionnant. Félicitations pour tout ce que vous avez accompli avec votre société et votre plateforme. J’aimerais qu’on commence en évoquant un peu le marché du travail actuel. Les choses évoluent très vite, notamment avec l’IA et d’autres technologies. Comment les entreprises peuvent-elles détecter les besoins de nouveaux métiers qui n’existent pas encore, et comment former leurs employés en conséquence ?

Kristy McCann Flynn : Excellente question, Becca. Il y a beaucoup d’avancées, ce qui est enthousiasmant, mais il faut garder certaines réserves. Les compétences techniques sont faciles à enseigner, tout ce qui touche à la technologie, aux produits, se transmet en 30 à 60 jours. Mais ce qui ne l’est pas, ce sont les « soft skills », que j’appelle pour ma part compétences durables ou humaines : gestion du changement, communication, collaboration, leadership situationnel, intelligence émotionnelle, création d’un sentiment d’appartenance... Ce sont des compétences qui nécessitent du temps, une répétition et dont les résultats doivent être visibles.

Ce n’est pas une solution ponctuelle, cela doit être une démarche permanente, en évolution constante selon la phase où l’on se trouve personnellement ou technologiquement. Tous ces outils sont censés nous aider à mieux faire notre travail, mais devenir de simples miroirs de nous-mêmes peut s'avérer effrayant si nous ne maîtrisons pas les compétences nécessaires.

Nous vivons à une époque où la technologie évolue extrêmement vite. Et pourtant, il y a toujours une guerre des talents, la « grande démission », tous ces mots négatifs, le « quiet quitting », etc. Si on veut utiliser pleinement la capacité de ces outils, il faut exploiter tout le potentiel des collaborateurs, pour que l’humain soit à la hauteur du reflet attendu par la technologie au fil de son évolution.

On a souvent tendance à mettre la charrue avant les bœufs, attendant trop de la technologie comme solution de remplacement plutôt que comme facteur d’autonomisation. Or ces outils ne remplaceront jamais l’humain ; il s’agit de nous permettre d’aller plus vite et d’éviter de consacrer des heures à des tâches fastidieuses qui pourraient être automatisées grâce à l’IA générative… Mais il reste toutes les compétences qu’il manque, et ce déficit existe depuis longtemps.

En somme, la technologie actuelle ne fait qu’augmenter la nécessité de développer les compétences humaines, au service d’un avenir qui ne soit pas déjà défaillant car les collaborateurs ne sont pas formés. Si le miroir est fissuré, il le restera. Voilà le vrai enjeu. Les organisations doivent instaurer la formation continue dans l’ADN de leur culture pour adopter une approche proactive et non réactive face aux défis à venir.

Becca Banyard : Alors, comment les organisations peuvent-elles donner à leur personnel la possibilité de fonctionner à leur plein potentiel ? Comment amorcer la montée en compétences de façon à ce que l’IA ne remplace pas les emplois, mais les soutienne véritablement ?

Kristy McCann Flynn : Encore une excellente question. Les ressources sont là, mais nous ne savons pas vraiment les activer. En RH aujourd’hui, il existe de nombreux systèmes.

En principe, que vous soyez une PME ou une grande entreprise, il vous suffit de trois ou quatre logiciels clés : votre SIRH (paie, avantages…), bouclé. Des solutions de suivi de candidatures (ATS), pour l’expérience candidat et le recrutement.

Mais quand il s’agit de formation, de gestion de la performance et de l’engagement, vous avez tout un tas d’outils fragmentés pour la performance, l’engagement, le mentorat, le coaching, la gestion d’objectifs, le contenu de formation. Tout est dispersé.

Il faut regrouper ces outils, et c’est justement ce que fait SkillCycle, au sein d’un écosystème unifié. Parce que, souvent, les feedbacks issus de la gestion de la performance ou des enquêtes d’engagement tombent dans l’oubli. Car ils ne sont pas reliés à des actions d’apprentissage réelles et concrètes.

Pourquoi donner un bulletin de notes, autrement dit une évaluation de performance, sans apporter ensuite la formation qui permettrait d’améliorer les points relevés ? C’est aberrant ! Autant dans le secondaire et le supérieur, le processus est logique, autant dans l’entreprise le développement des compétences est traité à l’envers.

Il faut valoriser ces données, c’est ce que fait SkillCycle : nous récupérons les données issues des évaluations, de l’engagement, des objectifs, de tous les retours, pour les transformer en actions de formation concrètes.

Cela permet de relier le parcours d’apprentissage personnalisé aux rôles et aux objectifs des collaborateurs, et de mesurer les progrès. Depuis 20 ans, la technologie existe mais n’a jamais vraiment fonctionné de façon intégrée pour transformer l’évaluation en actions d’apprentissage adaptées à chaque rôle.

Cela me fait peur de voir ce qui risque d’être occulté dans la mise en place de l’IA générative et consorts. Les entreprises doivent s’appuyer sur les données pour les traduire en développement pertinent applicable à chaque poste et ainsi générer la motivation nécessaire.

Et cette démarche doit être suivie et mesurée pour démontrer son intérêt. Sinon, cela se limite à des initiatives « feel good » sans réel impact, tandis que les entreprises continuent à perdre de l’argent et des collaborateurs, et donc la capacité à atteindre leurs objectifs.

Pour progresser, il faut revenir à la base : lier données et développement dans un même écosystème, et donner les moyens à chaque salarié d’avancer. Une fois cette cohésion assurée, on peut instaurer une culture de feedback et d’apprentissage continus. Rien n’est figé dans le temps, ni chez l’humain ni dans l’entreprise. Nous sommes tous dans une dynamique d’évolution permanente.

Il en va de même pour la performance et la formation. Plus la démarche est continue, mieux nous pourrons anticiper les difficultés, rester proactifs. C’est le pragmatisme qu’il nous faut aujourd’hui : nous avons toujours eu ces données, il nous restait à les connecter pour obtenir les résultats nécessaires et préparer l’avenir.

Becca Banyard : Oui, c’est très intéressant. Pour les entreprises qui veulent lancer ce cycle de feedback continu et de montée en compétences, comment faire converger les intérêts de l’employé et de l’entreprise autour du choix du parcours de formation le plus pertinent ?

Kristy McCann Flynn : Eh bien, justement, il n’y a pas besoin de consensus. Je m’explique : lorsque vous recevez du feedback dans le cadre des évaluations, prenons ton exemple, Becca. Tu es manager, appelons-le Stan. Tu dois développer tes compétences en communication.

En tant qu’employée, tu peux te demander : que dois-je faire ? Comment m’y prendre ? Qu’est-ce que ça implique ? Où trouver les ressources ? Si je n’y arrive pas, vais-je être licenciée ? Correct ? Oui. Mais on n’a plus besoin d’en arriver là. Ce qu’il faut, c’est transformer ce feedback en parcours personnalisé : voici des coachs, du contenu, un parcours d’apprentissage ciblé sur tes axes d’amélioration, suivi et mesuré pour prouver la progression.

Ce qui rallie tout le monde, c’est que c’est connecté aux objectifs. Le feedback éclaire le « comment » des objectifs. Atteindre un objectif est facile, ce qui compte c’est la manière d’y arriver. En associant feedback et développement, on supprime la nécessité de faire adhérer l’employé.

Pour lui, c’est lié à son feedback, son poste, ses objectifs, avec un bénéfice direct. Il a un cap concret, ce n’est plus flou. Il lui suffit de dire oui.

Si l’employé refuse, il n’a rien à faire dans l’entreprise car il n’a pas l’état d’esprit de croissance souhaité, mais une mentalité figée. Côté organisation, le feedback redevient vivant et moteur d’apprentissage.

Cela renforce la productivité, l’engagement, la réussite des objectifs… C’est donc vraiment du gagnant-gagnant quand on marie les données et le développement. Jusqu’ici, les systèmes étaient cloisonnés, difficiles à relier même avec mille tableaux croisés ! Que vous soyez 100 ou 100 000, c’est mission impossible.

Si on veut de l’équité dans le développement et une vision commune, il faut rassembler les données pour générer une montée en compétences alignée sur le cap de l’entreprise et des collaborateurs.

Plus de systèmes isolés qui fonctionnent chacun dans leur coin et non dans le temps. Cela a-t-il du sens ?

Becca Banyard : Oui, je comprends bien, merci d’avoir illustré avec un exemple concret. Comment les organisations peuvent-elles s’assurer qu’elles comblent les lacunes de compétences ? Par où commencent-elles pour les détecter puis y remédier ?

Kristy McCann Flynn : Eh bien, la plupart du temps, on recueille du feedback via les évaluations, malheureusement limitées à une ou deux fois par an. C’est fou d’attendre six mois ou un an pour avoir un retour sur quelque chose qu’on aurait pu améliorer depuis 364 jours… Mais dès lors que l’on instaure l’apprentissage, le feedback et l’évolution en continu,

Pour reprendre ton exemple. Tu reçois un feedback : il faut améliorer tes compétences en communication. Ce feedback déclenche la formation, mais s’inscrit aussi dans tes objectifs. Sans ces aptitudes, tu ne pourras pas atteindre tes objectifs (de chiffre d’affaires, de projet, de coût…), car savoir travailler avec clients ou collègues, communiquer, collaborer, résoudre des problèmes, c’est essentiel partout !

Ce processus devient alors automatique, tout en restant personnalisé. On constate, au fil du temps et via des outils comme SkillCycle, les progrès réalisés (feedback du manager, des pairs, du coach, voire de l’employé lui-même). Cela permet de déceler aussi d’autres manques : par exemple, après le travail sur la communication, des lacunes apparaissent en gestion du changement, une compétence cruciale aujourd’hui, quel que soit le poste.

Les données tracent alors un nouvel axe de développement. Cette boucle continue relie le développement de la personne à celui de l’organisation : il n’y a pas de succès collectif sans montée en compétences individuelles, et vice versa. C’est un effet domino.

Plus vous connectez tout cela, plus vous créez un écosystème gagnant, au lieu d’accumuler systèmes et process morcelés qui ralentissent l’agilité de l’ensemble. Les réussites individuelles nourrissent la réussite collective, qui est tributaire du développement de chacun.

Enfin, la personnalisation est clé. L’apprentissage en masse sur un même sujet comme la communication ne fonctionne pas, car tous les collaborateurs n’en sont pas au même point, n’ont pas les mêmes besoins, ne retiennent pas la même chose. Former 30 ou 50 personnes collectivement n’a quasiment aucun impact.

Il faut vraiment relier la barre de progression à la réalisation de l’entreprise et des employés, pour que chacun obtienne la formation dont il a besoin afin de produire ce qui est attendu, et que l’organisation gagne en performance et adaptabilité.

C’est tout un réseau en mouvement continu, en apprentissage continu, constamment amélioré.

Becca Banyard : J’aimerais approfondir sur la question de la personnalisation. Chaque personne n’est pas au même niveau, que ce soit en communication ou sur une autre compétence.

Comment recommandez-vous d’associer chaque collaborateur au bon parcours de formation pour atteindre le niveau souhaité ? Quelles méthodes d’apprentissage recommanderiez-vous ?

Kristy McCann Flynn : D’abord, il faut relier le feedback reçu à un itinéraire de formation personnalisé.

Comme pour la communication, il s'agit alors de répondre à tes besoins précis. Ensuite, il est essentiel de travailler le « maillon du milieu » : donner aux managers intermédiaires les compétences pour gérer vers le haut, le bas et en transverse, car ce sont eux qui définissent l’ambiance, l’efficacité et la santé de l’entreprise.

Mon conseil, peu importe la taille de l’organisation : les managers intermédiaires, hors RH, sont le cœur de l’entreprise. Leur comportement a un impact en cascade dans toutes les directions. Si vous voulez personnaliser la formation, commencez par les feedbacks et adaptez-les.

Cela semble manuel, mais nous avons automatisé tout cela avec SkillCycle. Il faut vraiment miser sur les managers : ils ont autant de responsabilités que les RH, mais avec peu de ressources et de budget, alors qu’ils sont clés pour la réussite de l’entreprise. Un employé n’écoute pas la direction, il écoute son manager. Il faut donc que les managers soient préparés.

Becca Banyard : J’aime vraiment ce que vous dites sur les managers intermédiaires, le cœur de l’entreprise. Si l’on inverse la perspective et que l’on se met à leur place, avec toutes ces responsabilités, comment peuvent-ils prendre la main sur leur parcours de développement et leur rôle ?

Kristy McCann Flynn : Les managers intermédiaires peuvent être les plus grands alliés des RH. Les RH ont autant d’employés à gérer que la direction, mais avec beaucoup moins de budget. Les managers du milieu sont souvent « coincés » : ils doivent coacher, gérer, livrer, faire de l’administratif… Comme les RH ! Plutôt que de subir ces contraintes, il faut transformer cette difficulté en opportunité.

S’appuyer sur les RH et instaurer un partenariat solide permet de demander les bons outils, de s’autonomiser et de montrer l’impact que l’on peut avoir avec la montée en compétences, en collaboration avec les RH. En RH, j’ai toujours cherché mes relais : on est une charge à la base, mais on peut devenir moteur de croissance grâce aux managers intermédiaires. En les formant à leurs rôles multiples, on devient rentable. C’est une alliance gagnante, qui permet de montrer la valeur ajoutée RH.

Pour beaucoup d’entreprises, l’apprentissage est vu comme accessoire, une « vitamine » et non une « pilule contre la douleur ». Mais quand on rate ses objectifs et perd ses talents, ça devient soudainement une vraie nécessité. Le temps presse : malgré le discours ambiant sur la récession, les besoins en compétences restent forts.

Si les sociétés n’offrent pas ces opportunités de formation, elles seront dépassées. Les deux choses les plus attendues des employés sont 1) les opportunités d’apprentissage et 2) la compétence managériale, sachant que le facteur numéro un de départ est le manager. Il faut miser dessus si l’on veut progresser, avec une formation sur mesure qui s’aligne sur la croissance de l’entreprise, et permet un retour sur investissement significatif.

L’apprentissage ne doit plus être vu comme un « plus », mais comme la clé pour retenir, engager et atteindre les objectifs. Les gagnants seront ceux qui miseront sur l’humain, les managers, les RH, et parviendront à accorder la formation et les données aux ambitions de l’entreprise. RH et managers intermédiaires peuvent être des moteurs financiers s’ils ont les bons outils en main.

Becca Banyard : C’est intéressant ce que vous dites sur le rôle des managers. Sur les trois derniers podcasts, tous mes invités ont insisté sur ce point : le manager est la raison principale pour laquelle un collaborateur reste ou part.

C’est vraiment la preuve de leur importance, notamment comme alliés RH. Pour conclure, avez-vous une anecdote RH marquante sur un partenariat avec un manager intermédiaire ?

Kristy McCann Flynn : J’en ai beaucoup, mais je vais prendre celle où j’ai fait gagner beaucoup d’argent à l’entreprise : je ne suis plus devenue un centre de coût mais bien un centre de profit. Je suis arrivée dans une organisation comme nouvelle responsable RH et agente de changement. Avant COVID, en pleine période de croissance économique. Cette entreprise, comme beaucoup, avait une mentalité de recyclage et remplacement.

En fouillant le budget, je vois que le CFO prévoit 40 % de turnover dans la prévision financière annuelle. Ce sont des millions jetés par les fenêtres. Pourquoi ? « Parce que c’est comme ça ». Mais et si je vous disais que je peux réduire ce chiffre à 30 %, voire 20 % en fixant un objectif ultra ambitieux ? Et que ça peut faire économiser et gagner beaucoup d’argent ?

On m’a demandé : « combien ça coûte ? » J’ai demandé un département, trois mois de délai, et j’ai attaqué la relation client, où le turnover était de 4 à 5 mois. On l’a allongé à 1,2 an. Au bout de trois mois, le chiffre d’affaires du service s’est envolé. Au lieu de viser 40 millions, on a dépassé les 20 millions visés et atteint les 40 millions, avec seulement la moitié de l’effectif. On a réduit le turnover à 20 %. J’ai investi 300 K dans la formation et les outils… et doublé le chiffre d’affaires.

L’alliance RH-manager a transformé le département, puis j’ai répliqué ce succès ailleurs dans l’entreprise. En croisant les budgets, j’ai aussi récupéré des lignes RH cachées ailleurs, pour mieux financer la transformation.

En RH, il faut fouiller les états financiers, identifier les opportunités, et traduire la performance RH en valeur monétaire. Trouvez vos alliés, décloisonnez les budgets : le succès RH se construit sur la preuve, la performance et des résultats concrets, et non plus sur la demande d’avoir « une place à la table » : si vous générez de la valeur, cette place vous appartient d’office.

Becca Banyard : Quelle belle anecdote pour conclure. Merci beaucoup.

Avant de se quitter, deux questions rituelles à tous mes invités. D’abord, selon vous, quel est le principal levier de bonheur des employés au travail ?

Kristy McCann Flynn : Honnêtement, même si ça paraît biaisé, j’ai une preuve concrète. Mon bureau était sollicité toutes les 20 secondes, pour des problèmes de communication, de collaboration, de relations… En développant les compétences et l’apprentissage, cette sursollicitation a disparu.

La formation offre une sécurité, une opportunité, elle dissipe la peur. L’apprentissage est le vrai remède au bien-être au travail, j’en suis convaincue.

Becca Banyard : Oui, on en voit l’impact direct !

Et pour vous, de quoi avez-vous besoin pour être une dirigeante efficace ?

Kristy McCann Flynn : Excellente question. Il faut apprendre à être moins dure avec soi-même. Maintenant que je suis PDG et plus DRH, j’ai beaucoup appris, notamment dans mes années RH où j’ai parfois été dure envers les PDG. Parfois nous n’étions pas du tout d’accord. Aujourd’hui, avec l’expérience de la DRH en plus, je peux vraiment être une bonne PDG.

Je ne veux pas perdre cette fibre RH, car c’est la base de mon leadership de PDG. Je compte la garder au cœur de mon action.

Becca Banyard : Super. Kristy, merci infiniment d’avoir partagé votre expérience. Si des membres du public veulent vous contacter ou en savoir plus, où peuvent-ils vous trouver ?

Kristy McCann Flynn : Sur skillcycle.com. Nous sommes là pour vous. Nous sommes des pros RH ayant créé une solution tech pratique pour les RH. Toute formation dont votre entreprise a besoin, c’est ici et c’est fait par et pour vous.

Becca Banyard : Parfait. Le lien sera dans les notes de l’émission.

Merci à tous nos auditeurs pour votre fidélité. Cela a été un plaisir de vous accueillir. Pensez à vous abonner au podcast, et à très vite !